3.3 使命、价值观与愿景

我们对使命、价值观与愿景并不陌生，它是在战略管理书籍中出现频率最高的名词。图3-1中M集团战略地图开头呈现的就是该集团的使命、价值观与愿景。下面详细阐述使命、价值观与愿景检讨的技巧。

1.使命公司从组建伊始，就应当承担相应的责任并履行相应的使命，所谓使命就是公司区别于其他公司而存在的根本原因或目的。它不仅是经营活动具体结果的表述，也是战略与运营应当坚持的原则。

使命有狭义和广义之分。狭义使命是以产品为导向的。例如一家准备进入AI智能咨询领域的公司可以将其使命定义为“为客户提供AI智能产品与服务”。这种表述虽然明晰了基本业务领域，即生存的目的，但是也限制了活动范围，如果未来严格按照使命经营，甚至可能剥夺公司战略发展机会。

广义的使命则是从公司实际条件出发，将使命高度提到战略角度来看，可以从经营范围开始不断地去问“为什么”，例如“为什么要提供房地产服务？”回答“为了创造美好家园”。

一个好的战略使命应当具备以下四个方面的特征：

●明确公司生存的目的；3.3 使命、价值观与愿景

我们对使命、价值观与愿景并不陌生，它是在战略管理书籍中出现频率最高的名词。图3-1中M集团战略地图开头呈现的就是该集团的使命、价值观与愿景。下面详细阐述使命、价值观与愿景检讨的技巧。

1.使命公司从组建伊始，就应当承担相应的责任并履行相应的使命，所谓使命就是公司区别于其他公司而存在的根本原因或目的。它不仅是经营活动具体结果的表述，也是战略与运营应当坚持的原则。

使命有狭义和广义之分。狭义使命是以产品为导向的。例如一家准备进入AI智能咨询领域的公司可以将其使命定义为“为客户提供AI智能产品与服务”。这种表述虽然明晰了基本业务领域，即生存的目的，但是也限制了活动范围，如果未来严格按照使命经营，甚至可能剥夺公司战略发展机会。

广义的使命则是从公司实际条件出发，将使命高度提到战略角度来看，可以从经营范围开始不断地去问“为什么”，例如“为什么要提供房地产服务？”回答“为了创造美好家园”。

一个好的战略使命应当具备以下四个方面的特征：

●明确公司生存的目的；●有宽泛性以允许创造性发展；

●明确区别于其他企业并长期有效；

●清楚明白，容易理解。

战略解码活动中，正确地描述使命的真正意义在于，通过使命可以检查战略主题和目标是否与使命保持一致，比如3M公司提倡“用创新的方法解决尚未解决的问题”，那么在设置学习成长类战略主题与目标的时候可能会有“合理化建议数量”这个指标使它的使命得到落实，而“极大限度地保持行业最低的研发创新开支”就违背了使命的要求。

2.价值观如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导总部与分子公司所有员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着他们的日常行为，并通过员工日复一日的行为表现出来。核心价值观也是用以判断公司的组织行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了公司提倡什么、反对什么。例如，宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（owership）、诚实正直（itegrity）、积极求胜（passio for wiig）和信任（trust）。

事实上，所有的企业组织都应当有自己的价值观。今天在全球化市场竞争环境下企业更应该澄清自己的价值观：是什么样的信念与精神支持着我们？当公司在不同产业与地域、国家进行战略延伸时，将面临不同的文化环境，当面对成功或挫折的时候，什么是永恒不变的●有宽泛性以允许创造性发展；

●明确区别于其他企业并长期有效；

●清楚明白，容易理解。

战略解码活动中，正确地描述使命的真正意义在于，通过使命可以检查战略主题和目标是否与使命保持一致，比如3M公司提倡“用创新的方法解决尚未解决的问题”，那么在设置学习成长类战略主题与目标的时候可能会有“合理化建议数量”这个指标使它的使命得到落实，而“极大限度地保持行业最低的研发创新开支”就违背了使命的要求。

2.价值观如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导总部与分子公司所有员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着他们的日常行为，并通过员工日复一日的行为表现出来。核心价值观也是用以判断公司的组织行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了公司提倡什么、反对什么。例如，宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（owership）、诚实正直（itegrity）、积极求胜（passio for wiig）和信任（trust）。

事实上，所有的企业组织都应当有自己的价值观。今天在全球化市场竞争环境下企业更应该澄清自己的价值观：是什么样的信念与精神支持着我们？当公司在不同产业与地域、国家进行战略延伸时，将面临不同的文化环境，当面对成功或挫折的时候，什么是永恒不变的信条？无论员工在哪里，身在国内还是远在国外我们要让他们知道什么可以做，什么不可以做；应当弘扬什么，抑制什么。只有明确了这些才有可能凝聚和引导集团全体员工向着公司设定的目标迈进；也只有明确了这些才有可能使员工避免文化信仰危机。

价值观建设不仅仅是提炼出价值观的口号，更重要的是真正地将价值观倡导下去。企业在核心价值观的建设上应当避免陷入这样的误区：只重视做表面文章，却忽视了核心价值观的倡导。一些企业互相抄袭核心价值观，却没有真正挖掘自己多年的沉淀；更加常见的是“墙头核心价值观”，即把核心价值观挂在墙上，行为上却在做另外一套。

事实上价值观提炼必须符合如下标准：

●具有多元文化的包容性。

企业文化对于公司整体运行的影响是全方位、全系统、全过程的。因为文化本身就是某一群体拥有的一整套价值观、信念、规范、态度、习惯以及普遍的生活方式。公司是一个有机体，管理的主体和客体都是人，无论主体、客体都受文化的影响。集团及成员企业的人在工作时表现出的行为源于其所受到的价值观的最直接支配。

跨产业、跨地域的兼并与收购往往是业务组合战略实现的重要手段，因此价值观的设计必须考虑对多重文化的包容性，既考虑公司整体层面对分支机构文化的统领，又让子公司、孙公司的文化具有产业、地域、国家等独特的差异特征。信条？无论员工在哪里，身在国内还是远在国外我们要让他们知道什么可以做，什么不可以做；应当弘扬什么，抑制什么。只有明确了这些才有可能凝聚和引导集团全体员工向着公司设定的目标迈进；也只有明确了这些才有可能使员工避免文化信仰危机。

价值观建设不仅仅是提炼出价值观的口号，更重要的是真正地将价值观倡导下去。企业在核心价值观的建设上应当避免陷入这样的误区：只重视做表面文章，却忽视了核心价值观的倡导。一些企业互相抄袭核心价值观，却没有真正挖掘自己多年的沉淀；更加常见的是“墙头核心价值观”，即把核心价值观挂在墙上，行为上却在做另外一套。

事实上价值观提炼必须符合如下标准：

●具有多元文化的包容性。

企业文化对于公司整体运行的影响是全方位、全系统、全过程的。因为文化本身就是某一群体拥有的一整套价值观、信念、规范、态度、习惯以及普遍的生活方式。公司是一个有机体，管理的主体和客体都是人，无论主体、客体都受文化的影响。集团及成员企业的人在工作时表现出的行为源于其所受到的价值观的最直接支配。

跨产业、跨地域的兼并与收购往往是业务组合战略实现的重要手段，因此价值观的设计必须考虑对多重文化的包容性，既考虑公司整体层面对分支机构文化的统领，又让子公司、孙公司的文化具有产业、地域、国家等独特的差异特征。●发自肺腑并与战略相协同。

核心价值观不是挂在公司办公室墙上、锁在文件柜中的那些口号，它是必须能扎根员工心中且指导员工行为的理念准则，这就要求核心价值观必须能被集团全体（至少是大部分）员工接受并认同。所以核心价值观应当由集团高层真正去倡导，将其体现在身体力行的行为示范上。

同时还需要考虑集团文化与不同战略期集团战略要求的协同性。核心价值观应保持一定的稳定性，但是客观环境发生战略性变化后，也要做相应的集团文化调整，提出适应集团战略发展的新价值观。

●基于传统积淀并与使命相一致。

核心价值观不是去追求时尚，简单跟风、模仿，它应当源于集团传统的沉淀，集团从其组建的第一天起就开始了其核心价值观形成与发展的历程，核心价值观是在产生、发展过程中自然形成并散落于公司各个角落的。在核心价值观提炼过程中要善于广泛征求员工、历史“英雄人物”的意见并结合关键事件仔细推敲；还要考虑公司使命，使价值观能够支持公司最为根本的存在目的。

正确地确认价值观在战略地图开发中的意义在于：一方面目标与指标的设定不能与公司倡导的价值观相违背，应保持一致；同时价值观引导着员工如何去设定、实现目标、行动计划，使自己的行为与核心价值观保持高度的一致。●发自肺腑并与战略相协同。

核心价值观不是挂在公司办公室墙上、锁在文件柜中的那些口号，它是必须能扎根员工心中且指导员工行为的理念准则，这就要求核心价值观必须能被集团全体（至少是大部分）员工接受并认同。所以核心价值观应当由集团高层真正去倡导，将其体现在身体力行的行为示范上。

同时还需要考虑集团文化与不同战略期集团战略要求的协同性。核心价值观应保持一定的稳定性，但是客观环境发生战略性变化后，也要做相应的集团文化调整，提出适应集团战略发展的新价值观。

●基于传统积淀并与使命相一致。

核心价值观不是去追求时尚，简单跟风、模仿，它应当源于集团传统的沉淀，集团从其组建的第一天起就开始了其核心价值观形成与发展的历程，核心价值观是在产生、发展过程中自然形成并散落于公司各个角落的。在核心价值观提炼过程中要善于广泛征求员工、历史“英雄人物”的意见并结合关键事件仔细推敲；还要考虑公司使命，使价值观能够支持公司最为根本的存在目的。

正确地确认价值观在战略地图开发中的意义在于：一方面目标与指标的设定不能与公司倡导的价值观相违背，应保持一致；同时价值观引导着员工如何去设定、实现目标、行动计划，使自己的行为与核心价值观保持高度的一致。案例

阿里巴巴的“新六脉神剑”

阿里巴巴在成立20周年之际，宣布全面升级使命、愿景、价值观，发布了“阿里巴巴新六脉神剑”。“新六脉神剑”中，阿里巴巴首先公布了企业使命：让天下没有难做的生意；其企业愿景则是“活102年”，而活102年的真正解释是：“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司；到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。”最后阿里巴巴还公布并诠释了六大核心价值观：“客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。”

阿里巴巴的六大核心价值观的背后都有其对应的历史传承与文化故事。

客户第一，员工第二，股东第三

“客户第一，员工第二，股东第三”是2006年阿里巴巴B2B业务上市前夕首次公开提出的，一直沿用至今，是六大核心价值观的首要核心理念。2014年美国财经媒体CNBC的《华尔街直播室》专访阿里巴巴时表示“股东第三”是华尔街投资人难以理解的，而阿里巴巴认为它在华尔街融到的不是资金，是来自投资人、股东的信任。如何让投资人、股东信任？就是必须让客户满意，把客户价值的实现放在第案例

阿里巴巴的“新六脉神剑”

阿里巴巴在成立20周年之际，宣布全面升级使命、愿景、价值观，发布了“阿里巴巴新六脉神剑”。“新六脉神剑”中，阿里巴巴首先公布了企业使命：让天下没有难做的生意；其企业愿景则是“活102年”，而活102年的真正解释是：“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司；到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。”最后阿里巴巴还公布并诠释了六大核心价值观：“客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。”

阿里巴巴的六大核心价值观的背后都有其对应的历史传承与文化故事。

客户第一，员工第二，股东第三

“客户第一，员工第二，股东第三”是2006年阿里巴巴B2B业务上市前夕首次公开提出的，一直沿用至今，是六大核心价值观的首要核心理念。2014年美国财经媒体CNBC的《华尔街直播室》专访阿里巴巴时表示“股东第三”是华尔街投资人难以理解的，而阿里巴巴认为它在华尔街融到的不是资金，是来自投资人、股东的信任。如何让投资人、股东信任？就是必须让客户满意，把客户价值的实现放在第