题。当客户抱怨时，平台架构师和销售人员必须耗费时间为这些缺陷做出解释和辩护，还要协商退款和价格调整方案等其他事宜。所以，他们很少有时间能与项目经理一起交流，来为下一代产品确定产品规格，这也意味着项目将产生进一步的延期。在执行所有变通方案和返工操作之后，我们计算出工程团队在开发任何产品上所花费的时间，只有20%是真正创造价值的。

人们行为的原因：延期是一种（反常的）资源

工程师们真正的目标是什么？是为了减少延期交付吗？不，工程部门在产品交货期较晚或存在产品缺陷时是不会受到惩罚的。尽管如此，延期意味着必须预测下一代产品的规格，而预测往往意味着他们将会进行返工。那么在规格确定之前就开始开发工作，会产生怎样的结果呢？各部门可以充分发挥自主性，根据自己的业务流程和优势进行工作规划。他们利用的资源越多，效率就越高，因为这里的评判标准是根据他们自己部门的标准来执行的。

那么他们的约束因素是什么呢？这里我们需要记住，人们会回避、逃避约束，并将其影响控制在最小范围内。工程师们早早开始开发工作，回避了这些规格标准，这些规格标准就是他们的约束因素。总归，规格标准实现并记录了三个开发部门之间的相互依赖关系。工程师们真正想解决的问题是如何处理这些复杂的相互依赖关系。

在规格标准制定之前就开始工作（为了节省时间），工程师们便可以忽略这种相互依赖性。延期越久，每一个部门就越有充分的理由题。当客户抱怨时，平台架构师和销售人员必须耗费时间为这些缺陷做出解释和辩护，还要协商退款和价格调整方案等其他事宜。所以，他们很少有时间能与项目经理一起交流，来为下一代产品确定产品规格，这也意味着项目将产生进一步的延期。在执行所有变通方案和返工操作之后，我们计算出工程团队在开发任何产品上所花费的时间，只有20%是真正创造价值的。

人们行为的原因：延期是一种（反常的）资源

工程师们真正的目标是什么？是为了减少延期交付吗？不，工程部门在产品交货期较晚或存在产品缺陷时是不会受到惩罚的。尽管如此，延期意味着必须预测下一代产品的规格，而预测往往意味着他们将会进行返工。那么在规格确定之前就开始开发工作，会产生怎样的结果呢？各部门可以充分发挥自主性，根据自己的业务流程和优势进行工作规划。他们利用的资源越多，效率就越高，因为这里的评判标准是根据他们自己部门的标准来执行的。

那么他们的约束因素是什么呢？这里我们需要记住，人们会回避、逃避约束，并将其影响控制在最小范围内。工程师们早早开始开发工作，回避了这些规格标准，这些规格标准就是他们的约束因素。总归，规格标准实现并记录了三个开发部门之间的相互依赖关系。工程师们真正想解决的问题是如何处理这些复杂的相互依赖关系。

在规格标准制定之前就开始工作（为了节省时间），工程师们便可以忽略这种相互依赖性。延期越久，每一个部门就越有充分的理由去按照预期规格标准采取单方面的行动。

你可能会产生疑问，延期交货是一种限制吗？不，实际上它是一种资源。因为产品的延期为工程师们提供了一条途径来摆脱复杂的相互依赖关系。即使在规格制定之后，部门所面临的紧急情况和时间压力也证明：走捷径和变通方案是合理的，这些变通方案也简化了重要的依赖关系。当然，延期是一种反常的资源，这种资源企业往往是无意创造的，很有可能导致业绩表现不佳。

最善于利用这种资源（规格的延期制定）的是负责收发器开发的部门。虽然无线电收发器部门的业绩是一流的，但是它是以牺牲其他部门和整个企业利益为代价才赢得这一荣誉（这与无线电收发器工程师恰好是瑞士人并无关联）。相反，由于该部门可以超前开展工作（因为收发器的设计制造规格只需参考国际标准），这就迫使其他部门在超出预算的基础上去调整各自的方案来满足绩效要求。规格标准延期越久，收发器开发部门的业绩就越出色，而作为代价，其他部门的业绩则更加惨淡。

创造新的约束来强化整合者角色

如何重塑这个功能失调的工作环境？毫无疑问，MobiliTele的收发器部门掌控着这个权力。收发器部门对关乎他人利益的问题有着最重要的影响。它可以影响其他部门技术上难以参与却不得不执行的额外工作量。开发流程的实际管理者以及程序管理者并没有权力去改变。同随之而来的双重计划和报告一样，管理者必须将这些无关紧要的结去按照预期规格标准采取单方面的行动。

你可能会产生疑问，延期交货是一种限制吗？不，实际上它是一种资源。因为产品的延期为工程师们提供了一条途径来摆脱复杂的相互依赖关系。即使在规格制定之后，部门所面临的紧急情况和时间压力也证明：走捷径和变通方案是合理的，这些变通方案也简化了重要的依赖关系。当然，延期是一种反常的资源，这种资源企业往往是无意创造的，很有可能导致业绩表现不佳。

最善于利用这种资源（规格的延期制定）的是负责收发器开发的部门。虽然无线电收发器部门的业绩是一流的，但是它是以牺牲其他部门和整个企业利益为代价才赢得这一荣誉（这与无线电收发器工程师恰好是瑞士人并无关联）。相反，由于该部门可以超前开展工作（因为收发器的设计制造规格只需参考国际标准），这就迫使其他部门在超出预算的基础上去调整各自的方案来满足绩效要求。规格标准延期越久，收发器开发部门的业绩就越出色，而作为代价，其他部门的业绩则更加惨淡。

创造新的约束来强化整合者角色

如何重塑这个功能失调的工作环境？毫无疑问，MobiliTele的收发器部门掌控着这个权力。收发器部门对关乎他人利益的问题有着最重要的影响。它可以影响其他部门技术上难以参与却不得不执行的额外工作量。开发流程的实际管理者以及程序管理者并没有权力去改变。同随之而来的双重计划和报告一样，管理者必须将这些无关紧要的结构流程进行抹除。

既然收发器部门有权力强迫他人与之协作，那么收发器工程师是否可能变成真正的整合者？我们是否能够创造一种环境，让他们产生意愿去和其他产品开发部门进行协作，并促进这些部门之间的协作，从而开发出功能最强大的通信系统？要做到这些，无线电收发器部门就必须承担因其与其他产品开发部门缺乏协作性而产生的调整成本。

因此，我们帮助MobiliTele的管理团队，为收发器部门创造了一个新的约束因素：公司规定，在未来，除了收发器的开发工作，收发器工程师还将对整个系统的设计和产品交付延期负责。他们将陪同销售人员在电话运营商的会议上听取其关于MobiliTele系统功能的不满意见，并对任何质量问题或者延期风险做出回应——这些都将是他们的责任。在进行了几次马拉松式的会议后，这些无线电收发器工程师们听取了客户对MobiliTele接连不断延期交货的抱怨，他们不得不回答一些棘手的问题，给出令客户满意的方案，他们终于开始切身体会到各部门之间缺乏协作的影响和代价。

在与客户进行反复接触并了解到客户的不满情绪后，收发器工程师开始关注协作带来的个人收益情况。他们不再只是将自己的发挥空间最大化，而是开始更多地倾听客户、市场部门和销售部门的意见，并找到最优化的互动方式，与其他产品开发部门的同事进行协作。这种新的工作环境使收发器工程师们承担了拒绝协作带来的成本。到目前为止，他们已经能够将成本分摊到其他职能部门以及客户和股东等构流程进行抹除。

既然收发器部门有权力强迫他人与之协作，那么收发器工程师是否可能变成真正的整合者？我们是否能够创造一种环境，让他们产生意愿去和其他产品开发部门进行协作，并促进这些部门之间的协作，从而开发出功能最强大的通信系统？要做到这些，无线电收发器部门就必须承担因其与其他产品开发部门缺乏协作性而产生的调整成本。

因此，我们帮助MobiliTele的管理团队，为收发器部门创造了一个新的约束因素：公司规定，在未来，除了收发器的开发工作，收发器工程师还将对整个系统的设计和产品交付延期负责。他们将陪同销售人员在电话运营商的会议上听取其关于MobiliTele系统功能的不满意见，并对任何质量问题或者延期风险做出回应——这些都将是他们的责任。在进行了几次马拉松式的会议后，这些无线电收发器工程师们听取了客户对MobiliTele接连不断延期交货的抱怨，他们不得不回答一些棘手的问题，给出令客户满意的方案，他们终于开始切身体会到各部门之间缺乏协作的影响和代价。

在与客户进行反复接触并了解到客户的不满情绪后，收发器工程师开始关注协作带来的个人收益情况。他们不再只是将自己的发挥空间最大化，而是开始更多地倾听客户、市场部门和销售部门的意见，并找到最优化的互动方式，与其他产品开发部门的同事进行协作。这种新的工作环境使收发器工程师们承担了拒绝协作带来的成本。到目前为止，他们已经能够将成本分摊到其他职能部门以及客户和股东等第三方。缺乏协作性由此成了收发器工程师的约束因素，在此影响下，他们与其他部门有了更多协作行为；同时，收发器工程师扮演了有效的整合者角色，促进了其他两个产品开发部门之间的协作，通过去除程序维度来简化矩阵式组织结构。将缺乏协作性的成本内在化，分配给那些回避协作的人们，是一种非常有效的促进协作方式。

一直以来，MobiliTele公司都是某些细分市场的垄断者。要认识到企业必经变化的深度，我们必须超越空洞的经济意义（一个生产者有众多客户），并采用组织社会学的观点进行解释。垄断意味着一个企业可以以延期交货、产品缺陷和高价售出的形式，无忧虑地回避其员工之间缺乏合作，并让客户为此承担成本。因为别无选择，客户最终只能补贴垄断企业内部的和平。由于放松管制，竞争更加激烈，如今客户可以拒绝承担这项成本。MobiliTele企业内部必须开始实行真正意义上的协作。

但是，工作越是依赖于积极的人际关系，在工作中因变化而受到压力的人所经历的背叛也就越深刻。这就是MobiliTele 在半垄断状态结束后所发生的情况。公司的社会结构承受着因协作产生的摩擦，即便这种协作性还远远不够充分（在最终规格制定之后仅限于在两个部门之间做出调整）。这就是为什么第一项简化法则如此重要：我们需要向经理和工程师表明，真正的问题不是敌意或忌妒情绪，而是系统本身的功能。法则一中所固有的系统性评估，有助于人们在面对问题时去个性化——表明问题不是由个人特质或人们的敌意引起的，因此有助于减少变化所带来的个人化困难以及戏剧性。第三方。缺乏协作性由此成了收发器工程师的约束因素，在此影响下，他们与其他部门有了更多协作行为；同时，收发器工程师扮演了有效的整合者角色，促进了其他两个产品开发部门之间的协作，通过去除程序维度来简化矩阵式组织结构。将缺乏协作性的成本内在化，分配给那些回避协作的人们，是一种非常有效的促进协作方式。

一直以来，MobiliTele公司都是某些细分市场的垄断者。要认识到企业必经变化的深度，我们必须超越空洞的经济意义（一个生产者有众多客户），并采用组织社会学的观点进行解释。垄断意味着一个企业可以以延期交货、产品缺陷和高价售出的形式，无忧虑地回避其员工之间缺乏合作，并让客户为此承担成本。因为别无选择，客户最终只能补贴垄断企业内部的和平。由于放松管制，竞争更加激烈，如今客户可以拒绝承担这项成本。MobiliTele企业内部必须开始实行真正意义上的协作。

但是，工作越是依赖于积极的人际关系，在工作中因变化而受到压力的人所经历的背叛也就越深刻。这就是MobiliTele 在半垄断状态结束后所发生的情况。公司的社会结构承受着因协作产生的摩擦，即便这种协作性还远远不够充分（在最终规格制定之后仅限于在两个部门之间做出调整）。这就是为什么第一项简化法则如此重要：我们需要向经理和工程师表明，真正的问题不是敌意或忌妒情绪，而是系统本身的功能。法则一中所固有的系统性评估，有助于人们在面对问题时去个性化——表明问题不是由个人特质或人们的敌意引起的，因此有助于减少变化所带来的个人化困难以及戏剧性。在MobiliTele，问题不在于工程师们的漠然态度，不在于他们对雇主的嘲讽欺骗，也不在于他们是否对公司产品开发过程中的问题负有责任。他们在努力应对由相互依赖而产生的复杂性。目标、资源和约束并不是心理性概念，这些因素不能够描述人们的内心所想。相反，它们描述了人们作为组织系统中的参与者的行为逻辑。这些概念可以帮助管理者从间接形成行为的角度来评估企业——而非从直接与某种结构、流程、机制或个人特质相关的理论利弊的角度。

15个月后，在无线电收发器部门作为整合者角色的前提下，整个企业在满足绩效指标要求方面有了很大进步。企业的上市速度比行业基准高出了20%，同时在成本和质量把控方面与竞争对手不相上下。产品从一个版本更新到下一代的过程也没有再延期。企业中的恶性循环已经被打破，新的良性循环就此形成。

将管理者转变为整合者

在复杂的企业环境中，至少应当是某些核心管理人员来扮演整合者的角色。但是为了有效地发挥整合者的作用，管理者必须放弃关于传统软硬管理方式的假设——不能强迫人们接受一种新的结构来命令他们进行协作，也不能通过沟通和团队建设的方式去强迫人们协作。人们只有在工作环境给他们自身带来利益时才会进行协作。

以下三项措施可以帮助管理者发挥出有效的整合者作用——为了整个企业的利益，推动人们开展富有成效的协作活动。在MobiliTele，问题不在于工程师们的漠然态度，不在于他们对雇主的嘲讽欺骗，也不在于他们是否对公司产品开发过程中的问题负有责任。他们在努力应对由相互依赖而产生的复杂性。目标、资源和约束并不是心理性概念，这些因素不能够描述人们的内心所想。相反，它们描述了人们作为组织系统中的参与者的行为逻辑。这些概念可以帮助管理者从间接形成行为的角度来评估企业——而非从直接与某种结构、流程、机制或个人特质相关的理论利弊的角度。

15个月后，在无线电收发器部门作为整合者角色的前提下，整个企业在满足绩效指标要求方面有了很大进步。企业的上市速度比行业基准高出了20%，同时在成本和质量把控方面与竞争对手不相上下。产品从一个版本更新到下一代的过程也没有再延期。企业中的恶性循环已经被打破，新的良性循环就此形成。

将管理者转变为整合者

在复杂的企业环境中，至少应当是某些核心管理人员来扮演整合者的角色。但是为了有效地发挥整合者的作用，管理者必须放弃关于传统软硬管理方式的假设——不能强迫人们接受一种新的结构来命令他们进行协作，也不能通过沟通和团队建设的方式去强迫人们协作。人们只有在工作环境给他们自身带来利益时才会进行协作。

以下三项措施可以帮助管理者发挥出有效的整合者作用——为了整个企业的利益，推动人们开展富有成效的协作活动。