也不愿泄露出去的。

所以，至少在我们这里，轮岗的频率可以相对低一些，但是时间不宜过短。因为只有拿出相对充裕的时间了解各个部门，才能最大限度地消除敌意，真正与这些部门融为一体，相对完美地实现轮岗的目的。而且，这样做还有一个好处，那就是知根知底的人越多，一些恶性的潜规则便越难有容身之地。从这个意义上讲，轮岗制就像是一部天然的空气净化器，能够不断地过滤团队内部的浊气，不断地为团队吹进清新的氧气。

总而言之，“替代性”是一个非常复杂也非常有趣的话题。一方面，你必须要让自己的团队成员发自内心地相信他们中的每一个人对于团队而言都是不可替代的，通过这样的方式最大限度地激发他们的潜力和主人翁责任感；而另一方面你又必须给他们划一道红线，让他们清醒地认识到不可替代性是有底线的，这道底线绝对不可以逾越。

只要你能把握好这里面的分寸，做到进退有据、收放自如，那么每一个团队成员都将顷刻间成为你棋盘上的一步活棋，极大地提升你事业成功的概率和效率。

☆ 小 结

轮岗制就像是一部天然的空气净化器，能够不断地过滤团队内部的浊气，不断地为团队吹进清新的氧气。也不愿泄露出去的。

所以，至少在我们这里，轮岗的频率可以相对低一些，但是时间不宜过短。因为只有拿出相对充裕的时间了解各个部门，才能最大限度地消除敌意，真正与这些部门融为一体，相对完美地实现轮岗的目的。而且，这样做还有一个好处，那就是知根知底的人越多，一些恶性的潜规则便越难有容身之地。从这个意义上讲，轮岗制就像是一部天然的空气净化器，能够不断地过滤团队内部的浊气，不断地为团队吹进清新的氧气。

总而言之，“替代性”是一个非常复杂也非常有趣的话题。一方面，你必须要让自己的团队成员发自内心地相信他们中的每一个人对于团队而言都是不可替代的，通过这样的方式最大限度地激发他们的潜力和主人翁责任感；而另一方面你又必须给他们划一道红线，让他们清醒地认识到不可替代性是有底线的，这道底线绝对不可以逾越。

只要你能把握好这里面的分寸，做到进退有据、收放自如，那么每一个团队成员都将顷刻间成为你棋盘上的一步活棋，极大地提升你事业成功的概率和效率。

☆ 小 结

轮岗制就像是一部天然的空气净化器，能够不断地过滤团队内部的浊气，不断地为团队吹进清新的氧气。第五章

领导力极致：团队越不需要你，你越成功

原则

管理是做加法，领导是做减法

作为一个领导者，当你彻底“消灭”自己的时候，反而在团队中得到了永生。

探讨领导力的问题，需要逆向思维。

让我们重回领导力的原点，从领导力的本质说起。

从根本上说，“管理”与“治理”是两个不同的概念——前者是管理者的工作，需要的是管理能力；后者是领导者的工作，需要的是领导力。

这需要从横向和纵向两个维度看问题：

纵向——越微观、越局部、越基层越是管理，越宏观、越整体、越高层越是治理；第五章

领导力极致：团队越不需要你，你越成功

原则

管理是做加法，领导是做减法

作为一个领导者，当你彻底“消灭”自己的时候，反而在团队中得到了永生。

探讨领导力的问题，需要逆向思维。

让我们重回领导力的原点，从领导力的本质说起。

从根本上说，“管理”与“治理”是两个不同的概念——前者是管理者的工作，需要的是管理能力；后者是领导者的工作，需要的是领导力。

这需要从横向和纵向两个维度看问题：

纵向——越微观、越局部、越基层越是管理，越宏观、越整体、越高层越是治理；横向——越短期越是管理，越长期越是治理。

从操作哲学的角度来说，越是管理，越要“有为而治”；越是治理，越要“无为而治”。

换言之，管理者应以“有为”为重，在实践中应该“举轻若重”；而领导者应以“无为”为先，在实践中应该“举重若轻”。

当然，这并不意味着相反的情况不会发生，但大体上的原则是这样。

之所以这样说，是有理由的：管理者越“有为”，领导者便可以越“无为”；领导者的“举重若轻”，是以管理者的“举轻若重”为前提的。

如果我们把人的存在感（影响力）分为显性和隐性两种，将前者称为“有形的手”，后者称为“无形的手”，那么管理者（管理力）蜕变成领导者（领导力）的过程应该是这样一个路线图：显性的存在越来越小，隐性的存在越来越大；有形的手越来越小，无形的手越来越大。

可见，领导力的终点，就是在团队中彻底“消灭”领导力。只有当一个领导者做到这一点的时候，他那只“无形的手”才会在团队中遮天蔽日、无所不在——尽管这只“手”没有人看得见，甚至没有人能够意识得到、感觉得到它的存在，却无人能够否定这只“手”，摆脱这只“手”。横向——越短期越是管理，越长期越是治理。

从操作哲学的角度来说，越是管理，越要“有为而治”；越是治理，越要“无为而治”。

换言之，管理者应以“有为”为重，在实践中应该“举轻若重”；而领导者应以“无为”为先，在实践中应该“举重若轻”。

当然，这并不意味着相反的情况不会发生，但大体上的原则是这样。

之所以这样说，是有理由的：管理者越“有为”，领导者便可以越“无为”；领导者的“举重若轻”，是以管理者的“举轻若重”为前提的。

如果我们把人的存在感（影响力）分为显性和隐性两种，将前者称为“有形的手”，后者称为“无形的手”，那么管理者（管理力）蜕变成领导者（领导力）的过程应该是这样一个路线图：显性的存在越来越小，隐性的存在越来越大；有形的手越来越小，无形的手越来越大。

可见，领导力的终点，就是在团队中彻底“消灭”领导力。只有当一个领导者做到这一点的时候，他那只“无形的手”才会在团队中遮天蔽日、无所不在——尽管这只“手”没有人看得见，甚至没有人能够意识得到、感觉得到它的存在，却无人能够否定这只“手”，摆脱这只“手”。所以，当你彻底消灭自己的时候，你反而在团队中得到了永生。

这才是领导力的真谛，是一种真正的化境。

道家鼻祖老子，将这种状态称为“无为而治”。

一般来说，能够成功地从管理者蜕变成领导者的人是少数，其根本原因就在于大多数管理者没有搞清楚这个逻辑。即便他们已经成为领导者，却依然改变不了原先的惯性思维，依旧猛冲猛打、“奋发有为”，从而离“无为而治”的境界越来越远，始终无法参透领导力的真谛，自然也无法获得真正的领导力，成为真正的领导者。

对于“无为而治”，许多人都有这样那样的误解。最经典的误解是：无为而治的意思，就是什么也不做，彻底“放鸭子”；“爱咋的咋的”，一切顺其自然；该来的迟早会来，“随它去”吧！

这种“大撒把”式的思维和行为逻辑，绝对是曲解了先贤们“无为而治”的初衷。

那么，无为而治的思想到底是什么意思呢？

简单点说，就是当一个事物运转良好的时候，你就不要管它、不要干涉，任由它按照自己的轨道和节奏自由自在地运转下去。这里面有两个关键词，一个是“运转良好”，一个是“干涉”。先说“运转良好”。什么叫“运转良好”？有两个方面的意思，一个是“良好”，一个是“惯性”。也就是说，事物已经处于“良好”的轨道，并且能所以，当你彻底消灭自己的时候，你反而在团队中得到了永生。

这才是领导力的真谛，是一种真正的化境。

道家鼻祖老子，将这种状态称为“无为而治”。

一般来说，能够成功地从管理者蜕变成领导者的人是少数，其根本原因就在于大多数管理者没有搞清楚这个逻辑。即便他们已经成为领导者，却依然改变不了原先的惯性思维，依旧猛冲猛打、“奋发有为”，从而离“无为而治”的境界越来越远，始终无法参透领导力的真谛，自然也无法获得真正的领导力，成为真正的领导者。

对于“无为而治”，许多人都有这样那样的误解。最经典的误解是：无为而治的意思，就是什么也不做，彻底“放鸭子”；“爱咋的咋的”，一切顺其自然；该来的迟早会来，“随它去”吧！

这种“大撒把”式的思维和行为逻辑，绝对是曲解了先贤们“无为而治”的初衷。

那么，无为而治的思想到底是什么意思呢？

简单点说，就是当一个事物运转良好的时候，你就不要管它、不要干涉，任由它按照自己的轨道和节奏自由自在地运转下去。这里面有两个关键词，一个是“运转良好”，一个是“干涉”。先说“运转良好”。什么叫“运转良好”？有两个方面的意思，一个是“良好”，一个是“惯性”。也就是说，事物已经处于“良好”的轨道，并且能够保持“一贯如此”的状态。再说“干涉”。没错，当事物一贯良好的时候，完全没必要，也不应该干涉。可是，当由于某种原因，事物不再良好的时候，你不干涉怎么行？这就好比一列在轨道上运行的火车，如果一切如常，显然不应干涉。可是如果司机疲劳驾驶，或者有人捣乱，向轨道上扔杂物，让列车有出轨的危险，显然“不干涉”才是不可思议的选择。

现在问题来了：常言道，万事开头难，如何才能让事物“运转良好”呢？或者换一个说法，如何才能让事物从原始的杂乱无章，变成规范的井井有条呢？这是管理者的职责，需要“有为而治”。管理得越严格，执行得越彻底，事物进入轨道，并形成惯性才有了可能。

那么，如何才能让这种惯性长期保持下去呢？

这是领导者的职责，需要“无为而治”。惯性正常的时候不要管，惯性不正常的时候坚决管，才能让“良好的运转”长期维持，不出大岔子。管理者与领导者，各就其位、各司其职，“治理”这件事才能水到渠成，否则就会让团队掉入“管理”的泥淖中无法自拔。

在现实世界中，太多的团队都钻进了“管理”的死胡同，让事情变得一团糟：团队上下越是狠抓管理，各种问题越是层出不穷；各种问题越是层出不穷，团队上下便越是狠抓管理……直至所有人焦头烂额、不胜烦恼，却也只能徒呼奈何、回天乏术。

究其原因，就是因为大多数团队不缺管理者，唯缺称职的领导者。够保持“一贯如此”的状态。再说“干涉”。没错，当事物一贯良好的时候，完全没必要，也不应该干涉。可是，当由于某种原因，事物不再良好的时候，你不干涉怎么行？这就好比一列在轨道上运行的火车，如果一切如常，显然不应干涉。可是如果司机疲劳驾驶，或者有人捣乱，向轨道上扔杂物，让列车有出轨的危险，显然“不干涉”才是不可思议的选择。

现在问题来了：常言道，万事开头难，如何才能让事物“运转良好”呢？或者换一个说法，如何才能让事物从原始的杂乱无章，变成规范的井井有条呢？这是管理者的职责，需要“有为而治”。管理得越严格，执行得越彻底，事物进入轨道，并形成惯性才有了可能。

那么，如何才能让这种惯性长期保持下去呢？

这是领导者的职责，需要“无为而治”。惯性正常的时候不要管，惯性不正常的时候坚决管，才能让“良好的运转”长期维持，不出大岔子。管理者与领导者，各就其位、各司其职，“治理”这件事才能水到渠成，否则就会让团队掉入“管理”的泥淖中无法自拔。

在现实世界中，太多的团队都钻进了“管理”的死胡同，让事情变得一团糟：团队上下越是狠抓管理，各种问题越是层出不穷；各种问题越是层出不穷，团队上下便越是狠抓管理……直至所有人焦头烂额、不胜烦恼，却也只能徒呼奈何、回天乏术。

究其原因，就是因为大多数团队不缺管理者，唯缺称职的领导者。