一所采用开放教学模式的创新型公立学校，教师们要求二年级和三年级的学生为家长创作并表演一出木偶戏。然而，老师没有给孩子们任何剧本，留在后台的家长们也不能进行任何指导和排练。教师们并不知道情况会怎样：演出会陷入一片混乱吗？孩子们能应付自如吗？

最有意思的一个表演是由《白雪公主》的故事改编的即兴表演，名叫《蓝色之夜》。这个名字来源于一次即兴讨论，一个女生建议颠倒原故事的所有情节，提出了一个名为《黑色之夜》故事版本。在此基础上，其他孩子提出第二个创意——《蓝色天空》。《蓝色之夜》团队在即兴创作之前，构思出故事的主题和大体情节。在第7次排练的时候，他们设计了公主因食用毒香蕉而昏倒，小矮人们将公主放到玻璃棺材中的情节。孩子们即兴创作了下面这段对话：

卡罗尔：竟然是香蕉！她停止呼吸了！

斯坦科：这看起来有点儿怪异。

卡罗尔：她停止呼吸了！快点儿，抬起她来。

斯坦科：试一下心脏复苏法！

卡罗尔：快带她走！

孩子们在排练木偶剧期间即兴创作了这段对话，跟斯坦福大学研究的产品开发团队一样，这些创新都是即兴的。

平均来说，孩子们是从第4次排练开始即兴协商，没有人教他们这么做，这些都是自发出现的。从整体来看，10次排练过程，他们用在即兴创造上的时间在逐渐增加。当木偶剧的剧情大体形成后，他们之间的关系变得更加融洽，并制定了合作的基本规则。此后，他们一所采用开放教学模式的创新型公立学校，教师们要求二年级和三年级的学生为家长创作并表演一出木偶戏。然而，老师没有给孩子们任何剧本，留在后台的家长们也不能进行任何指导和排练。教师们并不知道情况会怎样：演出会陷入一片混乱吗？孩子们能应付自如吗？

最有意思的一个表演是由《白雪公主》的故事改编的即兴表演，名叫《蓝色之夜》。这个名字来源于一次即兴讨论，一个女生建议颠倒原故事的所有情节，提出了一个名为《黑色之夜》故事版本。在此基础上，其他孩子提出第二个创意——《蓝色天空》。《蓝色之夜》团队在即兴创作之前，构思出故事的主题和大体情节。在第7次排练的时候，他们设计了公主因食用毒香蕉而昏倒，小矮人们将公主放到玻璃棺材中的情节。孩子们即兴创作了下面这段对话：

卡罗尔：竟然是香蕉！她停止呼吸了！

斯坦科：这看起来有点儿怪异。

卡罗尔：她停止呼吸了！快点儿，抬起她来。

斯坦科：试一下心脏复苏法！

卡罗尔：快带她走！

孩子们在排练木偶剧期间即兴创作了这段对话，跟斯坦福大学研究的产品开发团队一样，这些创新都是即兴的。

平均来说，孩子们是从第4次排练开始即兴协商，没有人教他们这么做，这些都是自发出现的。从整体来看，10次排练过程，他们用在即兴创造上的时间在逐渐增加。当木偶剧的剧情大体形成后，他们之间的关系变得更加融洽，并制定了合作的基本规则。此后，他们花更多的时间在即兴创作上。

成人的世界中，需要谨慎平衡计划和即兴创作的关系，才能取得尽可能多的创新。毕竟，在山地车的创新中，当时并没有谁制订了一个山地车的设计计划，仅仅是一些满怀激情的人为了尝试解决一个问题而自发组成了一个团队。但是，我们常常见到大部分人花太多时间做计划，却从来不进行即兴创作。当OC学校的老师要求家长协助参与表演时，家长们很自然地担当起导演的角色，告诉孩子们该如何去做。孩子们就仅仅听从指挥去表演而不会进行即兴创作。但是，如果放手让他们自己做，孩子们就知道如何进行即兴创作。成年人可能需要重新学习即兴创作了，不过这学起来也不难。那么，该如何开发人类的这一本能，令我们在日常活动中更富创造力呢？

在一个具有划时代意义的关于即兴创新的研究中，威斯康星州立大学的安妮·迈纳（Ae S. Mier）和她的同事仔细研究了速成公司（FastTrack），该公司成功开发并向企业客户销售先进的技术产品。20世纪90年代，速成公司是一个组织结构规范、声誉极好的公司，年收入达24亿美元。迈纳教授的团队花了9个月的时间，录制了该公司至少25次有关新产品开发项目的会议，并采访了公司的所有员工，然后花了4年时间分析这些数据。

像许多技术公司一样，速成公司高度结构化的产品开发过程意味着需要撰写冗长详细的报告，用来分析市场潜力和技术可行性。报告经高级委员会审核通过后，项目方可开始。然后项目遵循了一种高度结构化的线性路径，即所谓的“阶梯式过程”。但是迈纳的团队发现创新经常发生在非正式场合，发生在高管们的管辖范围之外，通过三种类型的即兴创作过程实现创新。花更多的时间在即兴创作上。

成人的世界中，需要谨慎平衡计划和即兴创作的关系，才能取得尽可能多的创新。毕竟，在山地车的创新中，当时并没有谁制订了一个山地车的设计计划，仅仅是一些满怀激情的人为了尝试解决一个问题而自发组成了一个团队。但是，我们常常见到大部分人花太多时间做计划，却从来不进行即兴创作。当OC学校的老师要求家长协助参与表演时，家长们很自然地担当起导演的角色，告诉孩子们该如何去做。孩子们就仅仅听从指挥去表演而不会进行即兴创作。但是，如果放手让他们自己做，孩子们就知道如何进行即兴创作。成年人可能需要重新学习即兴创作了，不过这学起来也不难。那么，该如何开发人类的这一本能，令我们在日常活动中更富创造力呢？

在一个具有划时代意义的关于即兴创新的研究中，威斯康星州立大学的安妮·迈纳（Ae S. Mier）和她的同事仔细研究了速成公司（FastTrack），该公司成功开发并向企业客户销售先进的技术产品。20世纪90年代，速成公司是一个组织结构规范、声誉极好的公司，年收入达24亿美元。迈纳教授的团队花了9个月的时间，录制了该公司至少25次有关新产品开发项目的会议，并采访了公司的所有员工，然后花了4年时间分析这些数据。

像许多技术公司一样，速成公司高度结构化的产品开发过程意味着需要撰写冗长详细的报告，用来分析市场潜力和技术可行性。报告经高级委员会审核通过后，项目方可开始。然后项目遵循了一种高度结构化的线性路径，即所谓的“阶梯式过程”。但是迈纳的团队发现创新经常发生在非正式场合，发生在高管们的管辖范围之外，通过三种类型的即兴创作过程实现创新。第一，对商业流程的即兴创作。例如，一个产品开发团队负责设计一个使新产品和公司的王牌产品顺利连接的软件。遇到的困难是王牌软件本身在不断更新，新产品开发团队需要不断改变检测日期以适应王牌产品的更新。这个筋疲力尽的团队决定即兴创新，直到开发王牌软件的团队开始测试以确保产品正常工作，他们才开始工作。在检测开始前，他们暗中加入自己的更新之处，实质上就是让开发王牌软件的团队替他们做测试。

第二，“科学家专用”（Scietist Special），也就是，当特定客户的需求发生变化或者公司的产品对另一个项目造成意外的副作用时，工程师们会因此主动重新设计产品。例如，一个团队了解到客户希望分析一批样本，而速成公司的产品无法完成该任务，团队成员会在工作之余开发新的软件以适应客户的需求。他们充分利用周围的资源，并且不厌其烦地讨论新产品的设计方案。当管理层察觉到他们的工作时，这个新产品已经运作得非常好了，于是直接被列为公司的可售产品。

第三，即兴创新在产品更新换代的时候显得尤其重要，因为它促使公司推出新产品，解决旧产品存在的问题。当今，技术发展日新月异，产品推陈出新的速度相当惊人，这也给设计团队带来了巨大的压力。因为环境瞬息万变，我们没有足够的时间按部就班地设计产品，成功的公司往往即兴适应这种转变。速成公司有一个例子，当一个搜索工具的软件升级后，工具的移动臂摇摆不定，导致无法准确测量。修理这个工具需要花费大量时间，看来唯一的办法就是重新设计新产品，才能保证消除移动臂的摇摆。然而，团队在进行即兴修整时发现，实验室里的小尼龙垫片能阻止移动臂移动，于是团队没有重新设计移第一，对商业流程的即兴创作。例如，一个产品开发团队负责设计一个使新产品和公司的王牌产品顺利连接的软件。遇到的困难是王牌软件本身在不断更新，新产品开发团队需要不断改变检测日期以适应王牌产品的更新。这个筋疲力尽的团队决定即兴创新，直到开发王牌软件的团队开始测试以确保产品正常工作，他们才开始工作。在检测开始前，他们暗中加入自己的更新之处，实质上就是让开发王牌软件的团队替他们做测试。

第二，“科学家专用”（Scietist Special），也就是，当特定客户的需求发生变化或者公司的产品对另一个项目造成意外的副作用时，工程师们会因此主动重新设计产品。例如，一个团队了解到客户希望分析一批样本，而速成公司的产品无法完成该任务，团队成员会在工作之余开发新的软件以适应客户的需求。他们充分利用周围的资源，并且不厌其烦地讨论新产品的设计方案。当管理层察觉到他们的工作时，这个新产品已经运作得非常好了，于是直接被列为公司的可售产品。

第三，即兴创新在产品更新换代的时候显得尤其重要，因为它促使公司推出新产品，解决旧产品存在的问题。当今，技术发展日新月异，产品推陈出新的速度相当惊人，这也给设计团队带来了巨大的压力。因为环境瞬息万变，我们没有足够的时间按部就班地设计产品，成功的公司往往即兴适应这种转变。速成公司有一个例子，当一个搜索工具的软件升级后，工具的移动臂摇摆不定，导致无法准确测量。修理这个工具需要花费大量时间，看来唯一的办法就是重新设计新产品，才能保证消除移动臂的摇摆。然而，团队在进行即兴修整时发现，实验室里的小尼龙垫片能阻止移动臂移动，于是团队没有重新设计移动臂或者重编程序。

创意组织的最强大的能力之一是，它们可以为已有的想法即兴发挥出新的用途。就像爵士弗雷迪的即兴剧场表演一样，它的含义只有在演出后才变得清晰。例如，在速成公司中，一名工程师发现当他修复程序中的一个漏洞时，得到了一个意想不到的结果：进行信息搜索所需的时间从22秒降到了2秒，在合作讨论过程中，团队意识到这出乎意料的快速搜索可以用于产品营销。然而在团队重新定义它的用途之前，它只是一个漏洞。

2013年，西北大学的一个研究小组研究了发表在12 000份期刊上的1 800万篇科学论文，发现几乎所有最具创意的论文都有一个共同点：把已经存在的观点放在新的环境中重新诠释。你猜怎么着？由团队撰写的科学论文比独立作者撰写的论文更有创意。

创意组织没有“乐谱”

在本章谈到的即兴创作团队中，我从未提及团队领导，因为最有效的即兴团队是自我管理型的，无须领导就能应对突发事件，进行重建和重组。在快速变化的环境中，自我管理团队非常擅长高效创新。

创新的悖论在于：组织重视秩序和控制，而即兴创作似乎是不受控制的。传统团队的领导者负责分配任务、督促员工按时完成任务、协调团队成员之间的关系。但合作型团队的领导者却大相径庭，他们只需塑造一个适宜创新的环境氛围，促进团队创造。创新型团队是自我管理的，所以领导者的直接管理活动比传统领导少。他们是工作的积极参与者，更像是一位同事而不是老板。动臂或者重编程序。

创意组织的最强大的能力之一是，它们可以为已有的想法即兴发挥出新的用途。就像爵士弗雷迪的即兴剧场表演一样，它的含义只有在演出后才变得清晰。例如，在速成公司中，一名工程师发现当他修复程序中的一个漏洞时，得到了一个意想不到的结果：进行信息搜索所需的时间从22秒降到了2秒，在合作讨论过程中，团队意识到这出乎意料的快速搜索可以用于产品营销。然而在团队重新定义它的用途之前，它只是一个漏洞。

2013年，西北大学的一个研究小组研究了发表在12 000份期刊上的1 800万篇科学论文，发现几乎所有最具创意的论文都有一个共同点：把已经存在的观点放在新的环境中重新诠释。你猜怎么着？由团队撰写的科学论文比独立作者撰写的论文更有创意。

创意组织没有“乐谱”

在本章谈到的即兴创作团队中，我从未提及团队领导，因为最有效的即兴团队是自我管理型的，无须领导就能应对突发事件，进行重建和重组。在快速变化的环境中，自我管理团队非常擅长高效创新。

创新的悖论在于：组织重视秩序和控制，而即兴创作似乎是不受控制的。传统团队的领导者负责分配任务、督促员工按时完成任务、协调团队成员之间的关系。但合作型团队的领导者却大相径庭，他们只需塑造一个适宜创新的环境氛围，促进团队创造。创新型团队是自我管理的，所以领导者的直接管理活动比传统领导少。他们是工作的积极参与者，更像是一位同事而不是老板。自1972年以来，纽约市的俄耳甫斯室内管弦乐团（Orpheus Chamber Orchestra）就一直致力于一件大部分人认为不可能的事情：在没有乐团指挥的情况下进行彩排和表演。有乐团指挥在场的管弦乐团是典型的计划创新，乐团指挥首先研究作曲家的乐谱，提炼出自己对演奏的设想，然后再通过彩排与演奏人员一起去实现该设想。如果不对乐谱演奏进行事先的设计，团队怎能演奏乐曲呢？演奏家们如何能达成共鸣呢？俄耳甫斯乐团的27名成员用团队创造力取代了指挥的作用。

在一次彩排中，整个团队正在进行表演，一位演奏家突然站了起来——这种现象在大多数乐团中是有失礼节的，然而俄耳甫斯乐团的演奏家们却不受影响地继续演奏。这位演奏家带着乐器走进观众席，倾听了几分钟，在此期间，团队一直在表演。当她重新回到舞台时，整个乐团才停止演奏，等着听她说话。她说出了观众们可能的感受：中提琴的声音不够大。“有人反对吗？”她问道，没有人反对。然后她回到座位，中提琴手提示大家重新演练一下刚才的那段乐曲。

在20世纪60年代，为了表达对权威人物和等级制度的不满，哥伦比亚大学的学生建立了俄耳甫斯乐团。所有的决定，包括演奏哪些乐曲片段，邀请哪些演奏家，都通过集体表决。没有人能控制整个演出，任何时候所有演奏家都可以畅所欲言。“尽管我们经常争论不休，但这种方式能令我们有效地解决问题，”演奏家埃里克·巴特利特（Eric Bartlett）说，“这种新形式吸引了纽约最优秀的年轻演奏家。”1978年，乐团在成立的第6年，在卡内基礼堂举行了表演。今天，俄耳甫斯乐团已经正式入驻卡内基礼堂，它的成员大多是经验丰富的专家，这些专家为电视和电影节目录制曲目并在顶级院校，诸如朱利亚自1972年以来，纽约市的俄耳甫斯室内管弦乐团（Orpheus Chamber Orchestra）就一直致力于一件大部分人认为不可能的事情：在没有乐团指挥的情况下进行彩排和表演。有乐团指挥在场的管弦乐团是典型的计划创新，乐团指挥首先研究作曲家的乐谱，提炼出自己对演奏的设想，然后再通过彩排与演奏人员一起去实现该设想。如果不对乐谱演奏进行事先的设计，团队怎能演奏乐曲呢？演奏家们如何能达成共鸣呢？俄耳甫斯乐团的27名成员用团队创造力取代了指挥的作用。

在一次彩排中，整个团队正在进行表演，一位演奏家突然站了起来——这种现象在大多数乐团中是有失礼节的，然而俄耳甫斯乐团的演奏家们却不受影响地继续演奏。这位演奏家带着乐器走进观众席，倾听了几分钟，在此期间，团队一直在表演。当她重新回到舞台时，整个乐团才停止演奏，等着听她说话。她说出了观众们可能的感受：中提琴的声音不够大。“有人反对吗？”她问道，没有人反对。然后她回到座位，中提琴手提示大家重新演练一下刚才的那段乐曲。

在20世纪60年代，为了表达对权威人物和等级制度的不满，哥伦比亚大学的学生建立了俄耳甫斯乐团。所有的决定，包括演奏哪些乐曲片段，邀请哪些演奏家，都通过集体表决。没有人能控制整个演出，任何时候所有演奏家都可以畅所欲言。“尽管我们经常争论不休，但这种方式能令我们有效地解决问题，”演奏家埃里克·巴特利特（Eric Bartlett）说，“这种新形式吸引了纽约最优秀的年轻演奏家。”1978年，乐团在成立的第6年，在卡内基礼堂举行了表演。今天，俄耳甫斯乐团已经正式入驻卡内基礼堂，它的成员大多是经验丰富的专家，这些专家为电视和电影节目录制曲目并在顶级院校，诸如朱利亚