的问题是：你还可以满足哪些客户的需求？

基于客户需求的增长如此重要，我们也常说要满足客户的需求，但是一个容易混淆的问题是：当我们谈论需求的时候，我们到底是在说什么？到底什么是需求？越是基础的问题，越反映出对本质的理解，也越容易影响企业实际操盘时结局的好与坏。

图3-2　客户-需求增长矩阵

资料来源：拉姆·查兰《良性增长》。

对于这个问题，市场学中给出的答案是一个公式：的问题是：你还可以满足哪些客户的需求？

基于客户需求的增长如此重要，我们也常说要满足客户的需求，但是一个容易混淆的问题是：当我们谈论需求的时候，我们到底是在说什么？到底什么是需求？越是基础的问题，越反映出对本质的理解，也越容易影响企业实际操盘时结局的好与坏。

图3-2　客户-需求增长矩阵

资料来源：拉姆·查兰《良性增长》。

对于这个问题，市场学中给出的答案是一个公式：需求=欲望+购买力

欲望不等于需求，简单地说，能被支付的欲望才是需求，这即是诸多O2O公司失败的根源——表面上看起来市场繁荣，一旦停止补贴，则需求消失殆尽。

而在实战中，更好地对需求进行梳理，来自对用户目标达成理论（job-to-be-doe, JTBD）的运用。所谓用户目标达成理论，其主要方法是将客户需求转换为清晰的场景和价值，从而完成客户需求的梳理与挖掘，如表3-1所示，它解决的是需求管理整个链条的综合匹配。

表3-1　客户-需求JTBD框架

比如小红书，其核心用户主要为高知女性。通常女性是家庭消费的核心采购者，因此小红书的用户首先有真实的购物需求，要购买化妆品、护肤品等一些日常生活用品，加上一般在工作间隙、喝下午茶需求=欲望+购买力

欲望不等于需求，简单地说，能被支付的欲望才是需求，这即是诸多O2O公司失败的根源——表面上看起来市场繁荣，一旦停止补贴，则需求消失殆尽。

而在实战中，更好地对需求进行梳理，来自对用户目标达成理论（job-to-be-doe, JTBD）的运用。所谓用户目标达成理论，其主要方法是将客户需求转换为清晰的场景和价值，从而完成客户需求的梳理与挖掘，如表3-1所示，它解决的是需求管理整个链条的综合匹配。

表3-1　客户-需求JTBD框架

比如小红书，其核心用户主要为高知女性。通常女性是家庭消费的核心采购者，因此小红书的用户首先有真实的购物需求，要购买化妆品、护肤品等一些日常生活用品，加上一般在工作间隙、喝下午茶时等相对自在休闲的时间，也许是出于无聊，想要消磨时间（场景），同时又有优质的内容协助她们更好地“买买买”（动机）。但是仅仅如此，小红书还不足以获取和留存更多的用户。小红书相较于其他内容平台，如抖音、快手，内容要更加优质。几乎你能想到的关于母婴、成长、护肤、奢侈品、夫妻恋人相处、投资等所有女性关心的问题，小红书都有深度垂直的内容可以提供（痛点）。同时用户在使用的过程中会慢慢发现，她不仅可以在这里得到有价值的信息，还可以把自己的经验进行分享。小红书会花大力气优化内容的排版以保证颜值，优化推送逻辑以加强用户和精准内容的联系。小红书的用户甚至通过分享带货获取收入、创业。以此往复，用户在小红书这个平台，既是用户，也是创业者，还可以是KOL，在单一的ID背后是多元身份的自我认同和标榜（晒点）。在使用小红书之后，用户不仅可以进行有效率的决策，还可以交朋友、消磨时间、赚钱，层出不穷的高质量内容让用户根本停不下来，形成瘾点。可以说，用户目标达成理论是一个研究需求的实用方法论。

其实，菲利普·科特勒的《营销管理》这本书，都是围绕客户需求进行展开的，我在本书中仅呈现出了部分要素。企业应该时刻谨记：需求是客户之所以变成客户的根本原因，是增长的起点。时等相对自在休闲的时间，也许是出于无聊，想要消磨时间（场景），同时又有优质的内容协助她们更好地“买买买”（动机）。但是仅仅如此，小红书还不足以获取和留存更多的用户。小红书相较于其他内容平台，如抖音、快手，内容要更加优质。几乎你能想到的关于母婴、成长、护肤、奢侈品、夫妻恋人相处、投资等所有女性关心的问题，小红书都有深度垂直的内容可以提供（痛点）。同时用户在使用的过程中会慢慢发现，她不仅可以在这里得到有价值的信息，还可以把自己的经验进行分享。小红书会花大力气优化内容的排版以保证颜值，优化推送逻辑以加强用户和精准内容的联系。小红书的用户甚至通过分享带货获取收入、创业。以此往复，用户在小红书这个平台，既是用户，也是创业者，还可以是KOL，在单一的ID背后是多元身份的自我认同和标榜（晒点）。在使用小红书之后，用户不仅可以进行有效率的决策，还可以交朋友、消磨时间、赚钱，层出不穷的高质量内容让用户根本停不下来，形成瘾点。可以说，用户目标达成理论是一个研究需求的实用方法论。

其实，菲利普·科特勒的《营销管理》这本书，都是围绕客户需求进行展开的，我在本书中仅呈现出了部分要素。企业应该时刻谨记：需求是客户之所以变成客户的根本原因，是增长的起点。客户组合的设计

从增长的维度，我们可以将客户分为五种：天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户（见图3-3）。这五种客户的组合极其重要：业务缺乏天使客户就很难进入市场；而缺乏基石客户就难以形成坚实的成长底线，难以得到稳健的回报；规模客户比基石客户多，相当于公司业务在主力目标市场上的客户群；利润客户是客户组合中为企业创造利润溢价的客户群；而长尾客户指的是单个规模较小，群体总数庞大而由于数字连接所形成的客户群，它们不在传统需求曲线的头部，而在需求曲线中那条无穷长的尾巴上，长尾客户和规模客户在某些领域可能重合，它更指向数字经济下克里斯·安德森（Chris Aderso）所指向的互联网“长尾效应”的应用。

天使客户也是种子客户，是在品牌最初的阶段就认同企业，并且愿意提供一些建设性意见的人，也是企业在市场开发初期的第一批客户。他们通常包容性较强，不会对产品有严苛的要求，但是如果产品与他们的预期相去甚远，他们会弃之如敝屣。

天使客户最有代表性的就是小米手机萌芽阶段的那批“手机发烧友”，他们来自MIUI论坛。最开始，小米从论坛里找出1000个人，让他们将自己的品牌手机刷机成MIUI系统。最后完成这项任务的只有客户组合的设计

从增长的维度，我们可以将客户分为五种：天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户（见图3-3）。这五种客户的组合极其重要：业务缺乏天使客户就很难进入市场；而缺乏基石客户就难以形成坚实的成长底线，难以得到稳健的回报；规模客户比基石客户多，相当于公司业务在主力目标市场上的客户群；利润客户是客户组合中为企业创造利润溢价的客户群；而长尾客户指的是单个规模较小，群体总数庞大而由于数字连接所形成的客户群，它们不在传统需求曲线的头部，而在需求曲线中那条无穷长的尾巴上，长尾客户和规模客户在某些领域可能重合，它更指向数字经济下克里斯·安德森（Chris Aderso）所指向的互联网“长尾效应”的应用。

天使客户也是种子客户，是在品牌最初的阶段就认同企业，并且愿意提供一些建设性意见的人，也是企业在市场开发初期的第一批客户。他们通常包容性较强，不会对产品有严苛的要求，但是如果产品与他们的预期相去甚远，他们会弃之如敝屣。

天使客户最有代表性的就是小米手机萌芽阶段的那批“手机发烧友”，他们来自MIUI论坛。最开始，小米从论坛里找出1000个人，让他们将自己的品牌手机刷机成MIUI系统。最后完成这项任务的只有100人，而这100人就是小米最早的一批天使客户。开始的MIUI并不完美，但与当时的安卓系统相比，定制化程度高，功能更友好。之所以能做到这些，是因为当时小米每周和这批用户一起沟通，实实在在地去满足用户的需求。这批客户后来参与了小米手机的最初产品设计，提供了有效的建议和使用反馈，而小米也从这100个人出发，逐渐形成了自己的社群。

图3-3　客户组合100人，而这100人就是小米最早的一批天使客户。开始的MIUI并不完美，但与当时的安卓系统相比，定制化程度高，功能更友好。之所以能做到这些，是因为当时小米每周和这批用户一起沟通，实实在在地去满足用户的需求。这批客户后来参与了小米手机的最初产品设计，提供了有效的建议和使用反馈，而小米也从这100个人出发，逐渐形成了自己的社群。

图3-3　客户组合