举个例子，在行动教育，要成为营销部门总监或部门经理，不仅要学习提升销讲能力、咨询顾问能力、大客户经营能力，以及销售心理学等与专业能力相关的课程，还必须懂得团队正能量建设、有效激励、过程管控等团队管理技能。如果要成为一位总经理，就不仅要将价值观落地，而且还要熟练掌握财务报表使用、政府关系协调、销售额及利润管理、主题演讲技能、招聘面试方法、人才发展方案制订。所以，作为一位总经理，其必备的学习和研究课题就包括总经理百分之百担当责任、正能量建设、商业逻辑、领导力模式、打造团队六个一、招才选将、企业商学院建设、果断授权、绩效管理、非财务人员的财务管理、品质为王、品牌的力量、大客户提案、政策趋势分析等。

综上所述，所有这些学习内容，最终都是为了不断提升高、中、基层的胜任力，从而实现业绩提升。

怎么教：团队分层标准化

明确了学习内容以后，整个组织应该如何来教呢？

在行动教育的团队内部，我们首先要对不同的学员进行分层标准化（见表4—1）。以营销团队为例，按照高、中、基3个层级，划分为4条人才生产线：培育分公司总经理的生产线叫将帅营，培育营销总监的生产线叫大将营，培育特种兵的生产线叫特战队，培育新兵的生产线叫新兵连。在不同的培育对象确定下来以后，紧接着企业就可以针对性地将教材体系、教练体系和教学模式一一标准化。

举个例子，在一名新员工进入公司以后，马上会有教官来培训他：举个例子，在行动教育，要成为营销部门总监或部门经理，不仅要学习提升销讲能力、咨询顾问能力、大客户经营能力，以及销售心理学等与专业能力相关的课程，还必须懂得团队正能量建设、有效激励、过程管控等团队管理技能。如果要成为一位总经理，就不仅要将价值观落地，而且还要熟练掌握财务报表使用、政府关系协调、销售额及利润管理、主题演讲技能、招聘面试方法、人才发展方案制订。所以，作为一位总经理，其必备的学习和研究课题就包括总经理百分之百担当责任、正能量建设、商业逻辑、领导力模式、打造团队六个一、招才选将、企业商学院建设、果断授权、绩效管理、非财务人员的财务管理、品质为王、品牌的力量、大客户提案、政策趋势分析等。

综上所述，所有这些学习内容，最终都是为了不断提升高、中、基层的胜任力，从而实现业绩提升。

怎么教：团队分层标准化

明确了学习内容以后，整个组织应该如何来教呢？

在行动教育的团队内部，我们首先要对不同的学员进行分层标准化（见表4—1）。以营销团队为例，按照高、中、基3个层级，划分为4条人才生产线：培育分公司总经理的生产线叫将帅营，培育营销总监的生产线叫大将营，培育特种兵的生产线叫特战队，培育新兵的生产线叫新兵连。在不同的培育对象确定下来以后，紧接着企业就可以针对性地将教材体系、教练体系和教学模式一一标准化。

举个例子，在一名新员工进入公司以后，马上会有教官来培训他：这个组织的文化、制度、流程以及标准分别是什么？接下来，教官还会告诉他：第一天做什么？第二天做什么？第三天做什么？具体做哪些动作才能达标？用什么标准来评估他能否晋升？一切培育流程全部标准化了。因为只有流程标准化，才能真正称为人才生产线。

表4—1 行动教育核心人才营盘运营体系

怎么管：建制度、流程和标准这个组织的文化、制度、流程以及标准分别是什么？接下来，教官还会告诉他：第一天做什么？第二天做什么？第三天做什么？具体做哪些动作才能达标？用什么标准来评估他能否晋升？一切培育流程全部标准化了。因为只有流程标准化，才能真正称为人才生产线。

表4—1 行动教育核心人才营盘运营体系

怎么管：建制度、流程和标准学习本身是一件反人性的事情，那么，如何才能保证学习这件事情落地呢？企业必须在机制设计上下功夫，设计出相应的制度和流程来保驾护航。

比如，在行动教育，我们设计了多样化的教学模式，形成了独特的“行动式混合模式”，综合采用了读书会、大讲师、任务小组、师徒带教、游学参访、复盘学习、成长面谈、项目集训、研讨沙龙和在线慕课等多种培养方式。每一种学习方式背后都形成了标准化的制度和流程。

以行动教育独创的“大讲师”为例，它就是典型的学习制度。所谓“大讲师”，简而言之，就是在小部门内部，每天每人必须轮流主讲一个主题、一堂课。为了激励大家积极参与，我们还会对大讲师的课程内容进行内部评比。这就好像游戏中的分数排行榜一样，企业也要对大讲师内容的实效性、逻辑性等方面进行打分和排名。所有得分在85分以上的大讲师课程，都会被上传到行动大学网站当作视频教材。迄今为止，公司已经沉淀了2 000多门课程，主要就是靠大讲师的日积月累。上传视频以后，这个流程依然没有结束，公司还要组织内部的行动大选，哪些大讲师的视频点击率高、评分高，就能得到相应的行动币，行动币可以用于购买平台上的其他课程，这个动作是用机制激励员工去做公共分享。

再如，行动教育的“夜校分享”，每周会固定一个时间把标杆的经验、话术、工具表单通过直播分享给全国各地的小伙伴。

所有这些形式的背后，都是希望通过这种机制设计充分调动全体学习本身是一件反人性的事情，那么，如何才能保证学习这件事情落地呢？企业必须在机制设计上下功夫，设计出相应的制度和流程来保驾护航。

比如，在行动教育，我们设计了多样化的教学模式，形成了独特的“行动式混合模式”，综合采用了读书会、大讲师、任务小组、师徒带教、游学参访、复盘学习、成长面谈、项目集训、研讨沙龙和在线慕课等多种培养方式。每一种学习方式背后都形成了标准化的制度和流程。

以行动教育独创的“大讲师”为例，它就是典型的学习制度。所谓“大讲师”，简而言之，就是在小部门内部，每天每人必须轮流主讲一个主题、一堂课。为了激励大家积极参与，我们还会对大讲师的课程内容进行内部评比。这就好像游戏中的分数排行榜一样，企业也要对大讲师内容的实效性、逻辑性等方面进行打分和排名。所有得分在85分以上的大讲师课程，都会被上传到行动大学网站当作视频教材。迄今为止，公司已经沉淀了2 000多门课程，主要就是靠大讲师的日积月累。上传视频以后，这个流程依然没有结束，公司还要组织内部的行动大选，哪些大讲师的视频点击率高、评分高，就能得到相应的行动币，行动币可以用于购买平台上的其他课程，这个动作是用机制激励员工去做公共分享。

再如，行动教育的“夜校分享”，每周会固定一个时间把标杆的经验、话术、工具表单通过直播分享给全国各地的小伙伴。

所有这些形式的背后，都是希望通过这种机制设计充分调动全体员工的积极性，让所有人都可以成为老师，成为合格的教育工作者。这样既解决了师资问题，也让全体员工在不断学习与分享中收获了教学相长。

我们曾经与不少公司年产值上百亿元的企业家交流，发现其成功的核心秘诀就在于人才复制。甚至可以说，一家企业人才复制的速度决定了企业发展的速度。相反，那些最后沦落为“孤家寡人”的老板，致命的错误就在于没有将自己60%以上的时间都花在人才身上，没有真正重视企业的人才生产线建设。

一个样本：人才项目之“大将营”

多年前，行动教育集团就在构建自己的行动大学。2020年，行动大学一共有8条人才生产线，其中营销线的人才生产线一共有5条——新兵连、特战队、教官营、大将营、将帅营，从下到上覆盖整个公司的营销人员。细心的读者会发现，这也是从新兵蛋子到分公司总经理的晋升路线图。2020年，行动大学一共培养了800名学习官、200名教官、110名总监和50名特种兵。

为了帮助读者更直观地理解人才复制的逻辑，我们就以行动教育其中一个人才项目——“大将营”为例，为大家拆解人才复制的逻辑。

在行动教育，我们把销售总监特训营称为“大将营”。大将营的培养对象是未来的销售总监。那么，参加集训的是哪一个层级呢？部门经理。只要部门经理管理的员工数在6个以上，就可以参加大将营员工的积极性，让所有人都可以成为老师，成为合格的教育工作者。这样既解决了师资问题，也让全体员工在不断学习与分享中收获了教学相长。

我们曾经与不少公司年产值上百亿元的企业家交流，发现其成功的核心秘诀就在于人才复制。甚至可以说，一家企业人才复制的速度决定了企业发展的速度。相反，那些最后沦落为“孤家寡人”的老板，致命的错误就在于没有将自己60%以上的时间都花在人才身上，没有真正重视企业的人才生产线建设。

一个样本：人才项目之“大将营”

多年前，行动教育集团就在构建自己的行动大学。2020年，行动大学一共有8条人才生产线，其中营销线的人才生产线一共有5条——新兵连、特战队、教官营、大将营、将帅营，从下到上覆盖整个公司的营销人员。细心的读者会发现，这也是从新兵蛋子到分公司总经理的晋升路线图。2020年，行动大学一共培养了800名学习官、200名教官、110名总监和50名特种兵。

为了帮助读者更直观地理解人才复制的逻辑，我们就以行动教育其中一个人才项目——“大将营”为例，为大家拆解人才复制的逻辑。

在行动教育，我们把销售总监特训营称为“大将营”。大将营的培养对象是未来的销售总监。那么，参加集训的是哪一个层级呢？部门经理。只要部门经理管理的员工数在6个以上，就可以参加大将营的集训。

那么，行动教育如何培养“大将”呢？我们提炼了一本标准化的培育手册——《行动大将手册》，并严格按照这本手册进行人才复制。这本手册分为4个模块来培养：行动军魂、大将职责、管理模式和制度保障（见表4—2）。

表4—2 《行动大将手册》内容大纲的集训。

那么，行动教育如何培养“大将”呢？我们提炼了一本标准化的培育手册——《行动大将手册》，并严格按照这本手册进行人才复制。这本手册分为4个模块来培养：行动军魂、大将职责、管理模式和制度保障（见表4—2）。

表4—2 《行动大将手册》内容大纲