行动军魂篇

首先，企业要从三个维度塑造大将的行动军魂，培养大将使命为先、敢打能胜、永争第一的精神。

大将职责篇

在第二篇，公司首先提出了对大将的品德要求——“诚信为本、实效第一”，塑造其文化价值观。与此同时，大将还必须具备企业家思维，理解商业的本质是为了成就用户、成就团队和成就社会。

其次，公司重新定位了大将的角色（见表4—3）。大将的第一个角色是人才官，负责选兵、练兵和强兵；第二个角色是指挥官，负责执行公司战略，并指挥团队打赢战役；第三个角色是教练官，带领员工共启愿景，并以身作则，做好日经营，包括每月启动会、每周绩效会、每日晨夕会，同时做好过程督查，并有效指导员工、及时反馈并兑现奖罚激励。

表4—3 大将的三个角色行动军魂篇

首先，企业要从三个维度塑造大将的行动军魂，培养大将使命为先、敢打能胜、永争第一的精神。

大将职责篇

在第二篇，公司首先提出了对大将的品德要求——“诚信为本、实效第一”，塑造其文化价值观。与此同时，大将还必须具备企业家思维，理解商业的本质是为了成就用户、成就团队和成就社会。

其次，公司重新定位了大将的角色（见表4—3）。大将的第一个角色是人才官，负责选兵、练兵和强兵；第二个角色是指挥官，负责执行公司战略，并指挥团队打赢战役；第三个角色是教练官，带领员工共启愿景，并以身作则，做好日经营，包括每月启动会、每周绩效会、每日晨夕会，同时做好过程督查，并有效指导员工、及时反馈并兑现奖罚激励。

表4—3 大将的三个角色最后，公司还从两个维度量化了大将的成果标准：一是人才指标，从数量上要求人才招选和团队规模达到10人以上，从质量上要求年人均绩效达到200万元；二是业绩指标，每人每月至少成交一组校长。

管理模式篇

公司将大将的管理模式提炼为211模式。其中“2”代表两个精选——精选人才和精选客户，后面两个1分别代表“1个战略”和“1个带教”。

大将的一项管理任务是精选人才。在这本手册中，我们详细讲解了人才画像、人才来源和人才招选，每个环节都要细化到最小单元的管理动作。譬如，如果大将要在BOSS（老板）直聘上招选人才，那么具体应该如何操作、如何介绍自己、如何邀约应聘者、如何打动应聘者、如何进行面试、如何测评应聘者的德与才……然后，还要细化到具体的“价值观评估表”“面试评估表”等管理者所需工具表格。最后，公司还从两个维度量化了大将的成果标准：一是人才指标，从数量上要求人才招选和团队规模达到10人以上，从质量上要求年人均绩效达到200万元；二是业绩指标，每人每月至少成交一组校长。

管理模式篇

公司将大将的管理模式提炼为211模式。其中“2”代表两个精选——精选人才和精选客户，后面两个1分别代表“1个战略”和“1个带教”。

大将的一项管理任务是精选人才。在这本手册中，我们详细讲解了人才画像、人才来源和人才招选，每个环节都要细化到最小单元的管理动作。譬如，如果大将要在BOSS（老板）直聘上招选人才，那么具体应该如何操作、如何介绍自己、如何邀约应聘者、如何打动应聘者、如何进行面试、如何测评应聘者的德与才……然后，还要细化到具体的“价值观评估表”“面试评估表”等管理者所需工具表格。大将的另一项管理任务是精选客户。在这本手册中，也细致到了客户画像、客户来源和客户管理，其中每个关键动作、关键工具和关键节点都需要一一标准化。只有将所有动作结构化、简单化甚至傻瓜化，员工才能快速上手。

选对员工、选对客户以后，紧接着大将还要梳理出核心战场以及作战地图。

在行动教育，对大将而言，核心战场只有两个：一个是课程现场，另一个是日常提案。以课程现场为例，整个作战地图也被勾勒得一清二楚：课前、课中、课后分别需要做什么？整个作战地图要细化到每个小时的具体动作、责任人、检查者以及配套的奖罚措施。

最后一个模块是大将的团队带教，其中包括带教方式、带教流程等。带教方式包括心理建设、共启愿景、绩效面谈，带教流程也要细化到每月、每周、每日、每个具体动作要完成的目标成果。比如，每周绩效流程怎么做，每天早上的晨会和晚上的夕会如何开。在晨会的带教中，每一个带教动作都要细化到时间、流程、成果、动作甚至话术（见表4—4）。

表4—4 晨会带教流程大将的另一项管理任务是精选客户。在这本手册中，也细致到了客户画像、客户来源和客户管理，其中每个关键动作、关键工具和关键节点都需要一一标准化。只有将所有动作结构化、简单化甚至傻瓜化，员工才能快速上手。

选对员工、选对客户以后，紧接着大将还要梳理出核心战场以及作战地图。

在行动教育，对大将而言，核心战场只有两个：一个是课程现场，另一个是日常提案。以课程现场为例，整个作战地图也被勾勒得一清二楚：课前、课中、课后分别需要做什么？整个作战地图要细化到每个小时的具体动作、责任人、检查者以及配套的奖罚措施。

最后一个模块是大将的团队带教，其中包括带教方式、带教流程等。带教方式包括心理建设、共启愿景、绩效面谈，带教流程也要细化到每月、每周、每日、每个具体动作要完成的目标成果。比如，每周绩效流程怎么做，每天早上的晨会和晚上的夕会如何开。在晨会的带教中，每一个带教动作都要细化到时间、流程、成果、动作甚至话术（见表4—4）。

表4—4 晨会带教流程制度保障篇

任何动作的落地，都需要制度来保障。对大将而言，制度保障包括价值观三大纪律、八项注意、客户开发制度、会议制度、电网制度、学习制度、带教制度、读书会购书制度、线上学习制度等。

通过以上案例，你应该已经对行动教育人才复制的逻辑有所了解。事实上，这只是企业人才复制的冰山一角。任何一家企业都有多制度保障篇

任何动作的落地，都需要制度来保障。对大将而言，制度保障包括价值观三大纪律、八项注意、客户开发制度、会议制度、电网制度、学习制度、带教制度、读书会购书制度、线上学习制度等。

通过以上案例，你应该已经对行动教育人才复制的逻辑有所了解。事实上，这只是企业人才复制的冰山一角。任何一家企业都有多条类似的人才生产线，企业必须将每一条生产线按照标准化的逻辑，将所有细节和动作全部提炼出来，并形成标准化手册。

由于职业的关系，我们有机会长时间、近距离观察中小企业。结果发现，很多老板本质上是“二道贩子”，他们左手拿货，右手卖货。实际上，企业的经营管理需要扎到深处：每人、每天、每件事、每个动作都需要管得非常细。因为只有管理得足够细致，才能保证各个环节的品质，才能真正做到精益求精。事实上，哪怕是二道贩子，如果他的管理不细致，那么业绩也上不去。因为当企业没有标准化时，员工会放羊，效率极低，业绩就是上不去。

企业的失败源于哪里？管理。请注意，企业的成功基于人，但是失败基于管理。一家公司做不起来，通常是由于管理太弱。为什么管理太弱？因为企业从上到下都没有把精力放到组织发展上，没有做到细节管理，没有做到流程管理，没有建制度，没有建标准。所以，人才复制推演到底层，就是从上到下做细节管理、流程管理、标准管理。如果没有标准、制度和流程，那么人才是复制不出来的。

最后，总结归纳一下：人才战略到底要解决什么问题？从个体户到企业家，从一个人到一群人，并且这群人必须前赴后继、生生不息，企业最终才能做强做大。而做强做大来自哪里？来自人才的数量和质量。人才数量靠的是企业招选的入口大，而人才质量靠的是培育和复制。这就好比培养一名冠军运动员，首先要选拔冠军苗子，其次必须对他加强训练，最后他才可能赢得冠军。人才复制也遵循同样的逻辑：首先苗子要选得准，其次还要培育好。这两件事情都需要企业从上到下的领导者花费足够的时间和精力，重仓人才。条类似的人才生产线，企业必须将每一条生产线按照标准化的逻辑，将所有细节和动作全部提炼出来，并形成标准化手册。

由于职业的关系，我们有机会长时间、近距离观察中小企业。结果发现，很多老板本质上是“二道贩子”，他们左手拿货，右手卖货。实际上，企业的经营管理需要扎到深处：每人、每天、每件事、每个动作都需要管得非常细。因为只有管理得足够细致，才能保证各个环节的品质，才能真正做到精益求精。事实上，哪怕是二道贩子，如果他的管理不细致，那么业绩也上不去。因为当企业没有标准化时，员工会放羊，效率极低，业绩就是上不去。

企业的失败源于哪里？管理。请注意，企业的成功基于人，但是失败基于管理。一家公司做不起来，通常是由于管理太弱。为什么管理太弱？因为企业从上到下都没有把精力放到组织发展上，没有做到细节管理，没有做到流程管理，没有建制度，没有建标准。所以，人才复制推演到底层，就是从上到下做细节管理、流程管理、标准管理。如果没有标准、制度和流程，那么人才是复制不出来的。

最后，总结归纳一下：人才战略到底要解决什么问题？从个体户到企业家，从一个人到一群人，并且这群人必须前赴后继、生生不息，企业最终才能做强做大。而做强做大来自哪里？来自人才的数量和质量。人才数量靠的是企业招选的入口大，而人才质量靠的是培育和复制。这就好比培养一名冠军运动员，首先要选拔冠军苗子，其次必须对他加强训练，最后他才可能赢得冠军。人才复制也遵循同样的逻辑：首先苗子要选得准，其次还要培育好。这两件事情都需要企业从上到下的领导者花费足够的时间和精力，重仓人才。