大机会之间的矛盾，也许正是一个苗头，提醒企业应该重新定义自己

的经营构想。不然，那些把企业带偏的所谓机会通常都会带来令企业

承受不起的风险，即企业没有能力乘胜追击，取得成功。

风险也需要分类。判断一个风险是大是小，更多的是看风险构成，

而不是看单个风险的轻重程度。

风险基本上分为四类：

·必须接受的风险，即企业特质自带的风险；

·承受得起的风险；

·承受不起的风险；

·不得不承受的风险。

几乎各行各业都有必须接受的真正的风险，只有接受这个风险，

才能继续留在行业中。对其他任何企业来说，这些风险常常都被认为

是不能容忍的。

在开发新型抗生素、镇静剂或疫苗这类全身作用的新药时，企业

带给市场的很可能不是治病良方，而是杀人利器。1960～1962年由

沙利度胺（Thalidomide）引发的婴儿致畸事件就是这样一个可怕的大机会之间的矛盾，也许正是一个苗头，提醒企业应该重新定义自己

的经营构想。不然，那些把企业带偏的所谓机会通常都会带来令企业

承受不起的风险，即企业没有能力乘胜追击，取得成功。

风险也需要分类。判断一个风险是大是小，更多的是看风险构成，

而不是看单个风险的轻重程度。

风险基本上分为四类：

·必须接受的风险，即企业特质自带的风险；

·承受得起的风险；

·承受不起的风险；

·不得不承受的风险。

几乎各行各业都有必须接受的真正的风险，只有接受这个风险，

才能继续留在行业中。对其他任何企业来说，这些风险常常都被认为

是不能容忍的。

在开发新型抗生素、镇静剂或疫苗这类全身作用的新药时，企业

带给市场的很可能不是治病良方，而是杀人利器。1960～1962年由

沙利度胺（Thalidomide）引发的婴儿致畸事件就是这样一个可怕的悲剧。另一个例子是10年前第一批给儿童接种的可致命的小儿麻痹

疫苗。在这两种情况下，我们都未能阻止悲剧的发生。我们对人体特

性了解得太少，不知道如何测试全身作用药物可能带来的整体副作

用。

弄出这么个药物对制药企业来说不啻灭顶之灾。它不仅令使用药

物的人陷入极度痛苦中，也损害了制药企业的自尊，重创了它的自信。

制药行业的各家企业如果想取得成功，必定会秉持一个信念：自己的

使命是治病救人，最起码也要帮人减轻病痛。然而，任何企业如果想

在今天的制药行业立足，就不得不承受上述风险。

就我所知，其他行业的企业没有哪家乐意接受这样的风险。

然而，各个企业都有其本身固有的其他风险，只是不如上述风险

触目惊心。

为了把握机会而损失的资金和精力都应该是承受得起的风险。如

果需要付出的资金对企业来说是输不起的，输了企业就无法生存，那

么企业就承受不起这样的机会。考量每一个风险投资项目，都应当问

如下问题：如果这笔投入全打了水漂，我们将面临的最糟情况是什么

样的？我们会被失败打垮吗？失败会削弱我们的实力并让我们永无翻悲剧。另一个例子是10年前第一批给儿童接种的可致命的小儿麻痹

疫苗。在这两种情况下，我们都未能阻止悲剧的发生。我们对人体特

性了解得太少，不知道如何测试全身作用药物可能带来的整体副作

用。

弄出这么个药物对制药企业来说不啻灭顶之灾。它不仅令使用药

物的人陷入极度痛苦中，也损害了制药企业的自尊，重创了它的自信。

制药行业的各家企业如果想取得成功，必定会秉持一个信念：自己的

使命是治病救人，最起码也要帮人减轻病痛。然而，任何企业如果想

在今天的制药行业立足，就不得不承受上述风险。

就我所知，其他行业的企业没有哪家乐意接受这样的风险。

然而，各个企业都有其本身固有的其他风险，只是不如上述风险

触目惊心。

为了把握机会而损失的资金和精力都应该是承受得起的风险。如

果需要付出的资金对企业来说是输不起的，输了企业就无法生存，那

么企业就承受不起这样的机会。考量每一个风险投资项目，都应当问

如下问题：如果这笔投入全打了水漂，我们将面临的最糟情况是什么

样的？我们会被失败打垮吗？失败会削弱我们的实力并让我们永无翻身之日吗？换言之，这个风险我们到底能不能承受得起？

因此，承受不起的风险在某种程度上与承受得起的风险互为对

立。不过还有一些承受不起的风险，它们另具特质，这里尤指那种没

有能力乘胜追击去争取最后成功的风险。

只有当风险投资项目完全失败了，这个新项目对初始资金的要求

才算到了头。如果它一切顺利，少不了还得要求追加投资。由于资金

不到位而不能趁势争取成功属于一种承担不起的风险。因缺乏知识和

市场而无法趁势争取成功也属于这类风险，风险程度同样严重，而且

更常见。

因此，在投资所有新项目之时，你都要问：我们能否一直探索直

至取得成功？我们能否筹措到资金把一家初获成功的企业发展成为一

家规模可观的大企业？我们有没有技术和营销能力抓住初始成功带来

的机会？抑或我们只是在为他人创造机会？

突破型机会是不得不承受的风险。

有个经典的例子我们曾三番五次提到，就是通用电气的经历，它

在二战后不久开始涉足原子能领域。公司的科学家和工程师众口一词，

想当然地认为要把原子能转化为一种廉价电力能源这种机会微乎其身之日吗？换言之，这个风险我们到底能不能承受得起？

因此，承受不起的风险在某种程度上与承受得起的风险互为对

立。不过还有一些承受不起的风险，它们另具特质，这里尤指那种没

有能力乘胜追击去争取最后成功的风险。

只有当风险投资项目完全失败了，这个新项目对初始资金的要求

才算到了头。如果它一切顺利，少不了还得要求追加投资。由于资金

不到位而不能趁势争取成功属于一种承担不起的风险。因缺乏知识和

市场而无法趁势争取成功也属于这类风险，风险程度同样严重，而且

更常见。

因此，在投资所有新项目之时，你都要问：我们能否一直探索直

至取得成功？我们能否筹措到资金把一家初获成功的企业发展成为一

家规模可观的大企业？我们有没有技术和营销能力抓住初始成功带来

的机会？抑或我们只是在为他人创造机会？

突破型机会是不得不承受的风险。

有个经典的例子我们曾三番五次提到，就是通用电气的经历，它

在二战后不久开始涉足原子能领域。公司的科学家和工程师众口一词，

想当然地认为要把原子能转化为一种廉价电力能源这种机会微乎其微。但通用电气还是认定，万一原子能发电技术被开发出来，生产能

源设施的大企业是承受不起被晾在一旁的风险的。于是，它投入了巨

额资金，并且调拨了一批富有成效的优质人力资源，想要“赌一票大

的”。

但是，企业为了一个不得不承受的风险付出的努力只有获得极高

的回报，这种冒险才算值得。

我们无法确保自己选择的机会是对的，但我们可以肯定除非所选

机会满足以下条件，不然肯定没选对：

·聚焦在最大限度地发掘机会，而不是尽量减少风险。

·对所有重大机会，必须系统化地通盘对其特点仔细加以考量，

而不是逐个一一考量。

·花工夫去了解哪些机会和风险适合某种特定的企业，哪些不适

合。

·在唾手可得的机会与遥远且艰辛的创新机会之间取得平衡，前

者可以改善企业现有状况，后者则将改变企业的特质。

***微。但通用电气还是认定，万一原子能发电技术被开发出来，生产能

源设施的大企业是承受不起被晾在一旁的风险的。于是，它投入了巨

额资金，并且调拨了一批富有成效的优质人力资源，想要“赌一票大

的”。

但是，企业为了一个不得不承受的风险付出的努力只有获得极高

的回报，这种冒险才算值得。

我们无法确保自己选择的机会是对的，但我们可以肯定除非所选

机会满足以下条件，不然肯定没选对：

·聚焦在最大限度地发掘机会，而不是尽量减少风险。

·对所有重大机会，必须系统化地通盘对其特点仔细加以考量，

而不是逐个一一考量。

·花工夫去了解哪些机会和风险适合某种特定的企业，哪些不适

合。

·在唾手可得的机会与遥远且艰辛的创新机会之间取得平衡，前

者可以改善企业现有状况，后者则将改变企业的特质。

***专业化、多元化、一体化

每个企业都需要有一个核心——一个自己能主导的领域，因此

每个企业都必须术业有专攻，但是每个企业也必须尽量从自己的专业

化中挖掘最大经济成果。所以，它必须依靠多元化来广采博收。

如何在这两个维度之间取得平衡，决定了企业的经营范围。

“家长杂志企业”在过去35年中一直在儿童杂志和书籍出版方面

独领风骚。1963年秋季，它收购了美国最著名的玩具零售连锁店

F.A.O.施瓦兹公司（F.A.O.Schwarz Compay），但这项举措丝毫没

改变它的专业化，反而利用了公司在专业领域的知识，实现了多元化。

联合利华也是在专业化和多元化之间平衡发展的例子。联合利华

在全球60多个国家拥有500家企业，这样的复杂程度让外部人很少能

弄清它的结构。它的经营活动五花八门，从培育含油料种子到捕鱼，

再到面向最终消费者销售各式各样的商品。然而，它同时也是一家高

度专业化的企业，主要聚焦于食品杂货的营销，从鱼类、加工食品到

肥皂和日用化学品，不一而足。我们可以从食品杂货行业所具有的高

度专业化的知识和能力的角度，来理解联合利华的任何企业，无论是专业化、多元化、一体化

每个企业都需要有一个核心——一个自己能主导的领域，因此

每个企业都必须术业有专攻，但是每个企业也必须尽量从自己的专业

化中挖掘最大经济成果。所以，它必须依靠多元化来广采博收。

如何在这两个维度之间取得平衡，决定了企业的经营范围。

“家长杂志企业”在过去35年中一直在儿童杂志和书籍出版方面

独领风骚。1963年秋季，它收购了美国最著名的玩具零售连锁店

F.A.O.施瓦兹公司（F.A.O.Schwarz Compay），但这项举措丝毫没

改变它的专业化，反而利用了公司在专业领域的知识，实现了多元化。

联合利华也是在专业化和多元化之间平衡发展的例子。联合利华

在全球60多个国家拥有500家企业，这样的复杂程度让外部人很少能

弄清它的结构。它的经营活动五花八门，从培育含油料种子到捕鱼，

再到面向最终消费者销售各式各样的商品。然而，它同时也是一家高

度专业化的企业，主要聚焦于食品杂货的营销，从鱼类、加工食品到

肥皂和日用化学品，不一而足。我们可以从食品杂货行业所具有的高

度专业化的知识和能力的角度，来理解联合利华的任何企业，无论是