休假回国，以及父母、配偶与小孩使用。

华为为确保在海外工作的员工能很好地在当地工作和生活，并在面对人身意外、突发事件和重大疾病时获得优良的保障，为所有外派海外工作的员工提供了全面的福利待遇。

在平时的工作生活中，外派海外的员工可享受公司提供的生活补助，并可享受免费的住宿和班车。

为保障外派海外员工在当地的医疗救治，公司外派海外的员工原则上都会在当地参加法定的社会保险体系。针对很多国家社会医疗保障水准还有待提升的现实，公司还为外派海外工作的员工购买了商业旅行险等商业医疗保险，同紧急救援等全球性医疗服务组织建立了密切的工作关系，确保员工获得及时、快速和优良的医疗服务。

为保障员工在遭受意外伤害或突发重大疾病时获得及时有效的救助和补偿，公司为外派海外的员工购买了商业人身意外伤害险，对于非因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少50万元人民币的保险赔偿；对于因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少100万元人民币的保险赔偿。

对于在海外派驻期间罹患重大疾病的员工，可获得20万元人民币的重大疾病保险赔偿；若因病去世，可另外获得30万元人民币的商业寿险赔偿。

华为还根据自身业务管理的要求，参考业界先进的员工保障机制，不断地审视和优化外派海外员工的福利和保障体系，为外派海外休假回国，以及父母、配偶与小孩使用。

华为为确保在海外工作的员工能很好地在当地工作和生活，并在面对人身意外、突发事件和重大疾病时获得优良的保障，为所有外派海外工作的员工提供了全面的福利待遇。

在平时的工作生活中，外派海外的员工可享受公司提供的生活补助，并可享受免费的住宿和班车。

为保障外派海外员工在当地的医疗救治，公司外派海外的员工原则上都会在当地参加法定的社会保险体系。针对很多国家社会医疗保障水准还有待提升的现实，公司还为外派海外工作的员工购买了商业旅行险等商业医疗保险，同紧急救援等全球性医疗服务组织建立了密切的工作关系，确保员工获得及时、快速和优良的医疗服务。

为保障员工在遭受意外伤害或突发重大疾病时获得及时有效的救助和补偿，公司为外派海外的员工购买了商业人身意外伤害险，对于非因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少50万元人民币的保险赔偿；对于因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少100万元人民币的保险赔偿。

对于在海外派驻期间罹患重大疾病的员工，可获得20万元人民币的重大疾病保险赔偿；若因病去世，可另外获得30万元人民币的商业寿险赔偿。

华为还根据自身业务管理的要求，参考业界先进的员工保障机制，不断地审视和优化外派海外员工的福利和保障体系，为外派海外员工创造一个优良的生活和保障环境。

⑤如何设计外派人员的派返回国政策

如何设计外派人员的派返政策，或者称为回流政策，直接影响着人员外派政策的整体效果，因为从“终点”可以影响参与到“起点”的人员数量和积极性。

派返政策设计得合理且人性化，让外派人员无“后顾之忧”，感受到组织的关怀和保障，可以起到比较好的外派人员激励作用。

人员派返政策，主要涉及外派的期限，以及去向问题。

首先，我们来分析外派多久可以派返回国的问题。这和所派驻国家、行业与职位有关系，也涉及外派的经济成本问题。一般来说，企业设置2～3年的期限作为派返的门槛是比较合理的，但企业与员工可以根据自身的需要提出延长，经组织审视、员工同意后可以适当延长。

根据不同企业的实践，有的企业设置了5年的门槛期限，但在强制性派返期限方面，建议不要做过多限制。因为人员外派的时间越长，对企业的经济成本来说是最节省的，因为其经验可以得到最大的复用。但如果外派岗位数量有限，为了给更多人员提供外派的机会，就可以设置强制性的人员外派期限。

不同国家可以有差异，发达国家、条件艰苦的国家可以短一些，因为发达国家的环境比较好，算是“优质资源”，发达国家先进的管员工创造一个优良的生活和保障环境。

⑤如何设计外派人员的派返回国政策

如何设计外派人员的派返政策，或者称为回流政策，直接影响着人员外派政策的整体效果，因为从“终点”可以影响参与到“起点”的人员数量和积极性。

派返政策设计得合理且人性化，让外派人员无“后顾之忧”，感受到组织的关怀和保障，可以起到比较好的外派人员激励作用。

人员派返政策，主要涉及外派的期限，以及去向问题。

首先，我们来分析外派多久可以派返回国的问题。这和所派驻国家、行业与职位有关系，也涉及外派的经济成本问题。一般来说，企业设置2～3年的期限作为派返的门槛是比较合理的，但企业与员工可以根据自身的需要提出延长，经组织审视、员工同意后可以适当延长。

根据不同企业的实践，有的企业设置了5年的门槛期限，但在强制性派返期限方面，建议不要做过多限制。因为人员外派的时间越长，对企业的经济成本来说是最节省的，因为其经验可以得到最大的复用。但如果外派岗位数量有限，为了给更多人员提供外派的机会，就可以设置强制性的人员外派期限。

不同国家可以有差异，发达国家、条件艰苦的国家可以短一些，因为发达国家的环境比较好，算是“优质资源”，发达国家先进的管理理念对于个人成长也有好处，应该让更多的员工享有这样的机会；而条件艰苦的国家，由于环境、治安等情况相对不好，管理也相对落后，如果时间过长，对员工的身心发展、职业发展不利。总的来说，派返期限应该遵循“因时因地制宜”的原则，具体情况具体分析。

除了派返期限，派返后的安排也非常重要，一般来说，可以有如下安排：

一是回到总部原部门工作，但职位可以考虑有所晋升，比如担任管理岗位工作（或更高职位的管理工作）。因为已经积累了较多的海外一线工作经验，有国际化视野，更有利于在总部进行相应的管理工作，比如国际化政策制定、国际业务的管理。

二是可以作为项目经理参与总部一些创新性的项目，这些项目是属于探索性的，比如针对海外新区域的拓展、新产品的开发等。

三是可以从事国内的工作，但是这些国内工作与国际市场是有连接的，比如国内出口到海外的工作。

还有一种安排是战略性的，就是在总部工作一段时间以后（比如1～2年），再次派驻海外担任更高层级的管理岗位。比如原来在海外是基层管理岗位，再次外派时可以担任中层管理岗位；原来在海外是中层管理岗位，再次外派时可以担任高层管理岗位。理理念对于个人成长也有好处，应该让更多的员工享有这样的机会；而条件艰苦的国家，由于环境、治安等情况相对不好，管理也相对落后，如果时间过长，对员工的身心发展、职业发展不利。总的来说，派返期限应该遵循“因时因地制宜”的原则，具体情况具体分析。

除了派返期限，派返后的安排也非常重要，一般来说，可以有如下安排：

一是回到总部原部门工作，但职位可以考虑有所晋升，比如担任管理岗位工作（或更高职位的管理工作）。因为已经积累了较多的海外一线工作经验，有国际化视野，更有利于在总部进行相应的管理工作，比如国际化政策制定、国际业务的管理。

二是可以作为项目经理参与总部一些创新性的项目，这些项目是属于探索性的，比如针对海外新区域的拓展、新产品的开发等。

三是可以从事国内的工作，但是这些国内工作与国际市场是有连接的，比如国内出口到海外的工作。

还有一种安排是战略性的，就是在总部工作一段时间以后（比如1～2年），再次派驻海外担任更高层级的管理岗位。比如原来在海外是基层管理岗位，再次外派时可以担任中层管理岗位；原来在海外是中层管理岗位，再次外派时可以担任高层管理岗位。⑥如何设计海外“联程派遣”政策

人员在海外地区、国家间的流动，是企业需要考虑的问题，有其特殊的战略意义。这涉及企业中长期的国际化、全球化人才培养的问题，打造一支能在全球各地“征战”的人才队伍。

海外“联程派遣”也是需要考虑条件与去向的问题，从更高的层面来说，还需要考虑机制的问题，就是如何实现基于组织需求与个人需求匹配的“联程派遣”机制。

在“联程派遣”条件方面，建议企业可以设定在一个国家工作的期限门槛，比如工作3年以上就可以调到其他国家工作，这是因为企业是需要外派人员能够相对稳定的在某一个国家做出绩效贡献，这样是人员投入产出最优化的。

如果企业是以地区划分的（若干个国家组成一个地区），则优先在本地区内的国家调动（比如同在西欧、北非、中东、东南亚、南美等地区内的国家流动），这样做的好处是相邻国家的语言、文化一般比较接近，业务运作也有相关性，而且地区内往往在企业内部业务也有联动机制，有利于业务层面的衔接及经验的复用。

如果涉及跨区域流动，也可以设置一定的期限门槛，比如在某地区工作满5年，可以申请流动到其他地区。

在有些国际化企业中，存在人员在国家、地区间不易流动的情况，⑥如何设计海外“联程派遣”政策

人员在海外地区、国家间的流动，是企业需要考虑的问题，有其特殊的战略意义。这涉及企业中长期的国际化、全球化人才培养的问题，打造一支能在全球各地“征战”的人才队伍。

海外“联程派遣”也是需要考虑条件与去向的问题，从更高的层面来说，还需要考虑机制的问题，就是如何实现基于组织需求与个人需求匹配的“联程派遣”机制。

在“联程派遣”条件方面，建议企业可以设定在一个国家工作的期限门槛，比如工作3年以上就可以调到其他国家工作，这是因为企业是需要外派人员能够相对稳定的在某一个国家做出绩效贡献，这样是人员投入产出最优化的。

如果企业是以地区划分的（若干个国家组成一个地区），则优先在本地区内的国家调动（比如同在西欧、北非、中东、东南亚、南美等地区内的国家流动），这样做的好处是相邻国家的语言、文化一般比较接近，业务运作也有相关性，而且地区内往往在企业内部业务也有联动机制，有利于业务层面的衔接及经验的复用。

如果涉及跨区域流动，也可以设置一定的期限门槛，比如在某地区工作满5年，可以申请流动到其他地区。

在有些国际化企业中，存在人员在国家、地区间不易流动的情况，因为从管理者的角度看，更希望好的人才能够留在本国家、本地区，不希望人才流动出去，因为再次从国内外派人员的时间可能较长、成本也比较大，而且人才要重新培养。

但这种跨国家、地区的人才流动，如果从整个集团公司的全球化发展角度来看，确实是有益的，因为人才经验得到了复用，又能够培养新的外派人才，对于国际化人才梯队的建设无疑是有利的。所以，企业有必要建立机制，鼓励、开放地区间的人才流动。

具体方式上，可以强制各个国家、地区有一定的人才流动指标，并作为各国家、地区的组织绩效指标，驱动人才流动的常态化。这是从组织角度出发的运作机制的，有着一定的刚性。

而从个人角度出发的运作机制，可以推动跨区域人才流动的内部人才市场机制，可以建立人才“超市”、人才信息“分享社区”，甚至上线岗位“挂牌制”，让有意向的其他国家人才进行应聘或竞聘、“摘牌”。因为从管理者的角度看，更希望好的人才能够留在本国家、本地区，不希望人才流动出去，因为再次从国内外派人员的时间可能较长、成本也比较大，而且人才要重新培养。

但这种跨国家、地区的人才流动，如果从整个集团公司的全球化发展角度来看，确实是有益的，因为人才经验得到了复用，又能够培养新的外派人才，对于国际化人才梯队的建设无疑是有利的。所以，企业有必要建立机制，鼓励、开放地区间的人才流动。

具体方式上，可以强制各个国家、地区有一定的人才流动指标，并作为各国家、地区的组织绩效指标，驱动人才流动的常态化。这是从组织角度出发的运作机制的，有着一定的刚性。

而从个人角度出发的运作机制，可以推动跨区域人才流动的内部人才市场机制，可以建立人才“超市”、人才信息“分享社区”，甚至上线岗位“挂牌制”，让有意向的其他国家人才进行应聘或竞聘、“摘牌”。