以为只要没人关注产品D，这种令人不安的威胁就会消失。如此一来，

就会常常出现这种情形：某竞争对手（往往是一个彻头彻尾的行业外

部者）可能发现了“灰姑娘”，然后带她私奔，把今天的主要盈利产

品及其生产者甩在后面。

20世纪50年代初，晶体管的开发者都是些美国公司，它们在当

时的电子管领域都是利润可观的大企业，尤其是那些为收音机和电视

机提供替换配件的公司更是如此。新出现的晶体管具有与电子管同样

的功能，但成本只是电子管的一个零头，而且重量极轻，且不耗电，

也不占空间。如此看来，它肯定会对电子管产生威胁，只是它不能产

生零件替换的业务。于是，我们便很容易理解为什么美国大公司的人

觉得晶体管业务“还不到火候”，不能广泛应用。然而，当时的这一

状况对日本人来说毫无风险，他们认识到晶体管具有成本低、重量轻、

能耗少、占用空间小的特点，这样才可能生产出真正便携式小收音机。

于是，日本人就拿走了美国的晶体管，即美国人认为“还不到火候的

晶体管”，并在此基础上在美国市场做大了他们的收音机业务。

并不是每一个孤立无援的新产品都是灰姑娘。然而如果一个产品

没有援助却表现得超出期待，那它可能就是灰姑娘。此时如果多给它以为只要没人关注产品D，这种令人不安的威胁就会消失。如此一来，

就会常常出现这种情形：某竞争对手（往往是一个彻头彻尾的行业外

部者）可能发现了“灰姑娘”，然后带她私奔，把今天的主要盈利产

品及其生产者甩在后面。

20世纪50年代初，晶体管的开发者都是些美国公司，它们在当

时的电子管领域都是利润可观的大企业，尤其是那些为收音机和电视

机提供替换配件的公司更是如此。新出现的晶体管具有与电子管同样

的功能，但成本只是电子管的一个零头，而且重量极轻，且不耗电，

也不占空间。如此看来，它肯定会对电子管产生威胁，只是它不能产

生零件替换的业务。于是，我们便很容易理解为什么美国大公司的人

觉得晶体管业务“还不到火候”，不能广泛应用。然而，当时的这一

状况对日本人来说毫无风险，他们认识到晶体管具有成本低、重量轻、

能耗少、占用空间小的特点，这样才可能生产出真正便携式小收音机。

于是，日本人就拿走了美国的晶体管，即美国人认为“还不到火候的

晶体管”，并在此基础上在美国市场做大了他们的收音机业务。

并不是每一个孤立无援的新产品都是灰姑娘。然而如果一个产品

没有援助却表现得超出期待，那它可能就是灰姑娘。此时如果多给它一些关键资源，特别是分配给它一些优质资源，那么它的盈利潜力就

能显现出来，至少它显示出的潜力会令所有人刮目相看。

***

诊断变化中的产品

对产品和其他成果区域进行分类并不是太难。但是，想要做出准

确的诊断，光有这些还不够。

我们还要预见到产品特性的变化，特别是会出现老化现象的产

品。我们怎样才能辨识明天的主要盈利产品将变成今天的主要盈利产

品，继而又变成昔日的主要盈利产品？我们怎样辨识昨天开发的产品

正在成为管理层自以为是地投入的产品？诸如此类。

有两条简单的规则适用于一切成果区域的所有分类（不包括那些

自生自灭彻底失败的产品）。

1.如果实际绩效与期望值出现显著偏差，这可能意味着成果区域

的类别发生了变化，至少需要对此进行重新分析。

2.每个产品（市场、最终用途、分销渠道）都有一个“生命周一些关键资源，特别是分配给它一些优质资源，那么它的盈利潜力就

能显现出来，至少它显示出的潜力会令所有人刮目相看。

***

诊断变化中的产品

对产品和其他成果区域进行分类并不是太难。但是，想要做出准

确的诊断，光有这些还不够。

我们还要预见到产品特性的变化，特别是会出现老化现象的产

品。我们怎样才能辨识明天的主要盈利产品将变成今天的主要盈利产

品，继而又变成昔日的主要盈利产品？我们怎样辨识昨天开发的产品

正在成为管理层自以为是地投入的产品？诸如此类。

有两条简单的规则适用于一切成果区域的所有分类（不包括那些

自生自灭彻底失败的产品）。

1.如果实际绩效与期望值出现显著偏差，这可能意味着成果区域

的类别发生了变化，至少需要对此进行重新分析。

2.每个产品（市场、最终用途、分销渠道）都有一个“生命周期”。在分析进一步增长所需的成本时，可以发现某个产品处于生命

周期的哪个阶段，以及它的预期寿命有多长。

第一条原则要求我们在事件发生前写下我们期望的情形。

人类的记忆具有不可思议的伸缩性。一个产品被折腾了3年后，

没人记得它曾被寄予厚望——要为行业带来革命性的变化。而现在

它只是刚刚收回运营的本钱，每个人可能记住的是：“我们一开始不

过是想让它为我们的产品系列做一个小小的补充，现在看它表现得还

不错。”

只有坚持将对产品的期望值写下来，我们才能得到可靠的史料。

通过对实际发生的事情与之前的期望值进行比对，我们可以发现

两个方面的主要问题：一是管理层自以为是地投入的产品在退化，二

是灰姑娘产品错失了机会。把实际绩效与期望值挂钩也是发现不划算

的特色产品的最好方法。这是因为不划算的特色产品几乎无一例外地

都来自人们对超高利润的期望，或期望它能成长为一个主要产品，或

创造一个崭新的大市场，或至少期望它能带来一些新的成批量下单的

大买家。期”。在分析进一步增长所需的成本时，可以发现某个产品处于生命

周期的哪个阶段，以及它的预期寿命有多长。

第一条原则要求我们在事件发生前写下我们期望的情形。

人类的记忆具有不可思议的伸缩性。一个产品被折腾了3年后，

没人记得它曾被寄予厚望——要为行业带来革命性的变化。而现在

它只是刚刚收回运营的本钱，每个人可能记住的是：“我们一开始不

过是想让它为我们的产品系列做一个小小的补充，现在看它表现得还

不错。”

只有坚持将对产品的期望值写下来，我们才能得到可靠的史料。

通过对实际发生的事情与之前的期望值进行比对，我们可以发现

两个方面的主要问题：一是管理层自以为是地投入的产品在退化，二

是灰姑娘产品错失了机会。把实际绩效与期望值挂钩也是发现不划算

的特色产品的最好方法。这是因为不划算的特色产品几乎无一例外地

都来自人们对超高利润的期望，或期望它能成长为一个主要产品，或

创造一个崭新的大市场，或至少期望它能带来一些新的成批量下单的

大买家。增量分析

产品生命周期的概念使增量分析成为可能，这种概念不同于期望

值与成果之间的比较，它对大多数经营者来说都是一个新概念，因此

值得多费一些笔墨。

不同产品的寿命是如此不同，不可能一言以蔽之。有些产品的寿

命只能持续几个月或几年。而有些产品，比如阿司匹林从出现一直到

今天，虽然它所处的行业以瞬息万变和创新率极高著称，70年来它

却少有变化，而且几乎没有衰落和被厌弃的迹象。

然而，没有哪个产品会长生不老。它们生命周期的形态总是相同

的。在婴儿期，产品要求你投入大量资源，却不会产生丝毫回报。这

时的它实际上还称不上“产品”，只是一个“培养品”。

当它进入青春期时，每增加一美元的投入（可能以资金的形式出

现，也可能表现为技术改进或关键资源投入），就会给你带来若干美

元的利润。当产品步入成熟期并成为今天的主要盈利产品时，追加投

入获得的增量收益则会大幅减少；在获取增量的成本达到或超过可以

获得的额外收入时，产品就变成了昔日的主要盈利产品。然而，管理增量分析

产品生命周期的概念使增量分析成为可能，这种概念不同于期望

值与成果之间的比较，它对大多数经营者来说都是一个新概念，因此

值得多费一些笔墨。

不同产品的寿命是如此不同，不可能一言以蔽之。有些产品的寿

命只能持续几个月或几年。而有些产品，比如阿司匹林从出现一直到

今天，虽然它所处的行业以瞬息万变和创新率极高著称，70年来它

却少有变化，而且几乎没有衰落和被厌弃的迹象。

然而，没有哪个产品会长生不老。它们生命周期的形态总是相同

的。在婴儿期，产品要求你投入大量资源，却不会产生丝毫回报。这

时的它实际上还称不上“产品”，只是一个“培养品”。

当它进入青春期时，每增加一美元的投入（可能以资金的形式出

现，也可能表现为技术改进或关键资源投入），就会给你带来若干美

元的利润。当产品步入成熟期并成为今天的主要盈利产品时，追加投

入获得的增量收益则会大幅减少；在获取增量的成本达到或超过可以

获得的额外收入时，产品就变成了昔日的主要盈利产品。然而，管理层自以为是地投入的产品却直接从青春早期跨入早衰的暮年，开始走

下坡路，即企业追加的投入超过它们给予企业的回报。

每位工程师都熟悉下面这个简单的数学定理。在某一点上（工程

师称之为“曲线拐点”）产出增量将开始快速下降。在达到此点之前，

例如，每一个单位的额外投入获得的产出增量已经开始呈现算术级数

递减，例如从10降到9，8，7，…，然后突然，这些增量开始以几何

级数下降。例如，每一个单位的额外投入，企业所获得的额外产出只

是前期产出增量的一半，甚至不到一半。从此点开始，追加投入实际

上已不再产生价值，而回报也在锐减。因此，在这个拐点上，企业应[1]停止继续投入。

其实，企业在每增加一个单位的投入所获得的产出开始下降之

前，就应该停止追加投入了。从生命周期上看，产品就是从这个点开

始转变为今天的主要盈利产品的。这是最佳点，相当于汽车最佳的行

驶速度或飞机最佳的飞行速度——保持这个速度，我们可以从燃料

中获得最大的效率，从资源中获得最多的成果。

增量获益成本的概念不仅适用于独立的产品、服务、市场或客户。

对于某个企业或行业来说，增量获益成本的急剧上升通常不只是第一层自以为是地投入的产品却直接从青春早期跨入早衰的暮年，开始走

下坡路，即企业追加的投入超过它们给予企业的回报。

每位工程师都熟悉下面这个简单的数学定理。在某一点上（工程

师称之为“曲线拐点”）产出增量将开始快速下降。在达到此点之前，

例如，每一个单位的额外投入获得的产出增量已经开始呈现算术级数

递减，例如从10降到9，8，7，…，然后突然，这些增量开始以几何

级数下降。例如，每一个单位的额外投入，企业所获得的额外产出只

是前期产出增量的一半，甚至不到一半。从此点开始，追加投入实际

上已不再产生价值，而回报也在锐减。因此，在这个拐点上，企业应[1]停止继续投入。

其实，企业在每增加一个单位的投入所获得的产出开始下降之

前，就应该停止追加投入了。从生命周期上看，产品就是从这个点开

始转变为今天的主要盈利产品的。这是最佳点，相当于汽车最佳的行

驶速度或飞机最佳的飞行速度——保持这个速度，我们可以从燃料

中获得最大的效率，从资源中获得最多的成果。

增量获益成本的概念不仅适用于独立的产品、服务、市场或客户。

对于某个企业或行业来说，增量获益成本的急剧上升通常不只是第一