上，一定是积累了相当的价值：客户关系，候选人关系，数据，品牌，商誉，创业过程中的经验教训，一批有成长交集的同事……但公司上不了市，也卖不掉，就没有变现的机会。有十多年经历的创业者，大都应该超过35岁了。对他们而言，转行的机会成本太高，“随遇而安”的心境估计也很难持守。而且经过十多年的创业激情燃烧之后，他们也可能心生倦怠。但除了按照惯性茫然前行外，还能有什么选择？

在种种无奈中，主动去拥抱“传承制创业”，可能会“柳暗花明又一村”，创始人、团队、公司可能都会因此绽放新的生机！

什么是“传承制创业”？

所谓“传承制创业”，就是把业务的经营权、收益权、所有权给予合适的业务经营者，让公司已经积累的价值得到继承、延伸和发展。

换句话说，就是在缺少或放弃上市或外部出售机会的情况下，公司创始人主动、有序地把全部或部分经营权、收益权、所有权以无偿或低于市场定价的方式赠送或出售给公司内部合适的业务经营者，让公司多年积累的综合价值，如经验、资源、商誉、品牌、平台、文化、团队等得以继承、延伸和发展，让创始人、资深顾问和公司达成三赢，从而避免创始人倦怠、老板天花板、资深顾问因上升空间不足而流失等情况，扭转公司日渐式微、逐步消亡的无奈结局。

传承制创业有什么意义？

尽管传承制创业可能不是大多数猎头老板的首选，但它却能解决大多数猎头公司的常见症结。上，一定是积累了相当的价值：客户关系，候选人关系，数据，品牌，商誉，创业过程中的经验教训，一批有成长交集的同事……但公司上不了市，也卖不掉，就没有变现的机会。有十多年经历的创业者，大都应该超过35岁了。对他们而言，转行的机会成本太高，“随遇而安”的心境估计也很难持守。而且经过十多年的创业激情燃烧之后，他们也可能心生倦怠。但除了按照惯性茫然前行外，还能有什么选择？

在种种无奈中，主动去拥抱“传承制创业”，可能会“柳暗花明又一村”，创始人、团队、公司可能都会因此绽放新的生机！

什么是“传承制创业”？

所谓“传承制创业”，就是把业务的经营权、收益权、所有权给予合适的业务经营者，让公司已经积累的价值得到继承、延伸和发展。

换句话说，就是在缺少或放弃上市或外部出售机会的情况下，公司创始人主动、有序地把全部或部分经营权、收益权、所有权以无偿或低于市场定价的方式赠送或出售给公司内部合适的业务经营者，让公司多年积累的综合价值，如经验、资源、商誉、品牌、平台、文化、团队等得以继承、延伸和发展，让创始人、资深顾问和公司达成三赢，从而避免创始人倦怠、老板天花板、资深顾问因上升空间不足而流失等情况，扭转公司日渐式微、逐步消亡的无奈结局。

传承制创业有什么意义？

尽管传承制创业可能不是大多数猎头老板的首选，但它却能解决大多数猎头公司的常见症结。公司结局困惑

能够把一家猎头公司做到上市或者卖掉变现，从财务角度看实在是太吸引人了，绝大多数创业者都把公司上市或卖掉当作公司结局的主流追求。而实际情况是，在中国的数万家猎头公司中，能够上市或卖掉变现的只有数十家，只占千分之一的比例。同时，随着投资者对猎头行业了解程度的加深，他们会明白，单纯的中高端猎头业务不是资金驱动型业务，即使要买，买掌握资源的人也比买公司要划算得多。

对绝大多数以中高端猎头业务为主的公司而言，上市或卖掉，事实上是很难走通的独木桥。不能清醒地意识到这个“残酷”的现实，很多猎头公司创始人往往表现出两种状况：对于公司的结局，无奈地随遇而安，只好以“活在当下”的情怀，看看命运之河把自己和公司带到何处；时不时地陷入“出路究竟在哪里”的困惑中，在迷茫中耗费宝贵的精力。

如果我们承认上市或卖掉变现不会成为主流这个现实，主动选择“传承制创业”，我们就能走出关于公司终局的无奈与困惑。

创始人倦怠

创业是一个极度耗费心力、体力的活儿。因为种种因素决定了猎头行业会是一个人员流动大、内部分裂频繁的行业。有十年以上经历的公司创始人，大都经历了公司的几轮人员变动，在一次次没有什么新意的轮回中，难免心生倦怠……创始人往往是公司前行的发动机，而一艘发动机老化的船，注定是无法远行的。主动选择“传承制创业”，有可能实现多台发动机接力或一起加速，绕开“创始人倦怠”公司结局困惑

能够把一家猎头公司做到上市或者卖掉变现，从财务角度看实在是太吸引人了，绝大多数创业者都把公司上市或卖掉当作公司结局的主流追求。而实际情况是，在中国的数万家猎头公司中，能够上市或卖掉变现的只有数十家，只占千分之一的比例。同时，随着投资者对猎头行业了解程度的加深，他们会明白，单纯的中高端猎头业务不是资金驱动型业务，即使要买，买掌握资源的人也比买公司要划算得多。

对绝大多数以中高端猎头业务为主的公司而言，上市或卖掉，事实上是很难走通的独木桥。不能清醒地意识到这个“残酷”的现实，很多猎头公司创始人往往表现出两种状况：对于公司的结局，无奈地随遇而安，只好以“活在当下”的情怀，看看命运之河把自己和公司带到何处；时不时地陷入“出路究竟在哪里”的困惑中，在迷茫中耗费宝贵的精力。

如果我们承认上市或卖掉变现不会成为主流这个现实，主动选择“传承制创业”，我们就能走出关于公司终局的无奈与困惑。

创始人倦怠

创业是一个极度耗费心力、体力的活儿。因为种种因素决定了猎头行业会是一个人员流动大、内部分裂频繁的行业。有十年以上经历的公司创始人，大都经历了公司的几轮人员变动，在一次次没有什么新意的轮回中，难免心生倦怠……创始人往往是公司前行的发动机，而一艘发动机老化的船，注定是无法远行的。主动选择“传承制创业”，有可能实现多台发动机接力或一起加速，绕开“创始人倦怠”这个陷阱。

老板天花板

一个公司成长的高度，往往取决于创始人的高度。创始人不但有可能倦怠，而且当公司发展到一定程度时，他们的视野、能力等方面的不足往往会成为公司进一步成长的阻碍。这个道理很容易懂，但这道坎却不容易跨过，因为管理一个见识比自己高、能力比自己强的下属，是一件有风险的事。

如果创始人对公司的发展更有远见，也更有情怀，主动拥抱“传承制创业”，就更容易吸引和包容综合能力比自己强的人，并主动给予他们成长空间，从而绕开“老板天花板”这个公司成长的阻碍。

公司内部最能干的人流失

猎头行业是容易从内部分裂的行业。敢于从原公司出走独自创业的人，通常都是公司中最有担当、最有能力、最有野心，同时也是最有影响力的人。对于这些骨干，很多创始人的做法可能是分享一些看似合理的利润与股权，然后激励大家一起先把饼做大，并天真地认为把饼做大了就一切都好了。现实中很多创始人会发现，公司的合伙人机制运作得并不顺畅，合伙人之间甚至矛盾重重、相互抱怨……除了利益分配之外，合伙人机制还涉及更多的空间感、成就感、掌控感等问题。

主动拥抱“传承制创业”，有序地支持那些最能干也最想干的人，让他们在自己负责的业务上拥有真正的主导权，同时以打破天花板的这个陷阱。

老板天花板

一个公司成长的高度，往往取决于创始人的高度。创始人不但有可能倦怠，而且当公司发展到一定程度时，他们的视野、能力等方面的不足往往会成为公司进一步成长的阻碍。这个道理很容易懂，但这道坎却不容易跨过，因为管理一个见识比自己高、能力比自己强的下属，是一件有风险的事。

如果创始人对公司的发展更有远见，也更有情怀，主动拥抱“传承制创业”，就更容易吸引和包容综合能力比自己强的人，并主动给予他们成长空间，从而绕开“老板天花板”这个公司成长的阻碍。

公司内部最能干的人流失

猎头行业是容易从内部分裂的行业。敢于从原公司出走独自创业的人，通常都是公司中最有担当、最有能力、最有野心，同时也是最有影响力的人。对于这些骨干，很多创始人的做法可能是分享一些看似合理的利润与股权，然后激励大家一起先把饼做大，并天真地认为把饼做大了就一切都好了。现实中很多创始人会发现，公司的合伙人机制运作得并不顺畅，合伙人之间甚至矛盾重重、相互抱怨……除了利益分配之外，合伙人机制还涉及更多的空间感、成就感、掌控感等问题。

主动拥抱“传承制创业”，有序地支持那些最能干也最想干的人，让他们在自己负责的业务上拥有真正的主导权，同时以打破天花板的方式为他们创造出足够大的成长空间，创始人就有可能不断凝聚公司内部最能干的人。

永续经营的生命力不足

对公司终局的定位不同，会极大地影响创始人的决策思路。随遇而安（只要能赚钱就行），或执着地追求上市，或努力冲杀几年后卖掉变现……在每一种对公司终局的认知中，每一位创始人都在实施着与之相应的策略。这些策略深深地影响着公司作为一个组织的生命力。

主动选择“传承制创业”，创始人最有可能从永续经营的角度去思考公司的未来。当一个决策者选择以这个角度去思考未来时，他们就容易突破短期得失的束缚，转而注重公司的长远发展。这样的思维与决策，更能促使公司获得长久生命力。

传承制与合伙人制有什么不同？

从广义上看，我们可以把传承制视为合伙人制的一种。

然而，它与我们常说的合伙人制又有着本质区别。在猎头行业，大多数合伙人制都是创始人或投资人通过分享部分利润或股权来达成激励资深顾问的效果，创始人或投资人仍然保持着对公司的控制权，出发点大体是创始人或大股东财务利益的最大化。而传承制的核心在于，让公司里最合适的经营者在他们所负责的业务中，在经营权、收益权、所有权上处于主导地位，创始人或投资人可能并不控制公司，出发点从公司创始人或大股东个人财务收益的最大化，转向公司生命力的最大化！方式为他们创造出足够大的成长空间，创始人就有可能不断凝聚公司内部最能干的人。

永续经营的生命力不足

对公司终局的定位不同，会极大地影响创始人的决策思路。随遇而安（只要能赚钱就行），或执着地追求上市，或努力冲杀几年后卖掉变现……在每一种对公司终局的认知中，每一位创始人都在实施着与之相应的策略。这些策略深深地影响着公司作为一个组织的生命力。

主动选择“传承制创业”，创始人最有可能从永续经营的角度去思考公司的未来。当一个决策者选择以这个角度去思考未来时，他们就容易突破短期得失的束缚，转而注重公司的长远发展。这样的思维与决策，更能促使公司获得长久生命力。

传承制与合伙人制有什么不同？

从广义上看，我们可以把传承制视为合伙人制的一种。

然而，它与我们常说的合伙人制又有着本质区别。在猎头行业，大多数合伙人制都是创始人或投资人通过分享部分利润或股权来达成激励资深顾问的效果，创始人或投资人仍然保持着对公司的控制权，出发点大体是创始人或大股东财务利益的最大化。而传承制的核心在于，让公司里最合适的经营者在他们所负责的业务中，在经营权、收益权、所有权上处于主导地位，创始人或投资人可能并不控制公司，出发点从公司创始人或大股东个人财务收益的最大化，转向公司生命力的最大化！传承制创业为何对猎头行业具有特殊意义？

猎头生意虽然赚不了大钱，但不失为一门好生意：风险不大，很容易过得滋润；同时能够真正影响他人，收获很多朋友，在工作中享受友谊；“互联网+大数据+AI”对很多工作有所侵蚀，但中高端猎头顾问拥有相对坚固的“护城河”……总之，这是个值得长期耕耘的行业。

猎头业务是最容易管，也最难管的生意！猎头业务的绩效很容易衡量，而且人与人、部门与部门之间，较难互相推脱责任，所以猎头业务本身很容易管理。但这样的业务特点使猎头顾问对具体客户的影响力往往比公司的平台与品牌更大，公司可能失去有效管理的控制力，因为资深顾问带着生意跳槽到其他猎头公司或者自己创业非常容易。因此，从人员管理的角度看，猎头业务也是最难管的生意。

很多猎头老板尝试过从技术手段、业务流程、组织结构重组等多个维度来降低业务对人的依赖程度。这些努力虽然能够降低猎头业务对人的过度依赖，但改变不了猎头顾问掌握核心资源的现状。

时常有人拿猎头公司与会计师事务所和律师事务所进行比较，并试图从它们的业务模式中获得启发来改造猎头行业，从而削弱猎头顾问对客户及候选人资源的掌控。我个人的看法是，按结果收费的中高端猎头业务与会计师事务所业务及律师事务所业务有本质上的不同。比如，在知名会计师事务所负责一家《财富》500强公司审计业务的合伙人，离开原来的事务所独立创业后，在多数情况下，尽管他能做同样的审计工作，却拿不到这家500强公司的业务，因为他的新创公传承制创业为何对猎头行业具有特殊意义？

猎头生意虽然赚不了大钱，但不失为一门好生意：风险不大，很容易过得滋润；同时能够真正影响他人，收获很多朋友，在工作中享受友谊；“互联网+大数据+AI”对很多工作有所侵蚀，但中高端猎头顾问拥有相对坚固的“护城河”……总之，这是个值得长期耕耘的行业。

猎头业务是最容易管，也最难管的生意！猎头业务的绩效很容易衡量，而且人与人、部门与部门之间，较难互相推脱责任，所以猎头业务本身很容易管理。但这样的业务特点使猎头顾问对具体客户的影响力往往比公司的平台与品牌更大，公司可能失去有效管理的控制力，因为资深顾问带着生意跳槽到其他猎头公司或者自己创业非常容易。因此，从人员管理的角度看，猎头业务也是最难管的生意。

很多猎头老板尝试过从技术手段、业务流程、组织结构重组等多个维度来降低业务对人的依赖程度。这些努力虽然能够降低猎头业务对人的过度依赖，但改变不了猎头顾问掌握核心资源的现状。

时常有人拿猎头公司与会计师事务所和律师事务所进行比较，并试图从它们的业务模式中获得启发来改造猎头行业，从而削弱猎头顾问对客户及候选人资源的掌控。我个人的看法是，按结果收费的中高端猎头业务与会计师事务所业务及律师事务所业务有本质上的不同。比如，在知名会计师事务所负责一家《财富》500强公司审计业务的合伙人，离开原来的事务所独立创业后，在多数情况下，尽管他能做同样的审计工作，却拿不到这家500强公司的业务，因为他的新创公