图11-7　以月费营收为核心，从底端向上递增的销售人员配置结构

由于这种模式还可以进行复制，所以该公司可以持续以相同的销售模式来实现目标营收。因为当一个POD团队可以达成部分月费营收目标时，要实现更高的月费营收目标的话只需在公司成立更多的POD团队即可。

结果

随着为公司加入了POD结构的销售团队，这家公司完成了一件很关键的工作：清晰的目标指向。这种清晰既体现在公司基于月费营收的营收目标设定，也体现在POD团队为公司带来的目标可信度上。更重要的是，公司可以通过此类销售团队结构清楚地看到实现公司销售规模化增长需要采取的办法，即要想达成月费营收翻倍的目标，就要使POD团队的数量也翻倍，同时与画像客户开发相关的市场费用自然也要翻倍（见图11-8）。POD还有一个出人意料的好处是，经过实践证明，它不仅适合作为实现营收目标的基本销售配置，而且对不同垂直领域市场的适应能力也很强，所以这家公司为此还建立了针对垂直领域的POD团队来发挥他们在专业领域的主导力。它们还会因为一些特殊的事情，比如公司参与某个大图11-7　以月费营收为核心，从底端向上递增的销售人员配置结构

由于这种模式还可以进行复制，所以该公司可以持续以相同的销售模式来实现目标营收。因为当一个POD团队可以达成部分月费营收目标时，要实现更高的月费营收目标的话只需在公司成立更多的POD团队即可。

结果

随着为公司加入了POD结构的销售团队，这家公司完成了一件很关键的工作：清晰的目标指向。这种清晰既体现在公司基于月费营收的营收目标设定，也体现在POD团队为公司带来的目标可信度上。更重要的是，公司可以通过此类销售团队结构清楚地看到实现公司销售规模化增长需要采取的办法，即要想达成月费营收翻倍的目标，就要使POD团队的数量也翻倍，同时与画像客户开发相关的市场费用自然也要翻倍（见图11-8）。POD还有一个出人意料的好处是，经过实践证明，它不仅适合作为实现营收目标的基本销售配置，而且对不同垂直领域市场的适应能力也很强，所以这家公司为此还建立了针对垂直领域的POD团队来发挥他们在专业领域的主导力。它们还会因为一些特殊的事情，比如公司参与某个大型贸易展会而发挥临时作用。

图11-8　扩大POD团队，实现月费营收翻倍型贸易展会而发挥临时作用。

图11-8　扩大POD团队，实现月费营收翻倍在瞬息万变的商业环境下，我们需要

一种可以随时按照业务需求来调整销

售团队架构的方法。在瞬息万变的商业环境下，我们需要

一种可以随时按照业务需求来调整销

售团队架构的方法。多年来我们一直在从事外呼销售团队的招聘和培训工作，所以也能在第一时间了解到“千禧一代”在工作中展露的一些特质。但令人费解的是，很多资深的销售对这些特质更多是抱怨而不是接纳。到底为什么有些销售一方面能迅速应对市场变化，另一方面却对自己公司当中人才构成上的变化保有成见呢？

我们认为，“千禧一代”与众不同之处正是在于他们能够接纳新鲜事物，同时还能不断推动销售团队甚至整个公司走向更高更好的发展。“千禧一代”最显著也最容易遭受误解的品质或许就是他们总是希望承担更多的责任。

我们都听到过人们对“千禧一代”有过这样的评价，说他们在拿到第一份工作没几天就想着掌管大权，真是不知天高地厚！此外想必许多公司高管也曾对“千禧一代”在工作上的自我授权和傲慢表达过不满。

“千禧一代”之所以招致这样的评价，其背后原因可能有很多，但我们认为这种评价的出现，和这群年轻人在现实生活中对各种流程的量化能力是分不开的。他们的这种能力，不论是在电子游戏和社交媒体领域，还是在对量化数据越来越多需求的体育世界等领域，均有所体现。这一代人确实更喜欢直接明了的流程，这就是问题的关键所在。他们并不是想掌控办公室，而是想凭借可量化的行为达到可量化的结果。

只要我们能认识到这一点，就能建立起一个既鼓励“千禧一代”的这种干劲儿，又能让公司十分受益的工作环境。另外我们之所以应该认识到这一点，也是因为在这个观点背后还有一个这样的推论：即与传统的销售人员相比，工资对“千禧一代”的激励作用会更小一多年来我们一直在从事外呼销售团队的招聘和培训工作，所以也能在第一时间了解到“千禧一代”在工作中展露的一些特质。但令人费解的是，很多资深的销售对这些特质更多是抱怨而不是接纳。到底为什么有些销售一方面能迅速应对市场变化，另一方面却对自己公司当中人才构成上的变化保有成见呢？

我们认为，“千禧一代”与众不同之处正是在于他们能够接纳新鲜事物，同时还能不断推动销售团队甚至整个公司走向更高更好的发展。“千禧一代”最显著也最容易遭受误解的品质或许就是他们总是希望承担更多的责任。

我们都听到过人们对“千禧一代”有过这样的评价，说他们在拿到第一份工作没几天就想着掌管大权，真是不知天高地厚！此外想必许多公司高管也曾对“千禧一代”在工作上的自我授权和傲慢表达过不满。

“千禧一代”之所以招致这样的评价，其背后原因可能有很多，但我们认为这种评价的出现，和这群年轻人在现实生活中对各种流程的量化能力是分不开的。他们的这种能力，不论是在电子游戏和社交媒体领域，还是在对量化数据越来越多需求的体育世界等领域，均有所体现。这一代人确实更喜欢直接明了的流程，这就是问题的关键所在。他们并不是想掌控办公室，而是想凭借可量化的行为达到可量化的结果。

只要我们能认识到这一点，就能建立起一个既鼓励“千禧一代”的这种干劲儿，又能让公司十分受益的工作环境。另外我们之所以应该认识到这一点，也是因为在这个观点背后还有一个这样的推论：即与传统的销售人员相比，工资对“千禧一代”的激励作用会更小一