钉，说它“替代性”高，恐怕难以服众。

其实，在现实世界中，配角的风头压过主角的例子比比皆是。在许多工厂里，拥有几十年经验的老师傅挣的钱不比总经理少；在许多经典影视剧中，来自老戏骨的配角，其风头和报酬要远远超过风华正茂、红极一时的主角。这都是低端人才“不可替代性”的明证。

如果你的团队里，每一个低端人才都能拥有这样的本领，其实有没有高端人才撑场子也就不重要了。

事实上，在团队里，许多看似高端的人才未必有那么不可替代。

打个比方，许多高层管理者在公司里的时候每天都会忙得屁股上冒烟，似乎离了他地球就会停止转动似的，可真赶上他因公差出趟远门或因生病长期脱离公司，公司却能照样运转，地球也照转不误。可见，现实世界中的许多“不可替代性”都是虚幻的，离了他地球就不转的主儿还真是不折不扣的稀罕物。另一方面，许多看似“可替代”的人却是真正的“不可替代”：食堂的大师傅要是病了，公司员工还真得饿肚子；总务室的人病了，停电停水时你还真是抓瞎；保洁员辞了职，一个小时之内整个公司一准儿会变成一个大垃圾场；保安员撂挑子，每个人还真是提心吊胆、魂不守舍……

所以说，在一个团队中，“可替代”与“不可替代”都是相对的，作为团队领导，切忌先入为主、自以为是。

其实，退一万步讲，即便是那些可替代性极高，且表现相对平庸钉，说它“替代性”高，恐怕难以服众。

其实，在现实世界中，配角的风头压过主角的例子比比皆是。在许多工厂里，拥有几十年经验的老师傅挣的钱不比总经理少；在许多经典影视剧中，来自老戏骨的配角，其风头和报酬要远远超过风华正茂、红极一时的主角。这都是低端人才“不可替代性”的明证。

如果你的团队里，每一个低端人才都能拥有这样的本领，其实有没有高端人才撑场子也就不重要了。

事实上，在团队里，许多看似高端的人才未必有那么不可替代。

打个比方，许多高层管理者在公司里的时候每天都会忙得屁股上冒烟，似乎离了他地球就会停止转动似的，可真赶上他因公差出趟远门或因生病长期脱离公司，公司却能照样运转，地球也照转不误。可见，现实世界中的许多“不可替代性”都是虚幻的，离了他地球就不转的主儿还真是不折不扣的稀罕物。另一方面，许多看似“可替代”的人却是真正的“不可替代”：食堂的大师傅要是病了，公司员工还真得饿肚子；总务室的人病了，停电停水时你还真是抓瞎；保洁员辞了职，一个小时之内整个公司一准儿会变成一个大垃圾场；保安员撂挑子，每个人还真是提心吊胆、魂不守舍……

所以说，在一个团队中，“可替代”与“不可替代”都是相对的，作为团队领导，切忌先入为主、自以为是。

其实，退一万步讲，即便是那些可替代性极高，且表现相对平庸的团队成员，对于团队的完整性而言也未必没有相应的价值。

举个例子。小玉是我曾服务过的某汽贸公司总务室的员工。这个女孩为人老实、工作勤恳，是个典型的乖乖女，可就是缺乏主观能动性、不思进取，业务水平总是维持在一瓶子不满、半瓶子晃荡的状态，迟迟得不到提高。这就使得她的工作效率不高，永远是勤勤恳恳地发十成的力，却只能收获五六成的效果。通过我的观察，我认为小玉还是大有潜力可挖的，问题的关键是她的懒惰阻碍了自身潜力的发掘——没错，尽管表面上看起来勤勤恳恳、十分卖力，可正是因为如此，才证实了她的懒惰有多么严重。事实上，她在做一件自欺欺人的事情：试图通过这样一种毫无效率的表面上的忙碌，来为自己的“不作为”或“懒得作为”开脱责任。不过，再往深里想想，她的这种深入骨髓般的懒惰心态也不是不可理解。归根结底，懒惰源自不自信，而不自信源自不得要领。也就是说，如果一个人找到了前进方向以及具体路径，即所谓“得了要领”，那么他是不可能不自信的，而一个自信的人也绝无可能懒惰。所以，具体到小玉的问题上面，我认为责任还是在自己身上。作为一个团队领导，如果不能帮助自己的团队成员找到前进的方向与具体路径，我就没有资格责怪他们，只能责怪自己。

于是，我有意识地把培养小玉作为一场育人试验，开始付诸行动。

我不厌其烦地向她讲解工作的要领与方法、职业的内在规律与发展前景，帮助她“解剖麻雀”，重新认知自身的长短板，不断地启发、的团队成员，对于团队的完整性而言也未必没有相应的价值。

举个例子。小玉是我曾服务过的某汽贸公司总务室的员工。这个女孩为人老实、工作勤恳，是个典型的乖乖女，可就是缺乏主观能动性、不思进取，业务水平总是维持在一瓶子不满、半瓶子晃荡的状态，迟迟得不到提高。这就使得她的工作效率不高，永远是勤勤恳恳地发十成的力，却只能收获五六成的效果。通过我的观察，我认为小玉还是大有潜力可挖的，问题的关键是她的懒惰阻碍了自身潜力的发掘——没错，尽管表面上看起来勤勤恳恳、十分卖力，可正是因为如此，才证实了她的懒惰有多么严重。事实上，她在做一件自欺欺人的事情：试图通过这样一种毫无效率的表面上的忙碌，来为自己的“不作为”或“懒得作为”开脱责任。不过，再往深里想想，她的这种深入骨髓般的懒惰心态也不是不可理解。归根结底，懒惰源自不自信，而不自信源自不得要领。也就是说，如果一个人找到了前进方向以及具体路径，即所谓“得了要领”，那么他是不可能不自信的，而一个自信的人也绝无可能懒惰。所以，具体到小玉的问题上面，我认为责任还是在自己身上。作为一个团队领导，如果不能帮助自己的团队成员找到前进的方向与具体路径，我就没有资格责怪他们，只能责怪自己。

于是，我有意识地把培养小玉作为一场育人试验，开始付诸行动。

我不厌其烦地向她讲解工作的要领与方法、职业的内在规律与发展前景，帮助她“解剖麻雀”，重新认知自身的长短板，不断地启发、鼓励她大胆寻找具体的扬长避短的路径……

总之，我能想到的一切几乎都毫无保留地倾注到了这场试验中。

但是，经过一年多的努力，我的试验基本上还是以失败告终——小玉确实被这场试验深深地触动了。她对此深表感激，有好几次甚至当着我的面流下了热泪，对我以“人生导师”相称。遗憾的是，尽管我丝毫不怀疑她的诚意，却不能自己欺骗自己。事实就是事实，一年前的小玉和一年后的她相比并没有什么本质性的改变。道理也许懂了一些，但自卑依旧、懒惰依旧、低效依旧。

我很感慨，总算弄明白了一件事：看来心灵的触动和行为的改变真的是两码事。人的惰性与劣根性真的是有惯性的，而改变这种惯性确实比登天还难。

尽管很丢人，可最终选择放弃的人是我。而且更丢人的是，我甚至开始琢磨放弃小玉的可能性。不错，她确实是个乖巧的好孩子，可我们要的不仅仅是乖巧，我们要的是效率。

我开始给小玉找“备胎”，私底下约见了不少应聘者。可是无论对方的条件有多优越，我却始终无法下“换胎”的决心。不可思议的是，在找“备胎”的过程中，我总是不自觉地拿小玉的好与众“备胎”的不好相比较，因而总是不由自主地否决“备胎”上位的可能性。这种自相矛盾的心理一度让我大惑不解。不过，最终我还是想明白了个中缘由。看来，这还是一种不折不扣的“狗熊掰棒子”心理。鼓励她大胆寻找具体的扬长避短的路径……

总之，我能想到的一切几乎都毫无保留地倾注到了这场试验中。

但是，经过一年多的努力，我的试验基本上还是以失败告终——小玉确实被这场试验深深地触动了。她对此深表感激，有好几次甚至当着我的面流下了热泪，对我以“人生导师”相称。遗憾的是，尽管我丝毫不怀疑她的诚意，却不能自己欺骗自己。事实就是事实，一年前的小玉和一年后的她相比并没有什么本质性的改变。道理也许懂了一些，但自卑依旧、懒惰依旧、低效依旧。

我很感慨，总算弄明白了一件事：看来心灵的触动和行为的改变真的是两码事。人的惰性与劣根性真的是有惯性的，而改变这种惯性确实比登天还难。

尽管很丢人，可最终选择放弃的人是我。而且更丢人的是，我甚至开始琢磨放弃小玉的可能性。不错，她确实是个乖巧的好孩子，可我们要的不仅仅是乖巧，我们要的是效率。

我开始给小玉找“备胎”，私底下约见了不少应聘者。可是无论对方的条件有多优越，我却始终无法下“换胎”的决心。不可思议的是，在找“备胎”的过程中，我总是不自觉地拿小玉的好与众“备胎”的不好相比较，因而总是不由自主地否决“备胎”上位的可能性。这种自相矛盾的心理一度让我大惑不解。不过，最终我还是想明白了个中缘由。看来，这还是一种不折不扣的“狗熊掰棒子”心理。掰一个扔一个，最后才发现，还是原先那个最好。所以，在团队建设问题上也存在“原配”与“替补”一说。尽管“替补”不可或缺，不过如果可能的话，尽量维持“原配”架构肯定是一个上上策。因为甭管是出于什么样的理由，只要一个人进入了你的团队，你就要拿出一种“不抛弃、不放弃”的态度对待他，而这种态度具有极大的传染性，能迅速渗透到团队的所有角落，令你的每个团队成员都能对团队充满感情。当然，同样的道理，你的团队也会对每一个团队成员充满感情，而这种“血浓于水”的感情将成为维系团队战斗力和优良遗传基因的坚强纽带，永续传递下去。

想通了这一点，我也就释然了，最终放弃了为小玉找“备胎”的想法。

时光荏苒，如果现在再一次回望这段小插曲，我会为自己当初的幼稚不禁莞尔：尽管小玉不那么完美、不那么出彩，可是公司不就是被这些既不完美也不出彩的普通员工支撑起来的吗？也许有人会认为这是一种碌碌无为，不过，我们这个世界无论多么力争上游，不是照样会有百分之九十以上的人终生都会在碌碌无为中度过吗？难道这样的碌碌无为，就意味着没有价值？恐怕未必。我们这个世界之所以如此可爱、如此稳定、如此靠谱，恐怕这百分之九十碌碌无为的人功不可没，或者更公平地说，居功至伟。大世界如此，小世界亦如此。一个团队，如果没有一批碌碌无为的团队成员，恐怕也未必就是多么美好、多么理想的团队。因此，否定碌碌无为的价值，也许本身就是一个巨大的错误。掰一个扔一个，最后才发现，还是原先那个最好。所以，在团队建设问题上也存在“原配”与“替补”一说。尽管“替补”不可或缺，不过如果可能的话，尽量维持“原配”架构肯定是一个上上策。因为甭管是出于什么样的理由，只要一个人进入了你的团队，你就要拿出一种“不抛弃、不放弃”的态度对待他，而这种态度具有极大的传染性，能迅速渗透到团队的所有角落，令你的每个团队成员都能对团队充满感情。当然，同样的道理，你的团队也会对每一个团队成员充满感情，而这种“血浓于水”的感情将成为维系团队战斗力和优良遗传基因的坚强纽带，永续传递下去。

想通了这一点，我也就释然了，最终放弃了为小玉找“备胎”的想法。

时光荏苒，如果现在再一次回望这段小插曲，我会为自己当初的幼稚不禁莞尔：尽管小玉不那么完美、不那么出彩，可是公司不就是被这些既不完美也不出彩的普通员工支撑起来的吗？也许有人会认为这是一种碌碌无为，不过，我们这个世界无论多么力争上游，不是照样会有百分之九十以上的人终生都会在碌碌无为中度过吗？难道这样的碌碌无为，就意味着没有价值？恐怕未必。我们这个世界之所以如此可爱、如此稳定、如此靠谱，恐怕这百分之九十碌碌无为的人功不可没，或者更公平地说，居功至伟。大世界如此，小世界亦如此。一个团队，如果没有一批碌碌无为的团队成员，恐怕也未必就是多么美好、多么理想的团队。因此，否定碌碌无为的价值，也许本身就是一个巨大的错误。稍微有点数学常识的人都会懂得“正态分布”的理论。这个理论的核心逻辑是：“特殊”永远是小概率事件，而“普通”则永远是大概率事件。世上万物都无法摆脱“正态分布”原则的约束，这就意味着无论你有多么努力，也无法让“优秀”成为大概率事件，让“平庸”成为小概率事件。既然如此，不如让我们充分正视平庸、利用平庸，让平庸造福我们的团队，而不是相反。

当然，世上万事没有绝对。如果确实资源有限，时间不等人，必要的淘汰也是不可或缺的。这个世界上的很多事情都难以做到绝对公平，甚至也不应该做到绝对公平。只要你感到自己尽力了，“挥泪斩马谡”的事情在所难免。就拿许三多来说，假设他的运气不好，没有碰到史今（事实上，在现实世界中这种情况发生的概率是极高的。毕竟不是每个人都那么好命，都能够在人生最艰难的阶段遇到生命中的伯乐和贵人），那么以他一贯“垫底”“扯后腿”的表现，就算被淘汰也不应有半句怨言。所以，问题的关键在于两个字：尽力。对于团队领导来说，这有两方面的意思，一个是要在转变观念上尽力，切实纠正一些根深蒂固的、没有建设性的人才观（比如说价值歧视）；另一个是要在具体实践中尽力，尽可能正确地识人、留人、育人、用人。只要能做到这两点，“淘汰”便是一件“可以有”的事，不会也不应再有遗憾。

在实际操作中，深刻理解“可替代”与“不可替代”之间的价值悖论至关重要。稍微有点数学常识的人都会懂得“正态分布”的理论。这个理论的核心逻辑是：“特殊”永远是小概率事件，而“普通”则永远是大概率事件。世上万物都无法摆脱“正态分布”原则的约束，这就意味着无论你有多么努力，也无法让“优秀”成为大概率事件，让“平庸”成为小概率事件。既然如此，不如让我们充分正视平庸、利用平庸，让平庸造福我们的团队，而不是相反。

当然，世上万事没有绝对。如果确实资源有限，时间不等人，必要的淘汰也是不可或缺的。这个世界上的很多事情都难以做到绝对公平，甚至也不应该做到绝对公平。只要你感到自己尽力了，“挥泪斩马谡”的事情在所难免。就拿许三多来说，假设他的运气不好，没有碰到史今（事实上，在现实世界中这种情况发生的概率是极高的。毕竟不是每个人都那么好命，都能够在人生最艰难的阶段遇到生命中的伯乐和贵人），那么以他一贯“垫底”“扯后腿”的表现，就算被淘汰也不应有半句怨言。所以，问题的关键在于两个字：尽力。对于团队领导来说，这有两方面的意思，一个是要在转变观念上尽力，切实纠正一些根深蒂固的、没有建设性的人才观（比如说价值歧视）；另一个是要在具体实践中尽力，尽可能正确地识人、留人、育人、用人。只要能做到这两点，“淘汰”便是一件“可以有”的事，不会也不应再有遗憾。

在实际操作中，深刻理解“可替代”与“不可替代”之间的价值悖论至关重要。