图3-1 领导力的“八条鱼”

“八条鱼”框架的使用建议

逆向思维，落地生根

当我们将被领导者的感受作为领导力强弱的评判标准后，就很容易形成逆向思维，从关注“什么是领导力”“领导者的个性特征”“领导风格”这些较难把握的概念，转而关注“作为领导者，我们带给被领导者的价值具体是什么”。一旦形成这样的逆向思维，我们的领导力自然就更容易落地生根，让被领导者有切实的感受。图3-1 领导力的“八条鱼”

“八条鱼”框架的使用建议

逆向思维，落地生根

当我们将被领导者的感受作为领导力强弱的评判标准后，就很容易形成逆向思维，从关注“什么是领导力”“领导者的个性特征”“领导风格”这些较难把握的概念，转而关注“作为领导者，我们带给被领导者的价值具体是什么”。一旦形成这样的逆向思维，我们的领导力自然就更容易落地生根，让被领导者有切实的感受。逐层递进，多层并行

以上“八条鱼”的层级排列，是我根据主观判断，按照人们通常关注的先后顺序设定的。不同的人可能有不同的排序。大多数情况下，被领导者的关注点是多层并行的。比如，刚入职的新人可能同时关注“鱼”“遇”“宇”等几条看起来层级差异较大的“鱼”。总体而言，越早关注到底层的领导力维度，对人的长期、综合发展越有帮助。

双向互动，教学相长

这“八条鱼”在概括领导力价值维度的同时，也在梳理猎头顾问的成长思路。为下属提供以上八个维度的价值，对任何领导来说，都是挑战。这恰巧是领导可以跟下属一起成长的机会：彼此给予成长的压力，互相“壮胆”。在所有学习方法中，我相信最有效的方法是去教别人，因为在教人的过程中会促使我们把种种问题思考得更透彻。从这个角度看，猎头顾问更早进入带人或教人的环节，会促使自己更快地成长。逐层递进，多层并行

以上“八条鱼”的层级排列，是我根据主观判断，按照人们通常关注的先后顺序设定的。不同的人可能有不同的排序。大多数情况下，被领导者的关注点是多层并行的。比如，刚入职的新人可能同时关注“鱼”“遇”“宇”等几条看起来层级差异较大的“鱼”。总体而言，越早关注到底层的领导力维度，对人的长期、综合发展越有帮助。

双向互动，教学相长

这“八条鱼”在概括领导力价值维度的同时，也在梳理猎头顾问的成长思路。为下属提供以上八个维度的价值，对任何领导来说，都是挑战。这恰巧是领导可以跟下属一起成长的机会：彼此给予成长的压力，互相“壮胆”。在所有学习方法中，我相信最有效的方法是去教别人，因为在教人的过程中会促使我们把种种问题思考得更透彻。从这个角度看，猎头顾问更早进入带人或教人的环节，会促使自己更快地成长。part 4

猎头创业困境怎么破？

猎头创业门槛不高，但门槛都在门里头

猎头创业门槛不高，但门槛都在门里头——从业20多年的我，深以为然！

只要稍有经验，并且有老客户愿意跟你合作，你就能很容易地开启创业之路。甚至依托一些猎头平台，你都无须费时费力找客户，就可以开办一个公司做单。因此，猎头可能是创业门槛最低的行业之一。不但门槛低，而且新创猎头公司往往还会迅速成功，因为大多数猎头创业者都是从原猎头公司离职的有经验、有资源的猎头顾问。

选择创业的猎头顾问的业务能力通常都很强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司，业绩往往不会因为转变公司part 4

猎头创业困境怎么破？

猎头创业门槛不高，但门槛都在门里头

猎头创业门槛不高，但门槛都在门里头——从业20多年的我，深以为然！

只要稍有经验，并且有老客户愿意跟你合作，你就能很容易地开启创业之路。甚至依托一些猎头平台，你都无须费时费力找客户，就可以开办一个公司做单。因此，猎头可能是创业门槛最低的行业之一。不但门槛低，而且新创猎头公司往往还会迅速成功，因为大多数猎头创业者都是从原猎头公司离职的有经验、有资源的猎头顾问。

选择创业的猎头顾问的业务能力通常都很强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司，业绩往往不会因为转变公司而损失太多，甚至会因为猎头顾问当老板后更加努力，而使得营业额更高。而小团队创业往往无须为支持系统、办公场所、人员配备投入较多就能实现令人满意的业绩，所以小型新创猎头公司第一年的效益通常不错。

但对绝大多数新创公司来说，这样的好景不会持续太久，原因如下：

1.很多新创公司的骨干往往由几个对前公司利益分配不满的顾问组成，并非因为怀有共同的价值与理想才聚到一起。创业初期大家容易团结，一旦度过生存阶段，“认为自己在利益分配上吃亏了+生意跟着顾问走”的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快会面临核心成员间如何协调利益分配的问题。在这个问题的处理上，新创公司的老板未必能比前东家高明多少。处理不好，新创公司的核心成员也很难逃过“三年之痒”。

2.敢于创业的人大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设很快会消耗掉看起来可观的利润。

3.新公司在“招聘并留住有经验的猎头顾问”这个方面的能力往往比较弱，加上没有品牌及可信度作支撑，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战。

4.从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、市场营销等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩。相反，由于分散了注意力，结果往往是单产而损失太多，甚至会因为猎头顾问当老板后更加努力，而使得营业额更高。而小团队创业往往无须为支持系统、办公场所、人员配备投入较多就能实现令人满意的业绩，所以小型新创猎头公司第一年的效益通常不错。

但对绝大多数新创公司来说，这样的好景不会持续太久，原因如下：

1.很多新创公司的骨干往往由几个对前公司利益分配不满的顾问组成，并非因为怀有共同的价值与理想才聚到一起。创业初期大家容易团结，一旦度过生存阶段，“认为自己在利益分配上吃亏了+生意跟着顾问走”的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快会面临核心成员间如何协调利益分配的问题。在这个问题的处理上，新创公司的老板未必能比前东家高明多少。处理不好，新创公司的核心成员也很难逃过“三年之痒”。

2.敢于创业的人大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设很快会消耗掉看起来可观的利润。

3.新公司在“招聘并留住有经验的猎头顾问”这个方面的能力往往比较弱，加上没有品牌及可信度作支撑，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战。

4.从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、市场营销等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩。相反，由于分散了注意力，结果往往是单产与利润逐步下降。

5.由于很难招到有经验的顾问，新公司往往会迫于形势培养新人。但两三年后，新人成熟之际往往又是离开之时，如此循环，除了老板，好的猎头顾问几乎都没有留下。

少数的新创公司可能因良性发展度过了“三年之痒”，少数公司可能倒闭关门了，大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、继续干又没劲的尴尬中迷茫前行。这似乎是猎头行业新创公司的成长“魔咒”。

不断分裂的业态与新创公司的成长“魔咒”使猎头公司的老板们通常面临多个艰难的抉择：

1.把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。虽然老板的控制力变强了，但员工丧失了成长的机会，最终的结局是开了一个公司自己当顾问，操着当老板的心，可能还赚不到做顾问的钱。

2.建设小公司的家庭气氛。个人在情感上对下属顾问投入很多，期望以此留住人，最后往往是自己很受伤。

3.通过极高的提成比例吸引并留住顾问。提高提成比例的办法很快就被用到极限。即使老板自己不赚钱，受雇的猎头顾问还是会觉得自己吃亏了，老板再次受伤。

4.把猎头顾问发展成合伙人，大家一起做大。这是很好的想法，但并非所有老板都有与他人真诚分享的心胸与智慧。同时，协同难度会大大提高。与利润逐步下降。

5.由于很难招到有经验的顾问，新公司往往会迫于形势培养新人。但两三年后，新人成熟之际往往又是离开之时，如此循环，除了老板，好的猎头顾问几乎都没有留下。

少数的新创公司可能因良性发展度过了“三年之痒”，少数公司可能倒闭关门了，大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、继续干又没劲的尴尬中迷茫前行。这似乎是猎头行业新创公司的成长“魔咒”。

不断分裂的业态与新创公司的成长“魔咒”使猎头公司的老板们通常面临多个艰难的抉择：

1.把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。虽然老板的控制力变强了，但员工丧失了成长的机会，最终的结局是开了一个公司自己当顾问，操着当老板的心，可能还赚不到做顾问的钱。

2.建设小公司的家庭气氛。个人在情感上对下属顾问投入很多，期望以此留住人，最后往往是自己很受伤。

3.通过极高的提成比例吸引并留住顾问。提高提成比例的办法很快就被用到极限。即使老板自己不赚钱，受雇的猎头顾问还是会觉得自己吃亏了，老板再次受伤。

4.把猎头顾问发展成合伙人，大家一起做大。这是很好的想法，但并非所有老板都有与他人真诚分享的心胸与智慧。同时，协同难度会大大提高。