类型二：“工作难以推进”

不少管理者在与员工面谈时，总会遇到员工以“工作难以推进”为理由逃避责任。

周总：“上次定下的项目，现在进展如何？”

郑微：“有点障碍。”

周总：“进展不顺利吗？”

郑微：“嗯，没有什么进展。”

周总：“有什么困难？”

郑微：“具体也说不清楚，我只是觉得很难继续进行下去。”

周总：“很难继续进行下去是什么意思呢？”

郑微：“就是可以坚持一段时间，但不能持续进行。”

周总：“之前的工作是怎么进行的呢？”

郑微：“之前的啊……每次都做了很多计划和准备，也在项目书上记满了东西。”

周总：“如果这次还是按照上次的方式处理，你有多少把握？”类型二：“工作难以推进”

不少管理者在与员工面谈时，总会遇到员工以“工作难以推进”为理由逃避责任。

周总：“上次定下的项目，现在进展如何？”

郑微：“有点障碍。”

周总：“进展不顺利吗？”

郑微：“嗯，没有什么进展。”

周总：“有什么困难？”

郑微：“具体也说不清楚，我只是觉得很难继续进行下去。”

周总：“很难继续进行下去是什么意思呢？”

郑微：“就是可以坚持一段时间，但不能持续进行。”

周总：“之前的工作是怎么进行的呢？”

郑微：“之前的啊……每次都做了很多计划和准备，也在项目书上记满了东西。”

周总：“如果这次还是按照上次的方式处理，你有多少把握？”郑微：“这个我也说不好，但是我觉得可以试一试。”

周总：“咱们再精准一点呢？从数字上来说有多少把握？”

郑微：“70%左右吧。”

周总：“如果再增加20%怎么样呢？”

郑微：“可能难度会有点大，比较吃力。”

周总：“如果换种方式推进会怎样呢？比如找其他同事合作完成。”

郑微：“我觉得那应该会好一些。”

周总：“那好，我们先让李伟加入进来，再一起讨论吧，你觉得怎么样？”

郑微点头：“嗯，好的。”

从对话看，郑微在面谈时表达了“工作难以推进”，但是在周总的引导下，事情渐渐有了可以进行下去的转机，因而消除了郑微的“工作难以推进”的想法。具体地说，管理者在面对以“工作难以推进”为理由逃避责任的员工时，可以通过提问引导员工积极寻找解决方案，如图8-2所示。郑微：“这个我也说不好，但是我觉得可以试一试。”

周总：“咱们再精准一点呢？从数字上来说有多少把握？”

郑微：“70%左右吧。”

周总：“如果再增加20%怎么样呢？”

郑微：“可能难度会有点大，比较吃力。”

周总：“如果换种方式推进会怎样呢？比如找其他同事合作完成。”

郑微：“我觉得那应该会好一些。”

周总：“那好，我们先让李伟加入进来，再一起讨论吧，你觉得怎么样？”

郑微点头：“嗯，好的。”

从对话看，郑微在面谈时表达了“工作难以推进”，但是在周总的引导下，事情渐渐有了可以进行下去的转机，因而消除了郑微的“工作难以推进”的想法。具体地说，管理者在面对以“工作难以推进”为理由逃避责任的员工时，可以通过提问引导员工积极寻找解决方案，如图8-2所示。图8-2 应对“工作难以推进”类型员工时的策略

（1）过去是怎么做的呢

管理者发现员工以“工作难以推进”为预设前提时，要寻找积极的办法化解。其实，从某种程度上说，强调“工作难以推进”的员工大多只是没有找到有价值的方法罢了。为了将自己的行为合理化，员工往往会以“工作难以推进”为理由。

一般情况下，员工经常有以下两种心理：一是认为自己的能力不行，所以难以继续下去；二是责怪自己无能为力，又不知道如何做出改进，或者无心做出改进。图8-2 应对“工作难以推进”类型员工时的策略

（1）过去是怎么做的呢

管理者发现员工以“工作难以推进”为预设前提时，要寻找积极的办法化解。其实，从某种程度上说，强调“工作难以推进”的员工大多只是没有找到有价值的方法罢了。为了将自己的行为合理化，员工往往会以“工作难以推进”为理由。

一般情况下，员工经常有以下两种心理：一是认为自己的能力不行，所以难以继续下去；二是责怪自己无能为力，又不知道如何做出改进，或者无心做出改进。面对这类员工，管理者首先要鼓舞他们的信心，寻找过去成功的案例进行提问，如“之前的工作是怎么进行的呢”“过去是怎样的呢”等，让员工找到能继续推进的理由。

当员工因为当前工作难度大、内容较复杂而觉得工作难以推进时，管理者要告诉员工“记得之前有个××案子，当时你说难度比较大，无法继续推进，但是后来你也完成得很好”“其实你比自己想象中的要强大得多。之前有个大项目你也完成了，你想想自己之前是怎么完成的”等，消除员工觉得工作难以推进的不自信。

经过管理者如此询问，员工可能会转变心态，由“无法推进”变为“有可能或有方法能推进”，而心态转变会带动思维发生转变，让员工表现得更积极。

（2）你觉得怎么办才好

当信心得到增强时，员工就可以集中注意力解决当前的问题、克服当前的困难。此时，管理者可以询问：“你能不能把问题说得更详细点，现在是什么情况？你觉得如何解决才好？”

对于第一个提问，员工会做出解答。但对于第二个提问，员工会比较茫然，因为员工觉得“我正是因为不知道如何继续推进才来找你的”。管理者看似问了一个无厘头的问题，但这个提问还是能带来很多信息反馈。在如此追问下，员工会说出自己心中的模糊想法。

在此基础上，管理者可再次询问：“除了这个方法，你还有什么面对这类员工，管理者首先要鼓舞他们的信心，寻找过去成功的案例进行提问，如“之前的工作是怎么进行的呢”“过去是怎样的呢”等，让员工找到能继续推进的理由。

当员工因为当前工作难度大、内容较复杂而觉得工作难以推进时，管理者要告诉员工“记得之前有个××案子，当时你说难度比较大，无法继续推进，但是后来你也完成得很好”“其实你比自己想象中的要强大得多。之前有个大项目你也完成了，你想想自己之前是怎么完成的”等，消除员工觉得工作难以推进的不自信。

经过管理者如此询问，员工可能会转变心态，由“无法推进”变为“有可能或有方法能推进”，而心态转变会带动思维发生转变，让员工表现得更积极。

（2）你觉得怎么办才好

当信心得到增强时，员工就可以集中注意力解决当前的问题、克服当前的困难。此时，管理者可以询问：“你能不能把问题说得更详细点，现在是什么情况？你觉得如何解决才好？”

对于第一个提问，员工会做出解答。但对于第二个提问，员工会比较茫然，因为员工觉得“我正是因为不知道如何继续推进才来找你的”。管理者看似问了一个无厘头的问题，但这个提问还是能带来很多信息反馈。在如此追问下，员工会说出自己心中的模糊想法。

在此基础上，管理者可再次询问：“除了这个方法，你还有什么其他想法呢？”“能不能再多说一些呢？”

管理者继续询问：“如果你是我，你会选择什么方法呢？”这时员工会选择一个方法。管理者接着再问：“如果用这个方法解决问题，你觉得能继续进行下去吗？你有多少信心呢？”

员工答：“可能会完成50%吧！”

管理者接着询问：“你觉得还差的50%可以从哪些地方进行完善呢？”

员工一般会说：“等我做到这一步再来找你。”

此时沟通即将结束，管理者可以说：“好的，如果你遇到问题需要支持，随时都可以跟我说。”

在这个对话中，“你觉得还差的50%可以从哪些地方进行完善呢”这个问题非常重要，可以让员工知道在现在的基础上再努一把力，结果或许就不一样了。通过这样的对话，员工口中的无法推进就会被一步一步地消除。

类型三：“这不是我的工作”

在团队管理中，管理者也会碰到以“这不是我的工作”为理由推脱责任的员工。针对这类问题员工，管理者切记不要粗暴对待，如“你在公司一天，这就是你的工作”“其实员工的工作是没有明确界限的，哪里需要你，你就要往哪里搬”等。这些说法不仅无法解决问题，其他想法呢？”“能不能再多说一些呢？”

管理者继续询问：“如果你是我，你会选择什么方法呢？”这时员工会选择一个方法。管理者接着再问：“如果用这个方法解决问题，你觉得能继续进行下去吗？你有多少信心呢？”

员工答：“可能会完成50%吧！”

管理者接着询问：“你觉得还差的50%可以从哪些地方进行完善呢？”

员工一般会说：“等我做到这一步再来找你。”

此时沟通即将结束，管理者可以说：“好的，如果你遇到问题需要支持，随时都可以跟我说。”

在这个对话中，“你觉得还差的50%可以从哪些地方进行完善呢”这个问题非常重要，可以让员工知道在现在的基础上再努一把力，结果或许就不一样了。通过这样的对话，员工口中的无法推进就会被一步一步地消除。

类型三：“这不是我的工作”

在团队管理中，管理者也会碰到以“这不是我的工作”为理由推脱责任的员工。针对这类问题员工，管理者切记不要粗暴对待，如“你在公司一天，这就是你的工作”“其实员工的工作是没有明确界限的，哪里需要你，你就要往哪里搬”等。这些说法不仅无法解决问题，