对于管理的每个项目来说，拥有雄厚的财力固然不错，但对于许多组织和项目经理来说，现实情况是必须设定预算限制。毕竟，你不是帕丽斯·希尔顿（Paris Hilto）或金·卡戴珊（Kim Kardashia）。预算限制有助于提高效率。当你知道只有那么多钱可用时，相比于两倍或三倍的预算，你会更明智地花这笔钱。

4.独有的特征

如果分配给你一个由多个部分组成的项目，你以前从未做过此类项目，而且此项目与你的背景和经验不相关，那么这个项目对你来说就是独一无二的。即使你在上一个月刚刚完成了类似的任务，此类新任务仍有其自带的难题，对你来说它仍然是独一无二的。为什么这样说呢？因为随着时间的推移，社会和技术都会随之发生变化，甚至你的工作场所也在变化。

假设让你管理公司新员工的入职培训项目。新员工共有10人，他们将和你一起度过3周的时间，就像他们之前的团队一样。这些员工参与研发该公司的目标材料已经很长时间了，他们非常优秀，而且他们也很乐意参与项目工作！

你拥有一支优秀的团队。预算虽然有限，但是够用，你能胜任这项工作。尽管如此，这个项目仍然是独一无二的，因为你与这10个人之前素未谋面。他们的背景和经历、与他人相处的方式，以及许多其他因素都必然让这为期3周的项目充满挑战，其中一些挑战可能是你以前从未遇到过的。对于管理的每个项目来说，拥有雄厚的财力固然不错，但对于许多组织和项目经理来说，现实情况是必须设定预算限制。毕竟，你不是帕丽斯·希尔顿（Paris Hilto）或金·卡戴珊（Kim Kardashia）。预算限制有助于提高效率。当你知道只有那么多钱可用时，相比于两倍或三倍的预算，你会更明智地花这笔钱。

4.独有的特征

如果分配给你一个由多个部分组成的项目，你以前从未做过此类项目，而且此项目与你的背景和经验不相关，那么这个项目对你来说就是独一无二的。即使你在上一个月刚刚完成了类似的任务，此类新任务仍有其自带的难题，对你来说它仍然是独一无二的。为什么这样说呢？因为随着时间的推移，社会和技术都会随之发生变化，甚至你的工作场所也在变化。

假设让你管理公司新员工的入职培训项目。新员工共有10人，他们将和你一起度过3周的时间，就像他们之前的团队一样。这些员工参与研发该公司的目标材料已经很长时间了，他们非常优秀，而且他们也很乐意参与项目工作！

你拥有一支优秀的团队。预算虽然有限，但是够用，你能胜任这项工作。尽管如此，这个项目仍然是独一无二的，因为你与这10个人之前素未谋面。他们的背景和经历、与他人相处的方式，以及许多其他因素都必然让这为期3周的项目充满挑战，其中一些挑战可能是你以前从未遇到过的。制订项目计划

有效的项目管理涉及制订项目计划，人们一般将项目计划视为基本的项目文档。实际上，项目的进展和持续取决于项目计划的成效。

项目计划是基本的项目文档，详细说明了要实现什么目标，如何实现目标以及需要什么资源。一个完善的项目计划具有明确性和指导性的特点，说明了目前你可以确定哪些内容需要处理，才能实现预期的项目结果。项目计划有助于你定期评估自己是否达到了需要达到的目标，或者如果没有达到目标，你需要做些什么才能取得成功。

根据管理顾问乔利恩·哈洛斯（Jolyo Hallows）的观点，基本的项目组成部分如图1所示。制订项目计划

有效的项目管理涉及制订项目计划，人们一般将项目计划视为基本的项目文档。实际上，项目的进展和持续取决于项目计划的成效。

项目计划是基本的项目文档，详细说明了要实现什么目标，如何实现目标以及需要什么资源。一个完善的项目计划具有明确性和指导性的特点，说明了目前你可以确定哪些内容需要处理，才能实现预期的项目结果。项目计划有助于你定期评估自己是否达到了需要达到的目标，或者如果没有达到目标，你需要做些什么才能取得成功。

根据管理顾问乔利恩·哈洛斯（Jolyo Hallows）的观点，基本的项目组成部分如图1所示。哈洛斯说：“计划就像一张路线图，告诉我们如何从一个地方到另一个地方，优秀的项目经理从一开始就应该认识到项目计划不仅仅是理论问题或者是安抚高层管理的工具。它是整个项目范围的蓝图，是至关重要的文档，会经常被用作参考，且经常进行动态更新；如果没有项目计划，项目经理就无法开展工作。”

“项目范围”或“工作范围”是指完成项目和取得预期结果所需要达到的广度和深度（活动和努力的程度），预期效果是由工作人员的工作时间、工作天数、资源消耗和资金支出来衡量的。

在制订项目计划（第6章的主题）之前，项目经理首先要制订一份“预先计划”的草案，该草案的形式可以是大纲、提案、可行性研究或备忘录。“预先计划”也可以启动项目。在此基础上，项目经理可以拟订出更详细的计划，其中包括项目小组成员之间的任务分配以及确定阶段性目标；这两项工作均按有关方的先后次序进行安排。

一旦行动开始，项目团队成员和项目经理就能够意识到他们真正面对的是什么，就无须不时地修改项目计划。哈洛斯指出，“在某种程度上，所有的计划都是一种猜测；好计划是好的猜测，坏计划则是坏的猜测”。任何计划都比没计划好，因为没有计划就不会有任何结果！任何计划都不等同于糟糕的猜测。

请注意，虽然计划开始时只是有根据的猜测，但随着项目的进展，计划会变得越来越明确，越来越清晰。最终，你会很好地掌握项目目标，这是良好项目计划的基础。哈洛斯说：“计划就像一张路线图，告诉我们如何从一个地方到另一个地方，优秀的项目经理从一开始就应该认识到项目计划不仅仅是理论问题或者是安抚高层管理的工具。它是整个项目范围的蓝图，是至关重要的文档，会经常被用作参考，且经常进行动态更新；如果没有项目计划，项目经理就无法开展工作。”

“项目范围”或“工作范围”是指完成项目和取得预期结果所需要达到的广度和深度（活动和努力的程度），预期效果是由工作人员的工作时间、工作天数、资源消耗和资金支出来衡量的。

在制订项目计划（第6章的主题）之前，项目经理首先要制订一份“预先计划”的草案，该草案的形式可以是大纲、提案、可行性研究或备忘录。“预先计划”也可以启动项目。在此基础上，项目经理可以拟订出更详细的计划，其中包括项目小组成员之间的任务分配以及确定阶段性目标；这两项工作均按有关方的先后次序进行安排。

一旦行动开始，项目团队成员和项目经理就能够意识到他们真正面对的是什么，就无须不时地修改项目计划。哈洛斯指出，“在某种程度上，所有的计划都是一种猜测；好计划是好的猜测，坏计划则是坏的猜测”。任何计划都比没计划好，因为没有计划就不会有任何结果！任何计划都不等同于糟糕的猜测。

请注意，虽然计划开始时只是有根据的猜测，但随着项目的进展，计划会变得越来越明确，越来越清晰。最终，你会很好地掌握项目目标，这是良好项目计划的基础。项目实施

在制订正式的项目计划之后，就该进入项目实施阶段了。激动人心的时刻从此开始。如果制订计划的过程有点枯燥，那么实施计划则绝非如此。在这里，你第一次将计划付诸实践。

你可以像参考路线图一样参照计划，将这项任务分配给人员A，将那项任务分配给人员B，依此类推。曾经只存在于纸上或光盘上的东西，现在都对应现实世界中的行动。人们实际上是在按照你的计划做事。

如果你的团队负责开发一款软件产品，其中一些成员可能会首先检查之前的程序代码，而其他人则会进行市场调查，另外一批人则会考虑两年后自然计算的模型与算法。如果你的团队负责建造一座新建筑，一些人从勘测该区域的地形入手，另一些人从标记地面开始，一些人开始搅拌水泥和铺设地基，另一些人则着手搭建脚手架，还有一些人可能会从交通分流开始参与项目。

如果你的项目是关于培训公司销售部门如何使用一种新的手持设备，那么初步的项目实施活动可能包括安排培训课程、制订课程计划、找到新旧使用流程之间的不同结果、测试设备等等。

无论手头有什么类型的项目，实施阶段通常都是一个充满活力和令人兴奋的时期，因为团队成员开始意识到实际工作将要发生一些变化，他们所做的事情可以产生很大的影响。项目实施

在制订正式的项目计划之后，就该进入项目实施阶段了。激动人心的时刻从此开始。如果制订计划的过程有点枯燥，那么实施计划则绝非如此。在这里，你第一次将计划付诸实践。

你可以像参考路线图一样参照计划，将这项任务分配给人员A，将那项任务分配给人员B，依此类推。曾经只存在于纸上或光盘上的东西，现在都对应现实世界中的行动。人们实际上是在按照你的计划做事。

如果你的团队负责开发一款软件产品，其中一些成员可能会首先检查之前的程序代码，而其他人则会进行市场调查，另外一批人则会考虑两年后自然计算的模型与算法。如果你的团队负责建造一座新建筑，一些人从勘测该区域的地形入手，另一些人从标记地面开始，一些人开始搅拌水泥和铺设地基，另一些人则着手搭建脚手架，还有一些人可能会从交通分流开始参与项目。

如果你的项目是关于培训公司销售部门如何使用一种新的手持设备，那么初步的项目实施活动可能包括安排培训课程、制订课程计划、找到新旧使用流程之间的不同结果、测试设备等等。

无论手头有什么类型的项目，实施阶段通常都是一个充满活力和令人兴奋的时期，因为团队成员开始意识到实际工作将要发生一些变化，他们所做的事情可以产生很大的影响。控制

从项目实施开始，项目经理的主要任务就变成了监测项目进度。在第7章至第10章，我们会对此再进行论述，所以在这里只探讨以下方面：高效的项目经理不断地审查目前为止已经完成的工作；如何按照项目计划开展工作；需要对计划进行怎样的修订（如有必要修改的话）；下一步需要做什么。

项目经理还需要考虑以后的项目进展中可能遇到的困难或障碍，员工的士气和积极性如何，预算已花费多少，以及预算还剩多少。

监测项目进度可能会让项目经理不知不觉地深陷其中，一心只想着在预算范围内按时完成项目。在此过程中，有些项目经理可能会疏于同团队成员之间私下的交流。因此，执着于项目进度监测只是成功管理项目所必备的众多特征之一，我们会在第4章“如何成为一名优秀的项目经理”中对该主题进行探讨。

项目成员及其角色

以下是你可能会遇到的项目参与者以及他们在项目过程中所扮演的角色：

● ■ 授权方——启动项目。（通常称为“赞助者”：这是一个时常遭人诟病的词，因为在发起活动之后，许多赞助者基本上不再提供赞助了。）控制

从项目实施开始，项目经理的主要任务就变成了监测项目进度。在第7章至第10章，我们会对此再进行论述，所以在这里只探讨以下方面：高效的项目经理不断地审查目前为止已经完成的工作；如何按照项目计划开展工作；需要对计划进行怎样的修订（如有必要修改的话）；下一步需要做什么。

项目经理还需要考虑以后的项目进展中可能遇到的困难或障碍，员工的士气和积极性如何，预算已花费多少，以及预算还剩多少。

监测项目进度可能会让项目经理不知不觉地深陷其中，一心只想着在预算范围内按时完成项目。在此过程中，有些项目经理可能会疏于同团队成员之间私下的交流。因此，执着于项目进度监测只是成功管理项目所必备的众多特征之一，我们会在第4章“如何成为一名优秀的项目经理”中对该主题进行探讨。

项目成员及其角色

以下是你可能会遇到的项目参与者以及他们在项目过程中所扮演的角色：

● ■ 授权方——启动项目。（通常称为“赞助者”：这是一个时常遭人诟病的词，因为在发起活动之后，许多赞助者基本上不再提供赞助了。）