以夸张一点说，那些不去自助收银台结账的人大多都是脑筋死板的人。

不仅是音像电子租赁店，新干线的自动售票机也存在同样的问题——自动售票机前人员稀少，绿色人工窗口却排着长队。不愿意尝试过去没有使用过的新设备，这就是思维僵化的表现。

综上，我们应当错开与他人同样的动线，并且勇于尝试利用更先进的方式和方法。以夸张一点说，那些不去自助收银台结账的人大多都是脑筋死板的人。

不仅是音像电子租赁店，新干线的自动售票机也存在同样的问题——自动售票机前人员稀少，绿色人工窗口却排着长队。不愿意尝试过去没有使用过的新设备，这就是思维僵化的表现。

综上，我们应当错开与他人同样的动线，并且勇于尝试利用更先进的方式和方法。18　与他人谈话时眼睛的动线

你是否经常在规模20人左右的会议上发言？我刚在丰田现场工作的时候经常需要做三件事：一周一次在早会上发表自己的意见；接受培训学习后，在全体学员面前总结发言；有时候也会在参加的各种会议上发言。

一对一开会相对比较简单，但是当参会人数达到20人时，与参会人之间的眼神交流，即“视线动线”就显得尤为重要了。

我们常被教导“与人说话的时候要看着对方的眼睛”，但如果参会人数多达20人是无法实现看着每个人的眼睛说话的。当然，这种情况下也没有人会要求你始终做到与每个人都有眼神交流，但是擅长与人交流的人会让人感到他十分之三的时间都在看着大家，而剩下的十分之七的时间都在看全体人员的中后方。如果他只关注前方的听众，那么后方的听众就会感到被忽视，而如果他的眼睛注视着中后方，就会让大家感到他是在看着大家发言。

也就是说，在多人会议中发言时，我们可以将整个会场一分为四，按照符号“∞”的方向移动自己的视线，让听众感觉到我们在认真发言。

此外，我们不仅要注意自己的视线动线，也要注意听众的视线动线。例如，当我们提到“今天为5辆车进行了车检”时，可以伸开自己的手指来表示“5辆车”这一数量。而如果我们参加的是20人以上的会议，应当尽量把手举高，让20多个人都能看到。同样，这也是非常适合店长们在早会上进行的操作。也许有人会觉得多此一举，但18　与他人谈话时眼睛的动线

你是否经常在规模20人左右的会议上发言？我刚在丰田现场工作的时候经常需要做三件事：一周一次在早会上发表自己的意见；接受培训学习后，在全体学员面前总结发言；有时候也会在参加的各种会议上发言。

一对一开会相对比较简单，但是当参会人数达到20人时，与参会人之间的眼神交流，即“视线动线”就显得尤为重要了。

我们常被教导“与人说话的时候要看着对方的眼睛”，但如果参会人数多达20人是无法实现看着每个人的眼睛说话的。当然，这种情况下也没有人会要求你始终做到与每个人都有眼神交流，但是擅长与人交流的人会让人感到他十分之三的时间都在看着大家，而剩下的十分之七的时间都在看全体人员的中后方。如果他只关注前方的听众，那么后方的听众就会感到被忽视，而如果他的眼睛注视着中后方，就会让大家感到他是在看着大家发言。

也就是说，在多人会议中发言时，我们可以将整个会场一分为四，按照符号“∞”的方向移动自己的视线，让听众感觉到我们在认真发言。

此外，我们不仅要注意自己的视线动线，也要注意听众的视线动线。例如，当我们提到“今天为5辆车进行了车检”时，可以伸开自己的手指来表示“5辆车”这一数量。而如果我们参加的是20人以上的会议，应当尽量把手举高，让20多个人都能看到。同样，这也是非常适合店长们在早会上进行的操作。也许有人会觉得多此一举，但这个动作的确可以起到诱导对方视线的作用。

我在丰田接受内部培训的时候，如果讲师一直讲，学员就会犯困。而如果讲师能配合适当的身体和手部动作进行演示，学员就不会觉得枯燥。

例如：讲师可以在提出“今天我们要讲三个问题”时举起三根手指；提出“首先是第一个问题”时举起一根手指；提出“接着是第二个问题”时举起两根手指。像这样，一边做数字动作一边进行说明不仅能诱导学员的视线，还能加深学员对讲师的印象，方便讲师更好地展开话题。

综上，与人谈话时，我们不仅要关注自己的视线动线，也要关注对方的视线动线。这个动作的确可以起到诱导对方视线的作用。

我在丰田接受内部培训的时候，如果讲师一直讲，学员就会犯困。而如果讲师能配合适当的身体和手部动作进行演示，学员就不会觉得枯燥。

例如：讲师可以在提出“今天我们要讲三个问题”时举起三根手指；提出“首先是第一个问题”时举起一根手指；提出“接着是第二个问题”时举起两根手指。像这样，一边做数字动作一边进行说明不仅能诱导学员的视线，还能加深学员对讲师的印象，方便讲师更好地展开话题。

综上，与人谈话时，我们不仅要关注自己的视线动线，也要关注对方的视线动线。第3章　探究日程表动线

01　外勤日与内勤日的安排要张弛有度

本章我们将探讨日程表的调整和会议中的动线。大多数岗位都有与他人会面的安排，有时是对方来自己单位，有时是自己去对方单位，这里面就存在日程表调整的问题。那么，调整日程表时，合理的动线是什么？我们应当按照怎样的路径行动？

我们仍以丰田现场为例。有人认为在丰田做汽车保修技术员不需要出外勤，但实际上并非如此。我们出外勤的机会可以说相当多，有时是为客户取车，有时是汽车检修完毕后替客户试车，有时是去配件销售中心取零件，有时是汽车保养完毕将车交还给客户。

这些时候都会考验技术总监动线设计的能力，即总监会如何安排技术员负责哪些具体工作。一旦安排不得当，就会造成时间上的浪费。

第一要点是不需要全员出外勤，应当区分、安排好出外勤的技术员和留在现场负责汽车检修保养的技术员。此时公平原则并不适用，因为安排所有的技术员出外勤只会降低工作效率。

技术总监应当按照具体的工作内容安排不同的技术员，而不应当顾虑是星期一还是星期二，也不需要把员工的外勤时间统一在同一时间。第3章　探究日程表动线

01　外勤日与内勤日的安排要张弛有度

本章我们将探讨日程表的调整和会议中的动线。大多数岗位都有与他人会面的安排，有时是对方来自己单位，有时是自己去对方单位，这里面就存在日程表调整的问题。那么，调整日程表时，合理的动线是什么？我们应当按照怎样的路径行动？

我们仍以丰田现场为例。有人认为在丰田做汽车保修技术员不需要出外勤，但实际上并非如此。我们出外勤的机会可以说相当多，有时是为客户取车，有时是汽车检修完毕后替客户试车，有时是去配件销售中心取零件，有时是汽车保养完毕将车交还给客户。

这些时候都会考验技术总监动线设计的能力，即总监会如何安排技术员负责哪些具体工作。一旦安排不得当，就会造成时间上的浪费。

第一要点是不需要全员出外勤，应当区分、安排好出外勤的技术员和留在现场负责汽车检修保养的技术员。此时公平原则并不适用，因为安排所有的技术员出外勤只会降低工作效率。

技术总监应当按照具体的工作内容安排不同的技术员，而不应当顾虑是星期一还是星期二，也不需要把员工的外勤时间统一在同一时间。