我。他们相信自己有能力突破过去的行为模式和决定自己的命运、最终成为自己理想中的样子。他们愿意帮助别人也做到这一点。戴明指出了当前管理方式的症结：“当今时代的大多数管理方式是条件反射。手碰到滚烫的火炉上会马上缩回来。这事儿猫也会干。”积极处世是把戴明的几乎全部14个要点融会贯通的基础，因为这是一种按照原则和准则进行决策和采取行动的习惯。保持目标坚定（1）、在整个组织内部推行新的理念（2）、决定更改检查手续（3）、与供货商建立崭新的关系（4）、不断改进（5）等等都需要有积极处世的领导作风和追随作风。想象一下，如果所有员工，无论是管理人员还是体力劳动者，都愿意对自己的行为负责、不怪罪和指责别人、遵循全面质量原则和以原则为核心的领导作风，那会给设法打破部门之间的壁垒（9）、消除恐惧感（8）和让所有人都为变革出力（14）带来多少机遇、产生多大的作用。进取心、创造性、改良建议和把建议付诸行动将蔚然成风，还有其他许许多多好处。 习惯二：先定目标后有行动——领导权和使命感原则运用这个原则的一个重要手段是拟订一份个人和组织的使命宣言，阐明如何通过特定程序来实现最大效率。戴明最近把他的第1点——“培养坚持不懈地改善产品和服务的作风”——换了一种说法，即“拟订并向所有员工公布一份目标说明书来阐明公司的目标和宗旨。管理层必须经常表明他们是坚决遵守这份文件的。”在帮助几百个组织和几千名个人拟订使命宣言的过程中，我们意识到他们拥有增强献身精神、工作热情和发表意见与看法的巨大能力，我。他们相信自己有能力突破过去的行为模式和决定自己的命运、最终成为自己理想中的样子。他们愿意帮助别人也做到这一点。戴明指出了当前管理方式的症结：“当今时代的大多数管理方式是条件反射。手碰到滚烫的火炉上会马上缩回来。这事儿猫也会干。”积极处世是把戴明的几乎全部14个要点融会贯通的基础，因为这是一种按照原则和准则进行决策和采取行动的习惯。保持目标坚定（1）、在整个组织内部推行新的理念（2）、决定更改检查手续（3）、与供货商建立崭新的关系（4）、不断改进（5）等等都需要有积极处世的领导作风和追随作风。想象一下，如果所有员工，无论是管理人员还是体力劳动者，都愿意对自己的行为负责、不怪罪和指责别人、遵循全面质量原则和以原则为核心的领导作风，那会给设法打破部门之间的壁垒（9）、消除恐惧感（8）和让所有人都为变革出力（14）带来多少机遇、产生多大的作用。进取心、创造性、改良建议和把建议付诸行动将蔚然成风，还有其他许许多多好处。 习惯二：先定目标后有行动——领导权和使命感原则运用这个原则的一个重要手段是拟订一份个人和组织的使命宣言，阐明如何通过特定程序来实现最大效率。戴明最近把他的第1点——“培养坚持不懈地改善产品和服务的作风”——换了一种说法，即“拟订并向所有员工公布一份目标说明书来阐明公司的目标和宗旨。管理层必须经常表明他们是坚决遵守这份文件的。”在帮助几百个组织和几千名个人拟订使命宣言的过程中，我们意识到他们拥有增强献身精神、工作热情和发表意见与看法的巨大能力，但前提是对他们的培养和任用要遵守某些原则和程序。否则使命宣言将沦为可笑的一纸空文，而它本应是公司的一部宪法，是战略方向和日常行动的基石。许多个人发现，认清个人使命对他们的生活产生了深远影响。这股强大的力量不仅仅来源于文件本身，它还来源于拟订文件的过程。推行新的理念（2）、实行和建立领导班子（7）、消除恐惧感（8）、消灭空洞的口号和说教（10）、消灭目标和定额（11）和让所有人都为改革出力（14）都需要坚持领导权原则和致力于共同的使命。如果组织和员工相互阐述和交流各自的原则、价值观、需求、任务和观点达到不分公司界限的程度，那么，献身精神、创造力、新方法、能力的提高和质量就会随之而来。 习惯三：要事第一——围绕职责和目标来管理时间和区分主次轻重原则一旦个人和组织积极处世地按照自己的准则和原则采取行动（习惯一），然后确定并阐明他们的准则和原则是什么（习惯二），就开始运用习惯三来实施或实践这些准则和原则。大多数人和组织是按日常工作的主次轻重来管理时间的。与主要职责和目标相联系并通过确定个人和组织的任务来分辨主次轻重要有效得多。习惯三运用照计划行动的原则去实现值得追求的目标。随着人们学会确定和安排主次轻重，学会先做重要的事情，他们在个人和企业追求中都会变得更加富有成效。随着最重要的活动得到更多的关注和更加及时与积极的完成，组织会有更大的能力去实现产品和服务的全面质量。戴明说，营造坚持不懈的气氛（1）解决的是今天和明天的难题但前提是对他们的培养和任用要遵守某些原则和程序。否则使命宣言将沦为可笑的一纸空文，而它本应是公司的一部宪法，是战略方向和日常行动的基石。许多个人发现，认清个人使命对他们的生活产生了深远影响。这股强大的力量不仅仅来源于文件本身，它还来源于拟订文件的过程。推行新的理念（2）、实行和建立领导班子（7）、消除恐惧感（8）、消灭空洞的口号和说教（10）、消灭目标和定额（11）和让所有人都为改革出力（14）都需要坚持领导权原则和致力于共同的使命。如果组织和员工相互阐述和交流各自的原则、价值观、需求、任务和观点达到不分公司界限的程度，那么，献身精神、创造力、新方法、能力的提高和质量就会随之而来。 习惯三：要事第一——围绕职责和目标来管理时间和区分主次轻重原则一旦个人和组织积极处世地按照自己的准则和原则采取行动（习惯一），然后确定并阐明他们的准则和原则是什么（习惯二），就开始运用习惯三来实施或实践这些准则和原则。大多数人和组织是按日常工作的主次轻重来管理时间的。与主要职责和目标相联系并通过确定个人和组织的任务来分辨主次轻重要有效得多。习惯三运用照计划行动的原则去实现值得追求的目标。随着人们学会确定和安排主次轻重，学会先做重要的事情，他们在个人和企业追求中都会变得更加富有成效。随着最重要的活动得到更多的关注和更加及时与积极的完成，组织会有更大的能力去实现产品和服务的全面质量。戴明说，营造坚持不懈的气氛（1）解决的是今天和明天的难题——如何协调短期内的工作重点与长远的工作重点。他说：“人们很容易陷入今天纠缠不清的难题而不得脱身。”推行新的理念（2）和让所有人都为改革出力（14）需要变化，这正是习惯三可以帮助实施的行动规划。不断改善生产和服务体系（5）也需要以重要的事情先作为基础的管理原则和行动计划。运用这个习惯能使“统计过程控制”和变量分析原则与全面质量和以原则为核心的领导作风的其他原则有效地结合起来。 习惯四：具备双赢思维——谋求互惠原则这个原则体现了戴明14个要点及其全面质量理论中许多内容。他在《毁灭力量》中表示，人们在学校、体育、家庭、政治、企业和教育中逐渐接受了非赢即输的思想，致使我们的整个社会充斥着竞争而非合作。在任何一种相互依存的关系中，双赢思维都对长远效率至关重要。它需要一种富有心态，需要摆出一种“人人都可以有份儿”的态度。它使人发自内心地希望对方也赢，坚信任何一种关系都应当设法让有关各方都受益。戴明认为，美国管理中的问题基本上全是由我国社会的竞争性非赢即输模式造成的。他主张所有利益共享者、哪怕是竞争对手之间也形成双赢关系。这些原则可以通过在个人或组织之间签订双赢协议来贯彻实施。一个企业中的任何利益共享者集团都可以通过交流与信任签订双赢协议。提高质量从而取消检查（3）、逐渐认准一个供货商（4）、不断改善体系（5）、开展就业培训（6）、消除恐惧感（8）、打破部门之间的壁垒（9）、消灭目标、定额和目标管理法（MBO）（11）及废——如何协调短期内的工作重点与长远的工作重点。他说：“人们很容易陷入今天纠缠不清的难题而不得脱身。”推行新的理念（2）和让所有人都为改革出力（14）需要变化，这正是习惯三可以帮助实施的行动规划。不断改善生产和服务体系（5）也需要以重要的事情先作为基础的管理原则和行动计划。运用这个习惯能使“统计过程控制”和变量分析原则与全面质量和以原则为核心的领导作风的其他原则有效地结合起来。 习惯四：具备双赢思维——谋求互惠原则这个原则体现了戴明14个要点及其全面质量理论中许多内容。他在《毁灭力量》中表示，人们在学校、体育、家庭、政治、企业和教育中逐渐接受了非赢即输的思想，致使我们的整个社会充斥着竞争而非合作。在任何一种相互依存的关系中，双赢思维都对长远效率至关重要。它需要一种富有心态，需要摆出一种“人人都可以有份儿”的态度。它使人发自内心地希望对方也赢，坚信任何一种关系都应当设法让有关各方都受益。戴明认为，美国管理中的问题基本上全是由我国社会的竞争性非赢即输模式造成的。他主张所有利益共享者、哪怕是竞争对手之间也形成双赢关系。这些原则可以通过在个人或组织之间签订双赢协议来贯彻实施。一个企业中的任何利益共享者集团都可以通过交流与信任签订双赢协议。提高质量从而取消检查（3）、逐渐认准一个供货商（4）、不断改善体系（5）、开展就业培训（6）、消除恐惧感（8）、打破部门之间的壁垒（9）、消灭目标、定额和目标管理法（MBO）（11）及废除有损员工尊严的壁垒（12）都需要习惯四——具备双赢思维——的原则、程序和运用手段。利益共享者比如供货商、监管人员和部门负责人之间的协议是让戴明的原则发挥效用的明确有力的实施工具。 习惯五：先理解别人再争取别人理解你——认真交流原则这大概是人与人交往的最重要原则：在得到别人的理解之前先要真诚地理解别人。一切人际关系难题的根源在于没有全面地相互理解。我们未能从对方的角度看待世界，也未能透过他或她的心灵来看待世界，于是，在实质问题上的分歧显得格外突出和严重。我们彼此误解，因此相互怀疑对方的动机和观点——我们一心要推销自己的想法、捍卫自己的立场、抨击不同意见、判断、评价、探究和质疑，通常情况下，我们仔细倾听不是为了去理解，而是为了去反驳。通过认真的交流，我们不仅会清楚地了解对方的需要、想法和基本态度，而且对方也肯定会准确地了解我们。认真的交流不仅是指诚心诚意地交流想法和信息，而且还要诚心诚意地交流感情。从小到大受到的教导使我们认定，花时间和精力去深入理解别人——不予评判，不辩解或抨击——就是表示赞同和支持。事实并非如此，但这种习惯难以打破。先设法理解别人这一新思维对于提高全面质量至关重要。习惯五所实施的程序叫做利益共享者信息体系（SIS）。通过SIS，管理层可以收集和诠释传统财务报表制度所不能提供的数据。戴明说，“未知和不可知”的数字是经营一家企业时最需要了解的，通过SIS，这种数字会变得更加明确、更容易管理。戴明14个要点的每一点都有赖于清楚地了解并准确地理解人与人和人与他们所处的体系之间的互动。劳方与资方、公司与供货商、除有损员工尊严的壁垒（12）都需要习惯四——具备双赢思维——的原则、程序和运用手段。利益共享者比如供货商、监管人员和部门负责人之间的协议是让戴明的原则发挥效用的明确有力的实施工具。 习惯五：先理解别人再争取别人理解你——认真交流原则这大概是人与人交往的最重要原则：在得到别人的理解之前先要真诚地理解别人。一切人际关系难题的根源在于没有全面地相互理解。我们未能从对方的角度看待世界，也未能透过他或她的心灵来看待世界，于是，在实质问题上的分歧显得格外突出和严重。我们彼此误解，因此相互怀疑对方的动机和观点——我们一心要推销自己的想法、捍卫自己的立场、抨击不同意见、判断、评价、探究和质疑，通常情况下，我们仔细倾听不是为了去理解，而是为了去反驳。通过认真的交流，我们不仅会清楚地了解对方的需要、想法和基本态度，而且对方也肯定会准确地了解我们。认真的交流不仅是指诚心诚意地交流想法和信息，而且还要诚心诚意地交流感情。从小到大受到的教导使我们认定，花时间和精力去深入理解别人——不予评判，不辩解或抨击——就是表示赞同和支持。事实并非如此，但这种习惯难以打破。先设法理解别人这一新思维对于提高全面质量至关重要。习惯五所实施的程序叫做利益共享者信息体系（SIS）。通过SIS，管理层可以收集和诠释传统财务报表制度所不能提供的数据。戴明说，“未知和不可知”的数字是经营一家企业时最需要了解的，通过SIS，这种数字会变得更加明确、更容易管理。戴明14个要点的每一点都有赖于清楚地了解并准确地理解人与人和人与他们所处的体系之间的互动。劳方与资方、公司与供货商、客户与组织之间的有效交流对于全面质量至关重要。假如各级员工当中的畅通交流时断时续，那公司怎么可能做到坚持不懈地改善产品和服务（1） ？假如企业不先设法了解市场，那它怎么可能革新产品和服务（1） ？假如交流不畅导致员工不了解新理念或不信任拟议中的改革，那我们怎么去激励他们推行新理念（2）或让所有人都为改革出力（14） ？我们怎样去废除有损工作尊严的壁垒（12）、成功地消灭包括MBO在内的目标和定额（11）、消灭空洞的口号和说教（10——戴明说，这需要畅通的交流） ？又怎样去打破多年来形成的部门之间的壁垒（9） ？只有通过真诚、坦率和准确的双向对话，有关各方才能全面地了解所发生的事情以及为什么发生这种事情、他们有何受益、这给他们带来哪些责任和机遇等。实行和建立领导班子（7）、实现不断的改善（5）、开展培训（6，13），这一切都需要在各个级别进行最大限度的相互理解和有效的交流。领导班子与人——全面质量的两大柱石和基本要素——需要各个级别的交流。然而，光有交流技巧还不够！因此，第五个习惯就是要注重交流。只有在管理层通过积极处世而变得以原则为核心、根据准则而非外部刺激行事（习惯一）之后，只有在人与人之间和人与组织之间明确了共同的使命并相互做出承诺（习惯二）之后，只有在管理层不仅说干就干而且实践其准则、因而更值得员工信赖（习惯三）之后，只有在始终如一地奉行互利互惠精神和双赢思维（习惯四）之后，只有在所有这些条件得到满足之后，人与人、人与组织之间的交流才能达到最佳效果、全面质量的目标才能实现。 习惯六：协作增效——创造性合作原则客户与组织之间的有效交流对于全面质量至关重要。假如各级员工当中的畅通交流时断时续，那公司怎么可能做到坚持不懈地改善产品和服务（1） ？假如企业不先设法了解市场，那它怎么可能革新产品和服务（1） ？假如交流不畅导致员工不了解新理念或不信任拟议中的改革，那我们怎么去激励他们推行新理念（2）或让所有人都为改革出力（14） ？我们怎样去废除有损工作尊严的壁垒（12）、成功地消灭包括MBO在内的目标和定额（11）、消灭空洞的口号和说教（10——戴明说，这需要畅通的交流） ？又怎样去打破多年来形成的部门之间的壁垒（9） ？只有通过真诚、坦率和准确的双向对话，有关各方才能全面地了解所发生的事情以及为什么发生这种事情、他们有何受益、这给他们带来哪些责任和机遇等。实行和建立领导班子（7）、实现不断的改善（5）、开展培训（6，13），这一切都需要在各个级别进行最大限度的相互理解和有效的交流。领导班子与人——全面质量的两大柱石和基本要素——需要各个级别的交流。然而，光有交流技巧还不够！因此，第五个习惯就是要注重交流。只有在管理层通过积极处世而变得以原则为核心、根据准则而非外部刺激行事（习惯一）之后，只有在人与人之间和人与组织之间明确了共同的使命并相互做出承诺（习惯二）之后，只有在管理层不仅说干就干而且实践其准则、因而更值得员工信赖（习惯三）之后，只有在始终如一地奉行互利互惠精神和双赢思维（习惯四）之后，只有在所有这些条件得到满足之后，人与人、人与组织之间的交流才能达到最佳效果、全面质量的目标才能实现。 习惯六：协作增效——创造性合作原则