及准备不足的内部晋升者。最后强调一点：我们有意将分析重点放在大型企业上，因为我们认为，这里正是高层继任不力问题最为突出的

地方。小公司人才池往往有限，外部CEO更能发挥作用。

执行解决方案

为何全球最大最强的组织会在CEO任命上犯这么大的错？有5个

原因：缺乏继任计划，领导力发展不足，董事会构成不理想，招聘行

为懒惰，猎头公司之间的冲突。下文我们将给出解决这些问题的建议。

提前做好继任计划。据普华永道最新战略&“CEO成功”研究发

现，2018年全球最大的2500家公司的CEO离职率达到18%，因道德

因素被解聘的CEO比因财务表现或因董事会冲突而解聘的更多，这

是该研究历史上第一次。展望未来，我们认为由于大众对道德因素

（例如性骚扰）日益关注，加上行业及市场动荡，意料之外的CEO离

职率会继续增长。

除了这个趋势，由于董事会没有足够时间培养人才，甄选潜在继

任者，未来仍会在这件事上措手不及。有人认为随意做一个“假如CEO明天被车撞死该怎么办”的计划就足够了，找个替代人选，不

做准备和调查，也不考虑备选。这样行不通。还有一些公司将继任计

划交给CEO来完成，这种推卸责任的行为也同样不能接受。例如，

一家价值数千亿美元的大公司CEO已经六十多岁，一直不愿意好好

培养潜在继承人。不幸的是，由于公司当前绩效和股价还不错，董事及准备不足的内部晋升者。最后强调一点：我们有意将分析重点放在大型企业上，因为我们认为，这里正是高层继任不力问题最为突出的

地方。小公司人才池往往有限，外部CEO更能发挥作用。

执行解决方案

为何全球最大最强的组织会在CEO任命上犯这么大的错？有5个

原因：缺乏继任计划，领导力发展不足，董事会构成不理想，招聘行

为懒惰，猎头公司之间的冲突。下文我们将给出解决这些问题的建议。

提前做好继任计划。据普华永道最新战略&“CEO成功”研究发

现，2018年全球最大的2500家公司的CEO离职率达到18%，因道德

因素被解聘的CEO比因财务表现或因董事会冲突而解聘的更多，这

是该研究历史上第一次。展望未来，我们认为由于大众对道德因素

（例如性骚扰）日益关注，加上行业及市场动荡，意料之外的CEO离

职率会继续增长。

除了这个趋势，由于董事会没有足够时间培养人才，甄选潜在继

任者，未来仍会在这件事上措手不及。有人认为随意做一个“假如CEO明天被车撞死该怎么办”的计划就足够了，找个替代人选，不

做准备和调查，也不考虑备选。这样行不通。还有一些公司将继任计

划交给CEO来完成，这种推卸责任的行为也同样不能接受。例如，

一家价值数千亿美元的大公司CEO已经六十多岁，一直不愿意好好

培养潜在继承人。不幸的是，由于公司当前绩效和股价还不错，董事会成员一直不敢就此事质问他。

CEO刚上任时就该开始准备继任计划。万事达公司前任CEO、

现任主席彭安杰（Ajay Baga）就是这样：在他面试CEO职位的过程

中就开始讨论如果继任者出现，他将卸任这一职位。这一流程应该足

够扎实，董事监控全程，适当时候调整人才输送通道。如果在CEO

的直接下属中没有合适的继任者，董事会应该向下寻找，考虑能否从

高管中晋升和培养合适人选。如果这一层级也没有，董事应该从外部

招聘富有潜力的人选加入C级职位，尽管外部聘用往往并非理想选择，会成员一直不敢就此事质问他。

CEO刚上任时就该开始准备继任计划。万事达公司前任CEO、

现任主席彭安杰（Ajay Baga）就是这样：在他面试CEO职位的过程

中就开始讨论如果继任者出现，他将卸任这一职位。这一流程应该足

够扎实，董事监控全程，适当时候调整人才输送通道。如果在CEO

的直接下属中没有合适的继任者，董事会应该向下寻找，考虑能否从

高管中晋升和培养合适人选。如果这一层级也没有，董事应该从外部

招聘富有潜力的人选加入C级职位，尽管外部聘用往往并非理想选择，但与高层相比，在较低级别上进行招聘的风险要小得多。有意识识别和培养明日之星。多数董事现在都知道高管所需要的

特质和技能了。本文作者之一费洛迪在领导力咨询公司亿康先达公司

工作过三十年，在寻找CEO时公司采用的选拔条件包括才能和价值

观。公司还会评估候选人战略定位、市场洞察、结果导向、客户影响

力、协作和影响他人的能力、组织发展、领导团队和管理变革的能力。

有意义的继任计划需要找到在一定程度上具备这些能力的管理者，更

多情况下是需要找到有潜力发展出这些能力的人。好奇心、洞见、敬

业度和决心这四种关键品质象征着人的潜力，加上合适的指导和支

持，展现这些潜力的人可以培养为高阶职位的接班人。（进一步了解

这一话题，请参考《哈佛商业评论》中文版2017年11月刊文章《从

高潜力到硬实力——领导力发展缺失的一环》）

对所有CEO都很重要的一个发展领域是情商，包括灵活性、适

应性、自律和关系管理。也许你觉得这些软技能比微积分或编程等硬

技能更难掌握。但凯斯西储大学维泽赫德商学院的理查德·鲍伊兹

（Richard Boyatzis）研究证明，即便已成年也可以学会这些关键的领

导力素质。

董事会帮助潜在继任者做好准备的另一个方式，是确保他们有机

会接手有挑战的轮值和延展性任务，这在通用电气全盛时期很常见，

联合利华和麦肯锡公司现在也在成功实践。公司如果让最有潜力的高

管有机会接触不同地区、不同业务、不同情况，并在不同部门就职，但与高层相比，在较低级别上进行招聘的风险要小得多。有意识识别和培养明日之星。多数董事现在都知道高管所需要的

特质和技能了。本文作者之一费洛迪在领导力咨询公司亿康先达公司

工作过三十年，在寻找CEO时公司采用的选拔条件包括才能和价值

观。公司还会评估候选人战略定位、市场洞察、结果导向、客户影响

力、协作和影响他人的能力、组织发展、领导团队和管理变革的能力。

有意义的继任计划需要找到在一定程度上具备这些能力的管理者，更

多情况下是需要找到有潜力发展出这些能力的人。好奇心、洞见、敬

业度和决心这四种关键品质象征着人的潜力，加上合适的指导和支

持，展现这些潜力的人可以培养为高阶职位的接班人。（进一步了解

这一话题，请参考《哈佛商业评论》中文版2017年11月刊文章《从

高潜力到硬实力——领导力发展缺失的一环》）

对所有CEO都很重要的一个发展领域是情商，包括灵活性、适

应性、自律和关系管理。也许你觉得这些软技能比微积分或编程等硬

技能更难掌握。但凯斯西储大学维泽赫德商学院的理查德·鲍伊兹

（Richard Boyatzis）研究证明，即便已成年也可以学会这些关键的领

导力素质。

董事会帮助潜在继任者做好准备的另一个方式，是确保他们有机

会接手有挑战的轮值和延展性任务，这在通用电气全盛时期很常见，

联合利华和麦肯锡公司现在也在成功实践。公司如果让最有潜力的高

管有机会接触不同地区、不同业务、不同情况，并在不同部门就职，就会培养出很多具有领导力的人才。让最具潜力的高管加入或接触董事会。美国在出现安然、泰科等

公司的高管渎职行为后，法规要求大多数公司的董事会必须完全独

立，CEO是唯一能加入的雇员董事。法拉耶发现以这种方式设立的

美国公司董事会比例从1998年的约1/3激增至2011年的2/3以上。我们

的分析表明完全独立的董事会比例仍然在持续增长，到2018年上升

至76%。

尽管外部专家的监管和建议有明确的益处，但我们认为，独立董

事会在管理CEO继任方面的能力较弱。董事会成员对内部有潜力的

高管知之甚少，但却从其他公司和董事会经验中掌握了大量外部人选

的信息，董事当然会更喜欢外部候选人，或者决策时过多受个人意见

左右，这是可以理解的。一位资深董事告诉我们，“现在董事会对内

部高管知之甚少，让人害怕，很多观点都基于现任CEO所述，要么

过于正面，要么过于负面。”

我们认为董事会应该为CEO继任者留出1-3位高管人选。这不仅

会让董事看到潜在候选人的实际能力，还会为他们继任更好地做准

备。法拉耶比较了拥有董事经验的内部晋升CEO和没有董事经验的

CEO的表现发现，前两年里，有董事会经验的CEO的平均资产回报

率高出12.5%。有趣的是这一差异在第三年消失了，这说明尽管两类

高管有相似的能力和潜力，曾经参与董事会层面的战略讨论并和董事

建立关系极大加速了前者的学习过程。就会培养出很多具有领导力的人才。让最具潜力的高管加入或接触董事会。美国在出现安然、泰科等

公司的高管渎职行为后，法规要求大多数公司的董事会必须完全独

立，CEO是唯一能加入的雇员董事。法拉耶发现以这种方式设立的

美国公司董事会比例从1998年的约1/3激增至2011年的2/3以上。我们

的分析表明完全独立的董事会比例仍然在持续增长，到2018年上升

至76%。

尽管外部专家的监管和建议有明确的益处，但我们认为，独立董

事会在管理CEO继任方面的能力较弱。董事会成员对内部有潜力的

高管知之甚少，但却从其他公司和董事会经验中掌握了大量外部人选

的信息，董事当然会更喜欢外部候选人，或者决策时过多受个人意见

左右，这是可以理解的。一位资深董事告诉我们，“现在董事会对内

部高管知之甚少，让人害怕，很多观点都基于现任CEO所述，要么

过于正面，要么过于负面。”

我们认为董事会应该为CEO继任者留出1-3位高管人选。这不仅

会让董事看到潜在候选人的实际能力，还会为他们继任更好地做准

备。法拉耶比较了拥有董事经验的内部晋升CEO和没有董事经验的

CEO的表现发现，前两年里，有董事会经验的CEO的平均资产回报

率高出12.5%。有趣的是这一差异在第三年消失了，这说明尽管两类

高管有相似的能力和潜力，曾经参与董事会层面的战略讨论并和董事

建立关系极大加速了前者的学习过程。举例来说，英德拉·努伊（Idra Nooyi）在担任公司首席财务官时曾经加入百事可乐的董事会，五年后她成为公司CEO。董事会在

近距离考察她之后，相信她具有能力和潜力，出任CEO后，她提出

拓展含糖饮料外的业务领域，公司进行承担更大社会责任的重大转

型，对此董事会也抱有更加开放的态度。努伊任期内，百事可乐净利

润增长122%。

如果董事会已经人满为患或者潜在CEO人选过多，还有一个次

优选择就是让候选人频繁出席董事会议。这会增加他们的曝光，提升

贡献和发展空间。疫情前，优秀的董事会都会定期举办集体出行，董

事和高管及其亲属在工作和私人关系方面建立联系。随着董事会逐步

适应疫情后的节奏，我们希望这样面对面的社交互动会重新开展。如

果希望更进一步，你也许可以鼓励一些最有前途的继任者选择性地加

入其他公司的董事会。

审视内部和外部候选人。最好的做法是谨慎列出理想候选人的条

件，同时从内部和外部寻找最合适的人选。尽管我们认为每家公司都

应该掌握从内部慧眼识英才，并在此基础上打造继任计划的能力，也

承认外部寻找有其价值，可以找到基准标杆、争取不遗漏合适人才

（万事达、百事、宝洁和美国运通都是这么做的）。创意领导力中心

的研究持续表明，公司如果在内部和外部广撒网，高管任命成功率更

高。无论买房子还是找CEO，比较评价都会带来更好的选择。

确保对所有候选人进行彻底评估，即便董事会对内部人选知根知举例来说，英德拉·努伊（Idra Nooyi）在担任公司首席财务官时曾经加入百事可乐的董事会，五年后她成为公司CEO。董事会在

近距离考察她之后，相信她具有能力和潜力，出任CEO后，她提出

拓展含糖饮料外的业务领域，公司进行承担更大社会责任的重大转

型，对此董事会也抱有更加开放的态度。努伊任期内，百事可乐净利

润增长122%。

如果董事会已经人满为患或者潜在CEO人选过多，还有一个次

优选择就是让候选人频繁出席董事会议。这会增加他们的曝光，提升

贡献和发展空间。疫情前，优秀的董事会都会定期举办集体出行，董

事和高管及其亲属在工作和私人关系方面建立联系。随着董事会逐步

适应疫情后的节奏，我们希望这样面对面的社交互动会重新开展。如

果希望更进一步，你也许可以鼓励一些最有前途的继任者选择性地加

入其他公司的董事会。

审视内部和外部候选人。最好的做法是谨慎列出理想候选人的条

件，同时从内部和外部寻找最合适的人选。尽管我们认为每家公司都

应该掌握从内部慧眼识英才，并在此基础上打造继任计划的能力，也

承认外部寻找有其价值，可以找到基准标杆、争取不遗漏合适人才

（万事达、百事、宝洁和美国运通都是这么做的）。创意领导力中心

的研究持续表明，公司如果在内部和外部广撒网，高管任命成功率更

高。无论买房子还是找CEO，比较评价都会带来更好的选择。

确保对所有候选人进行彻底评估，即便董事会对内部人选知根知