头脑风暴在今天得到了非常广泛的应用，但人们却很容易忽略它实际上是亚历克斯·奥斯本（Alex Osbor）在1950年才设计出来的，而奥斯本是传奇广告公司天联广告公司（BBDO）的创始人之一。奥斯本的核心观念是：批评是创新最大的敌人。在应用头脑风暴的过程中，创意必须保持流畅无阻，评论分析要暂且推迟。20世纪50年代，奥斯本在布法罗大学（Uiversity of Buffalo）建立创新教育基金会，用于传授他的“创造性问题解决”理论。60多年后，每年的创造性问题解决会议（Creative Problem Solvig Istitute）依然在顺利进行，各行各业的公司仍在采用头脑风暴。

在一系列畅销书中，奥斯本设计了头脑风暴法的四项基本原则。第一，禁止批评，不允许评价任何创意，除非头脑风暴法会议已经结束；第二，自由畅谈，创意越独特越好；第三，追求数量，产生的设想越多，其中的好创意就可能越多；第四，寻找与先前创意的联系，改善先前的创意。

近些年来，IDEO比其他公司更喜欢应用头脑风暴法。每个设计师的5%～10%的时间都用在头脑风暴法上。IDEO在奥斯本的原则基础上又增加了一些规则：切中主题，每次一个议题，鼓励奇思妙想，不要妄下结论，充分运用环境中的硬件（每个房间都有一块写字板，随处可见的报事贴）。为了从团队外部成员那里获得创意，IDEO的头脑风暴法需要提前计划。接受过训练的主持人首先列出可能的参与者名单，确保团队拥有所有具备必要技能的人才。议题范围从目标导头脑风暴在今天得到了非常广泛的应用，但人们却很容易忽略它实际上是亚历克斯·奥斯本（Alex Osbor）在1950年才设计出来的，而奥斯本是传奇广告公司天联广告公司（BBDO）的创始人之一。奥斯本的核心观念是：批评是创新最大的敌人。在应用头脑风暴的过程中，创意必须保持流畅无阻，评论分析要暂且推迟。20世纪50年代，奥斯本在布法罗大学（Uiversity of Buffalo）建立创新教育基金会，用于传授他的“创造性问题解决”理论。60多年后，每年的创造性问题解决会议（Creative Problem Solvig Istitute）依然在顺利进行，各行各业的公司仍在采用头脑风暴。

在一系列畅销书中，奥斯本设计了头脑风暴法的四项基本原则。第一，禁止批评，不允许评价任何创意，除非头脑风暴法会议已经结束；第二，自由畅谈，创意越独特越好；第三，追求数量，产生的设想越多，其中的好创意就可能越多；第四，寻找与先前创意的联系，改善先前的创意。

近些年来，IDEO比其他公司更喜欢应用头脑风暴法。每个设计师的5%～10%的时间都用在头脑风暴法上。IDEO在奥斯本的原则基础上又增加了一些规则：切中主题，每次一个议题，鼓励奇思妙想，不要妄下结论，充分运用环境中的硬件（每个房间都有一块写字板，随处可见的报事贴）。为了从团队外部成员那里获得创意，IDEO的头脑风暴法需要提前计划。接受过训练的主持人首先列出可能的参与者名单，确保团队拥有所有具备必要技能的人才。议题范围从目标导向的问题解决型任务（如“这种工具噪声太大了”）到目标不明确的问题发现型任务（如“当电脑不工作时，它还有什么用处”）。会议一般持续45分钟到2个小时，参与人数为3～10人不等。

IDEO有专门进行头脑风暴的专用会议室。会议室的四面墙上挂着头脑风暴法的原则，每个人都有纸和笔。在头脑风暴会议中，主持人严格遵守规则，并在写字板上写下每个人的设想。训练有素的会议主持人对于头脑风暴法的成功与否是非常必要的。研究表明，一些团队拥有训练有素的主持人，这类团队的创造力是普通团队的两倍。

头脑风暴法一直是最流行的激发创造力的方法。但是也存在一个问题：它的效果并不像宣传得那么好。在IDEO采用头脑风暴法成功了，但是，在另一家公司可能会失败。心理学家对此并不奇怪，因为数十年的研究不断证明，应用团队头脑风暴法所提出的创意，要远远少于这些个体单独工作所产生的创意之和。

“委员会设计”隐患重重

我们都参加过无所作为的会议。2013年，云存储公司Dropbox在两周内取消了所有重复出现的会议。“委员会设计”这个具有讽刺意味的标题并不是指如何进行团队创造。最初的迷你轿车设计者亚历克·伊斯哥尼斯（Alec Issigois）爵士就曾说过，骆驼乃是由委员会设计的一匹马。这个比喻点出了生活中可悲的一面：在许多组织中，与个体相比，团队更容易沉默不语。我们该如何确认所拥有的是有创造力的团队而不是愚蠢的团队呢？令人欣慰的是，数十年的研究找到了头脑风暴法失败的原因，我们可利用这些教训避免“委员会设计”带向的问题解决型任务（如“这种工具噪声太大了”）到目标不明确的问题发现型任务（如“当电脑不工作时，它还有什么用处”）。会议一般持续45分钟到2个小时，参与人数为3～10人不等。

IDEO有专门进行头脑风暴的专用会议室。会议室的四面墙上挂着头脑风暴法的原则，每个人都有纸和笔。在头脑风暴会议中，主持人严格遵守规则，并在写字板上写下每个人的设想。训练有素的会议主持人对于头脑风暴法的成功与否是非常必要的。研究表明，一些团队拥有训练有素的主持人，这类团队的创造力是普通团队的两倍。

头脑风暴法一直是最流行的激发创造力的方法。但是也存在一个问题：它的效果并不像宣传得那么好。在IDEO采用头脑风暴法成功了，但是，在另一家公司可能会失败。心理学家对此并不奇怪，因为数十年的研究不断证明，应用团队头脑风暴法所提出的创意，要远远少于这些个体单独工作所产生的创意之和。

“委员会设计”隐患重重

我们都参加过无所作为的会议。2013年，云存储公司Dropbox在两周内取消了所有重复出现的会议。“委员会设计”这个具有讽刺意味的标题并不是指如何进行团队创造。最初的迷你轿车设计者亚历克·伊斯哥尼斯（Alec Issigois）爵士就曾说过，骆驼乃是由委员会设计的一匹马。这个比喻点出了生活中可悲的一面：在许多组织中，与个体相比，团队更容易沉默不语。我们该如何确认所拥有的是有创造力的团队而不是愚蠢的团队呢？令人欣慰的是，数十年的研究找到了头脑风暴法失败的原因，我们可利用这些教训避免“委员会设计”带来的隐患。

关于奥斯本方法的首次研究于1958年在耶鲁大学完成。3名心理学家招募了48个人，把他们4人一组，分为12组。研究者先给他们介绍奥斯本头脑风暴法的4项基本原则，然后给每个团队3个问题，要求在12分钟内完成。然后，他们招募了另外48个人作为对照组，要求每个人在同样的时间内，单独完成同样的问题，并且向这些单独工作的个体介绍了奥斯本的4项基本原则。这48个人在独立完成任务后，研究者指定任意的4人组成一组，共组成12个团队。研究者称这些对照组的团队为：名义团队。

研究的结果出人意料之外：名义团队在完成3个问题时所提出的创意数量，几乎是应用头脑风暴法团队的两倍。研究者接着分析了哪个团队的原始创意更多，也就是确定每个创意是来自团队还是来自个人。结果头脑风暴团队再次失败，名义团队的原始创新数量几乎是真实团队的两倍。最后，研究者请一些独立裁判分别从可行性、有效性和一般性3个维度评估每个创意的质量，名义团队仍然是真实团队的两倍。最后的分数为：名义团队得到3分，头脑风暴团队则为0分。

然而，我们不能仅仅因为名义团队更具创新性，就认为头脑风暴法的原则是无效的。毕竟，参与实验的个体也遵循这些原则。这些研究仅仅表明，个体比团队更善于运用这些原则。一些研究表明，经过头脑风暴法培训的个体在随后的单独工作中能够提出更多的创意。

随后，为了更好地促使创意形成，研究者们开始寻找更为有效的原则。他们告诉被试，如果创意越有想象力或创造性，得分就越高。创意的得分视其两方面表现：一是独一无二或者与众不同，即与一般创意相比，该创意有什么不同之处；二是价值大小，比如社会价值、来的隐患。

关于奥斯本方法的首次研究于1958年在耶鲁大学完成。3名心理学家招募了48个人，把他们4人一组，分为12组。研究者先给他们介绍奥斯本头脑风暴法的4项基本原则，然后给每个团队3个问题，要求在12分钟内完成。然后，他们招募了另外48个人作为对照组，要求每个人在同样的时间内，单独完成同样的问题，并且向这些单独工作的个体介绍了奥斯本的4项基本原则。这48个人在独立完成任务后，研究者指定任意的4人组成一组，共组成12个团队。研究者称这些对照组的团队为：名义团队。

研究的结果出人意料之外：名义团队在完成3个问题时所提出的创意数量，几乎是应用头脑风暴法团队的两倍。研究者接着分析了哪个团队的原始创意更多，也就是确定每个创意是来自团队还是来自个人。结果头脑风暴团队再次失败，名义团队的原始创新数量几乎是真实团队的两倍。最后，研究者请一些独立裁判分别从可行性、有效性和一般性3个维度评估每个创意的质量，名义团队仍然是真实团队的两倍。最后的分数为：名义团队得到3分，头脑风暴团队则为0分。

然而，我们不能仅仅因为名义团队更具创新性，就认为头脑风暴法的原则是无效的。毕竟，参与实验的个体也遵循这些原则。这些研究仅仅表明，个体比团队更善于运用这些原则。一些研究表明，经过头脑风暴法培训的个体在随后的单独工作中能够提出更多的创意。

随后，为了更好地促使创意形成，研究者们开始寻找更为有效的原则。他们告诉被试，如果创意越有想象力或创造性，得分就越高。创意的得分视其两方面表现：一是独一无二或者与众不同，即与一般创意相比，该创意有什么不同之处；二是价值大小，比如社会价值、艺术价值、经济价值等。这些指导性原则与经典的头脑风暴法基本原则大相径庭，因为人们被告知了评价创意的独特标准。在这种原则指导下所得到的创意数量少于经典头脑风暴法，但质量更好。因此，团队创造力的关键在于明确创意的评价标准，即想象性、独特性和价值性。除此之外，只要让关键成员参与进来就万事大吉了。在奥斯本的观点中有一条是正确的，那就是，大多数人用错误的标准评价创意，他们关注那些将要起作用的、之前有效的，或者熟悉的创意。

我们已经在实验室反复验证过这个发现，相对于被告知将不对其创意进行评价的被试，知道要对其创造性进行评价的被试更有创造性。至于头脑风暴法，当我们要求团队提出优秀的、创新性的解决方案时，他们的创意数量虽少，但提出的创意质量更高。IDEO的头脑风暴会议是成功的，因为设计者有一种内在动力去追求创新性和原创性，并且每次会议中他们都开展批评性评估，因为与会者要投票表决出最受欢迎的创意。创造的真正挑战不仅来自创意的数量，正如许多管理者喜欢说的：“创意是廉价的。”非常重要的是，随后会有人根据创意的独特性和价值去挑选最好的创意。

1961年，在普渡大学进行的一项研究强调了选择的重要性。研究者要求学生为三种新产品设计商标名称，三种产品分别是：除臭剂、汽车和雪茄。其中一半团队是基于通常头脑风暴法中的原则：禁止批评；另一半团队的指导原则是批评性的：“除非经过深思熟虑，否则创意是没什么价值的……我们需要优秀的、可行的创意，要避免愚蠢的无聊的创意……重点是质量，而不是数量。”被试们提出的商标名称将由另外50名学生进行创意质量评估。

正如奥斯本所预想的，禁止批评的团队产生的创意数量大约是允艺术价值、经济价值等。这些指导性原则与经典的头脑风暴法基本原则大相径庭，因为人们被告知了评价创意的独特标准。在这种原则指导下所得到的创意数量少于经典头脑风暴法，但质量更好。因此，团队创造力的关键在于明确创意的评价标准，即想象性、独特性和价值性。除此之外，只要让关键成员参与进来就万事大吉了。在奥斯本的观点中有一条是正确的，那就是，大多数人用错误的标准评价创意，他们关注那些将要起作用的、之前有效的，或者熟悉的创意。

我们已经在实验室反复验证过这个发现，相对于被告知将不对其创意进行评价的被试，知道要对其创造性进行评价的被试更有创造性。至于头脑风暴法，当我们要求团队提出优秀的、创新性的解决方案时，他们的创意数量虽少，但提出的创意质量更高。IDEO的头脑风暴会议是成功的，因为设计者有一种内在动力去追求创新性和原创性，并且每次会议中他们都开展批评性评估，因为与会者要投票表决出最受欢迎的创意。创造的真正挑战不仅来自创意的数量，正如许多管理者喜欢说的：“创意是廉价的。”非常重要的是，随后会有人根据创意的独特性和价值去挑选最好的创意。

1961年，在普渡大学进行的一项研究强调了选择的重要性。研究者要求学生为三种新产品设计商标名称，三种产品分别是：除臭剂、汽车和雪茄。其中一半团队是基于通常头脑风暴法中的原则：禁止批评；另一半团队的指导原则是批评性的：“除非经过深思熟虑，否则创意是没什么价值的……我们需要优秀的、可行的创意，要避免愚蠢的无聊的创意……重点是质量，而不是数量。”被试们提出的商标名称将由另外50名学生进行创意质量评估。

正如奥斯本所预想的，禁止批评的团队产生的创意数量大约是允