了成功。

但是，令杰西卡感到恼火的是，其中一位编码员詹斯经常提出一些在杰西卡看来“不着调”的方法。例如，最近的一个目标是允许用户使用应用程序付款，而詹斯提议开发一种可以用读卡器读取的可穿戴指环。

杰西卡是在试图采取协作战术，但是她不应该将自己的问题归罪于詹斯，而是应该重新思考自己的态度。首先，她应该认可并称赞詹斯的发散性思维。这种发散性思维有可能是创新和改进的源泉。当詹斯提出建议时，杰西卡不应该做评判，而应该好奇地探究这一想法。说不定事实证明詹斯是正确的呢。

杰西卡应该假设詹斯比她更了解问题，因为是他在编写代码，并且他能提出想法。询问“什么”和“如何”类的问题能够帮助她发现詹斯看得到而她看不到的东西。她或许可以问：

● ● “下一步该怎么做？”● ● “这在多大程度上与用户的需求相符？”● ● “它能如何简化客户的流程？”● ● “它是基于哪些假设？”

但是，如果詹斯的建议确实“不可行”又该怎么办？也许他的开发标准不对。如果是这样，那就是开发标准不明确的问题。例如，假设银行方面想要一款操作简单且在数据收集方面表现出色的产品，而詹斯却不断地提出一些能使产品有效收集数据但使用户界面复杂化的想法。在这种情况下，杰西卡应该进一步明确开发标准，以便詹斯能了成功。

但是，令杰西卡感到恼火的是，其中一位编码员詹斯经常提出一些在杰西卡看来“不着调”的方法。例如，最近的一个目标是允许用户使用应用程序付款，而詹斯提议开发一种可以用读卡器读取的可穿戴指环。

杰西卡是在试图采取协作战术，但是她不应该将自己的问题归罪于詹斯，而是应该重新思考自己的态度。首先，她应该认可并称赞詹斯的发散性思维。这种发散性思维有可能是创新和改进的源泉。当詹斯提出建议时，杰西卡不应该做评判，而应该好奇地探究这一想法。说不定事实证明詹斯是正确的呢。

杰西卡应该假设詹斯比她更了解问题，因为是他在编写代码，并且他能提出想法。询问“什么”和“如何”类的问题能够帮助她发现詹斯看得到而她看不到的东西。她或许可以问：

● ● “下一步该怎么做？”● ● “这在多大程度上与用户的需求相符？”● ● “它能如何简化客户的流程？”● ● “它是基于哪些假设？”

但是，如果詹斯的建议确实“不可行”又该怎么办？也许他的开发标准不对。如果是这样，那就是开发标准不明确的问题。例如，假设银行方面想要一款操作简单且在数据收集方面表现出色的产品，而詹斯却不断地提出一些能使产品有效收集数据但使用户界面复杂化的想法。在这种情况下，杰西卡应该进一步明确开发标准，以便詹斯能够与团队其他成员进一步协同工作。

在整个过程的最后，杰西卡可能需要批准这种或者那种方法。有可能事实证明詹斯的提议是最佳的解决方案，也有可能证明他的想法行不通。如果杰西卡不同意詹斯的提议，她可以解释为什么她选择了其他方案，但这并不意味着她应该试图让他相信他的提议是“错误的”。她要做的只是得到詹斯的承诺，表示自己愿意支持她就团队行动方针做出的决定。

要获得承诺而非服从

情景：高级副总裁准备好了要在改革管理会议上回答问题。

马修是欧洲一家全球汽车制造商的高级副总裁。他的部门负责消费者技术，对组装车辆的机器人以及汽车本身的电子设备进行编程。一年前，他的前任实施了敏捷转型，开启了整个部门的敏捷工作方式，但未能带来任何持久的变化。

首席执行官和高级管理层很清楚，公司如果想要生存下去就必须改变其工作方式。他们看到正在瓦解其行业的自动驾驶汽车、电动汽车和无人驾驶送货系统所带来的挑战；他们知道公司需要提高创新能力——而这意味着他们需要让所有员工参与到对创新的思考。

马修和他的核心团队重新启动了一个转型计划，以期提高适应性和敏捷性，同时能够更快地将新产品推向市场。马修的部门需要进行重组，并采用新的做法。公司组织了一个由各级员工参加的为期6个够与团队其他成员进一步协同工作。

在整个过程的最后，杰西卡可能需要批准这种或者那种方法。有可能事实证明詹斯的提议是最佳的解决方案，也有可能证明他的想法行不通。如果杰西卡不同意詹斯的提议，她可以解释为什么她选择了其他方案，但这并不意味着她应该试图让他相信他的提议是“错误的”。她要做的只是得到詹斯的承诺，表示自己愿意支持她就团队行动方针做出的决定。

要获得承诺而非服从

情景：高级副总裁准备好了要在改革管理会议上回答问题。

马修是欧洲一家全球汽车制造商的高级副总裁。他的部门负责消费者技术，对组装车辆的机器人以及汽车本身的电子设备进行编程。一年前，他的前任实施了敏捷转型，开启了整个部门的敏捷工作方式，但未能带来任何持久的变化。

首席执行官和高级管理层很清楚，公司如果想要生存下去就必须改变其工作方式。他们看到正在瓦解其行业的自动驾驶汽车、电动汽车和无人驾驶送货系统所带来的挑战；他们知道公司需要提高创新能力——而这意味着他们需要让所有员工参与到对创新的思考。

马修和他的核心团队重新启动了一个转型计划，以期提高适应性和敏捷性，同时能够更快地将新产品推向市场。马修的部门需要进行重组，并采用新的做法。公司组织了一个由各级员工参加的为期6个月的研讨会，探讨进行重组的方法以及新流程的具体内容。

马修认为，广泛的参与和积极性是成功转型的关键，但是改革计划的公开使得一些反对者甚至在计划开始之前就通过语言加以阻挠。马修知道，就改革计划快速达成共识，是不可能的。但现在他反复听到同样的抱怨，因此他感觉应该向前推进，不必理会反对意见。

具有讽刺意味的是，其中的一群抵制者竟然是敏捷教练。他们认为，新的方法，或者说新的“操作系统”，还不足以让敏捷流程和管理结构与公司兼容。他们坚称，只有进行彻底的转型，才能在公司内部产生真正的变化。

很大一部分中层管理人员也提出了抗议。他们问了马修许多问题，而在马修看来，在他们真正开始转型之前，这些问题是无法回答的。

最后，当前的改革管理团队成员认为他们的地位受到了威胁，因为在新的操作系统中，所有人都将需要成为变革的推动者。他们想知道自己会有什么样的新角色。

马修的团队深陷蓝色工作之中。他觉得自己花在讨论上的时间已经足够多了。已经产生不了任何新的想法，只有旧想法的一遍遍重复。因此，他召开了一次会议，告知所有的管理者，他们将开始转型的第一阶段。他用下面这段话做开场白：

“根据与在座各位以及部门各级人员长达6个月的讨论和研究，我认为现在应该启动我们的新操作系统了。我们清楚这个计划并不完美，但是我们会在此过程中不断学习和调整。我要求你们以现在为起点，月的研讨会，探讨进行重组的方法以及新流程的具体内容。

马修认为，广泛的参与和积极性是成功转型的关键，但是改革计划的公开使得一些反对者甚至在计划开始之前就通过语言加以阻挠。马修知道，就改革计划快速达成共识，是不可能的。但现在他反复听到同样的抱怨，因此他感觉应该向前推进，不必理会反对意见。

具有讽刺意味的是，其中的一群抵制者竟然是敏捷教练。他们认为，新的方法，或者说新的“操作系统”，还不足以让敏捷流程和管理结构与公司兼容。他们坚称，只有进行彻底的转型，才能在公司内部产生真正的变化。

很大一部分中层管理人员也提出了抗议。他们问了马修许多问题，而在马修看来，在他们真正开始转型之前，这些问题是无法回答的。

最后，当前的改革管理团队成员认为他们的地位受到了威胁，因为在新的操作系统中，所有人都将需要成为变革的推动者。他们想知道自己会有什么样的新角色。

马修的团队深陷蓝色工作之中。他觉得自己花在讨论上的时间已经足够多了。已经产生不了任何新的想法，只有旧想法的一遍遍重复。因此，他召开了一次会议，告知所有的管理者，他们将开始转型的第一阶段。他用下面这段话做开场白：

“根据与在座各位以及部门各级人员长达6个月的讨论和研究，我认为现在应该启动我们的新操作系统了。我们清楚这个计划并不完美，但是我们会在此过程中不断学习和调整。我要求你们以现在为起点，投入3个月的时间，然后我们将进行一系列回顾和路线更正。”他为改革设定了最后期限。

马修开始征询大家的意见：“如果知道我们要推进改革，有哪些因素会让你们感到不安，我在哪方面能为你们提供帮助？”在规模较小的群体中，口头讨论应该让每个人可以放心地自由发言。如果马修感到许多管理者不敢公开表达自己的想法，那么他可以让他们将自己的想法写在卡片上，然后把卡片传递到会议室的前面。

他还可以问：“如果你回去告诉你的员工，我们将开始实施这一改革，那么你认为他们最关注哪些问题？”这是视角的转变，有助于他的管理者表达想法。

一位敏捷教练回应说：“我觉得这个新的操作系统并不敏捷。它还远远不够，我不支持。”

如果马修想了解更多，他可以问：“你认为它在哪些方面还远远不够？”但他的要点是：“我真希望我能挥舞一下魔杖，然后我们立即就变得敏捷而富有创新精神，带着目标，在红色工作和蓝色工作之间取得完美的平衡，但是我现在不知道那只魔杖是什么样子。我认为这是我们前进进程中的第一步。如果你继续对此项变革持保留意见，我不反对，但是我希望你能尽心尽力地在接下来的3个月中尝试一下，并且利用你的想法和经验，来帮助我们成为一个更加敏捷和快速响应的组织，在生产优质汽车的同时专注于学习。”

一位中层管理者问：“这是重组的最佳方法吗？”投入3个月的时间，然后我们将进行一系列回顾和路线更正。”他为改革设定了最后期限。

马修开始征询大家的意见：“如果知道我们要推进改革，有哪些因素会让你们感到不安，我在哪方面能为你们提供帮助？”在规模较小的群体中，口头讨论应该让每个人可以放心地自由发言。如果马修感到许多管理者不敢公开表达自己的想法，那么他可以让他们将自己的想法写在卡片上，然后把卡片传递到会议室的前面。

他还可以问：“如果你回去告诉你的员工，我们将开始实施这一改革，那么你认为他们最关注哪些问题？”这是视角的转变，有助于他的管理者表达想法。

一位敏捷教练回应说：“我觉得这个新的操作系统并不敏捷。它还远远不够，我不支持。”

如果马修想了解更多，他可以问：“你认为它在哪些方面还远远不够？”但他的要点是：“我真希望我能挥舞一下魔杖，然后我们立即就变得敏捷而富有创新精神，带着目标，在红色工作和蓝色工作之间取得完美的平衡，但是我现在不知道那只魔杖是什么样子。我认为这是我们前进进程中的第一步。如果你继续对此项变革持保留意见，我不反对，但是我希望你能尽心尽力地在接下来的3个月中尝试一下，并且利用你的想法和经验，来帮助我们成为一个更加敏捷和快速响应的组织，在生产优质汽车的同时专注于学习。”

一位中层管理者问：“这是重组的最佳方法吗？”马修回应说：“不，这绝对不是重组的最佳方法，但它比我们的现状更接近我们所需要的，我们会在实施的过程中进行观察，并从现在开始用这3个月的时间寻求改进，努力朝着更好的方向发展。我们的方针不是无休止地研究下去，直到找到某种无懈可击的解决方案，而是要创建一个可以安全地试验和改进的系统。我们要进入一个行动的时期，即红色工作时期，在3个月后，我们将在蓝色工作的会议上进入暂停、反思和协作。我现在请每个人都记录下进展情况——为此我们给每个人提供了一个日记本——同时请诸位积极参与到这项工作中来。”

另一位经理问：“这难道不是我们去年尝试过的那个大重组的翻版吗？有什么不同之处吗？”

“听起来好像你对这种毫无结果的反反复复的改变感到厌烦。我也是，”马修说，“但我可以告诉你，它们不一样。在我们之前所犯错误的基础之上，我们引入了一个新的流程。这些错误实际上会有助于让这些新的变化变得更好，因为我们已经学习到了更多经验。我感谢大家在过去6个月中的参与，同时让我们知道我们在哪方面做错了以及如何改进。”

改革管理团队中的一个人发表自己的意见。她说：“我们团队被排除在此类改革活动之外。据说，你说过在这个新操作系统中每个人都是改革的推动者，但这似乎也说明我们根本就是无足轻重。而且，顺便说一句，你不懂如何管理一项改革。”

“听起来你似乎是担心自己变得无关紧要，而且你希望确保自己马修回应说：“不，这绝对不是重组的最佳方法，但它比我们的现状更接近我们所需要的，我们会在实施的过程中进行观察，并从现在开始用这3个月的时间寻求改进，努力朝着更好的方向发展。我们的方针不是无休止地研究下去，直到找到某种无懈可击的解决方案，而是要创建一个可以安全地试验和改进的系统。我们要进入一个行动的时期，即红色工作时期，在3个月后，我们将在蓝色工作的会议上进入暂停、反思和协作。我现在请每个人都记录下进展情况——为此我们给每个人提供了一个日记本——同时请诸位积极参与到这项工作中来。”

另一位经理问：“这难道不是我们去年尝试过的那个大重组的翻版吗？有什么不同之处吗？”

“听起来好像你对这种毫无结果的反反复复的改变感到厌烦。我也是，”马修说，“但我可以告诉你，它们不一样。在我们之前所犯错误的基础之上，我们引入了一个新的流程。这些错误实际上会有助于让这些新的变化变得更好，因为我们已经学习到了更多经验。我感谢大家在过去6个月中的参与，同时让我们知道我们在哪方面做错了以及如何改进。”

改革管理团队中的一个人发表自己的意见。她说：“我们团队被排除在此类改革活动之外。据说，你说过在这个新操作系统中每个人都是改革的推动者，但这似乎也说明我们根本就是无足轻重。而且，顺便说一句，你不懂如何管理一项改革。”

“听起来你似乎是担心自己变得无关紧要，而且你希望确保自己