35　如何培养下一任管理者培养人才的关键在于将指导权交给下属

明确地告诉下属指导人的方针

不告诉下属指导人的方针

根据HR总研2016年2月《关于人事课题的调查》，半数以上的被访者都提到了“培养下一任管理者”这一课题。

身为管理者的你不会永远停留在当前的职位上，总有一天会因为升职等原因进行职务调整。二流的管理者只思考自己任内的事情，而一流的管理者则会思考“在自己不在时，团队怎么仍然能有优秀的表现”。

德鲁克也在《卓有成效的个人管理》中谈道：“今天必须培养明天的管理人才。”

在当今这个时代，管理者必须为明天培养接班的管理者。

培养人才只局限于“交托工作”35　如何培养下一任管理者培养人才的关键在于将指导权交给下属

明确地告诉下属指导人的方针

不告诉下属指导人的方针

根据HR总研2016年2月《关于人事课题的调查》，半数以上的被访者都提到了“培养下一任管理者”这一课题。

身为管理者的你不会永远停留在当前的职位上，总有一天会因为升职等原因进行职务调整。二流的管理者只思考自己任内的事情，而一流的管理者则会思考“在自己不在时，团队怎么仍然能有优秀的表现”。

德鲁克也在《卓有成效的个人管理》中谈道：“今天必须培养明天的管理人才。”

在当今这个时代，管理者必须为明天培养接班的管理者。

培养人才只局限于“交托工作”我常常听说这样的故事：一旦优秀员工晋升为管理者后，日子就变得苦不堪言。

普通员工和管理者的职责截然不同，因此升职后等于一切从零开始，吃些苦头也在所难免。

所以，若想让一名普通员工升职后顺利转变角色，变成真正的管理者，需要在其成为管理者之前设置“助跑期”。

管理者可以让预备干部以非正式的二把手或管理者的左膀右臂等身份，提前体验管理者的工作。

譬如，与预备干部一起制作经营会议所需的资料，或者一同出席管理会议等，管理者需要请他们帮忙，以便他们学会部分管理工作。这么做的好处是，预备干部能事先熟悉业务，以便升职后平稳过渡，同时还能学会用更高的视角看待工作。

不过，管理者最希望候选人学会的是培养人才。因为，对刚升职的管理者而言，最苦不堪言的就是培养人才。

一般来说，预备干部大多因为在工作岗位上表现优秀，才得以成为下任管理者。因此，他们对下属最多的困惑是：“为什么这么简单的工作都做不好？”

事实上，培养人才的关键在于“指导”。

管理者将指导权交给预备干部后，即便觉得对方做得不好，即便自己知道更好的方法，也不能出口指点，而要让对方继续指导。我常常听说这样的故事：一旦优秀员工晋升为管理者后，日子就变得苦不堪言。

普通员工和管理者的职责截然不同，因此升职后等于一切从零开始，吃些苦头也在所难免。

所以，若想让一名普通员工升职后顺利转变角色，变成真正的管理者，需要在其成为管理者之前设置“助跑期”。

管理者可以让预备干部以非正式的二把手或管理者的左膀右臂等身份，提前体验管理者的工作。

譬如，与预备干部一起制作经营会议所需的资料，或者一同出席管理会议等，管理者需要请他们帮忙，以便他们学会部分管理工作。这么做的好处是，预备干部能事先熟悉业务，以便升职后平稳过渡，同时还能学会用更高的视角看待工作。

不过，管理者最希望候选人学会的是培养人才。因为，对刚升职的管理者而言，最苦不堪言的就是培养人才。

一般来说，预备干部大多因为在工作岗位上表现优秀，才得以成为下任管理者。因此，他们对下属最多的困惑是：“为什么这么简单的工作都做不好？”

事实上，培养人才的关键在于“指导”。

管理者将指导权交给预备干部后，即便觉得对方做得不好，即便自己知道更好的方法，也不能出口指点，而要让对方继续指导。不少管理者认为，在这种情况下，应当明确告诉对方“应按照这种方式指导”（×），即传授对方指导人的办法。其实这没有什么益处。当然，预备干部的指导方式需要符合公司或部门愿景，其他就应该让其自行发挥。

不先入为主地评判下属，让优秀员工自行思考如何指导人，这是培养人才的关键。

100个人有100种思维方式，行为自然也各自不同。

未来，当优秀员工成为管理者后，需要面对不同类型的下属。

培养人才不像数学一般有清晰的答案。“怎么指导都随你”（〇）——管理者不必告诉下属指导人的方针，等下属遇到困难时再出手相助即可。

这种“试错”方式，将促使下一任管理者成长起来。

当预备干部晋升为管理者后，这种办法的效果将会显现。

因此为了培养人才，管理者应当积极地让预备干部去“试错”。

重点

要想培养下任管理者，不必告诉他指导人的方针，而是任其自行决断。不少管理者认为，在这种情况下，应当明确告诉对方“应按照这种方式指导”（×），即传授对方指导人的办法。其实这没有什么益处。当然，预备干部的指导方式需要符合公司或部门愿景，其他就应该让其自行发挥。

不先入为主地评判下属，让优秀员工自行思考如何指导人，这是培养人才的关键。

100个人有100种思维方式，行为自然也各自不同。

未来，当优秀员工成为管理者后，需要面对不同类型的下属。

培养人才不像数学一般有清晰的答案。“怎么指导都随你”（〇）——管理者不必告诉下属指导人的方针，等下属遇到困难时再出手相助即可。

这种“试错”方式，将促使下一任管理者成长起来。

当预备干部晋升为管理者后，这种办法的效果将会显现。

因此为了培养人才，管理者应当积极地让预备干部去“试错”。

重点

要想培养下任管理者，不必告诉他指导人的方针，而是任其自行决断。第5章

对“对休假有顾虑”的下属可以这么讲第5章

对“对休假有顾虑”的下属可以这么讲36　对短时工作制的下属，我应该如何安

排工作只要下属生产效率提高，管理者就不必有顾虑

在安排工作时刻意关照下属

在安排工作时不必刻意关照下属

为了及时到幼儿园接孩子，C在一家大型厂商从事短时工作。C的工作表现虽然不错，但很容易顾虑全时工作的同事。

管理者想把更多工作交给她，却担心给她

安排的工作量与全时工作制人员相同的话，会给她带来负担。于是对她说：“我有些事想交给你做，你有时间吗？在你不为难的范围之内处理就好。”（×）其实，C心里也希望自己的职业有所发展。她尽管是短时工作制人员，却也希望上司给自己安排与全时工作制人员相同的工作。

对这些短时工作制人员，管理者应该如何安排工作？36　对短时工作制的下属，我应该如何安

排工作只要下属生产效率提高，管理者就不必有顾虑

在安排工作时刻意关照下属

在安排工作时不必刻意关照下属

为了及时到幼儿园接孩子，C在一家大型厂商从事短时工作。C的工作表现虽然不错，但很容易顾虑全时工作的同事。

管理者想把更多工作交给她，却担心给她

安排的工作量与全时工作制人员相同的话，会给她带来负担。于是对她说：“我有些事想交给你做，你有时间吗？在你不为难的范围之内处理就好。”（×）其实，C心里也希望自己的职业有所发展。她尽管是短时工作制人员，却也希望上司给自己安排与全时工作制人员相同的工作。

对这些短时工作制人员，管理者应该如何安排工作？