检验。

企业所选的战略组合和经营范围，应该有助于企业取得更大的绩

效，从而改变企业的特质。2+2至少应不低于5。如果市场或知识、

产品或技术发生任何变化，要确保变化所产生的风险是企业承受得起

的。

***

自创还是外购

企业发展的主要动力来自内部，因此需要时间。但到了某个发展

节点，企业也可以用钱来换时间，即企业可以购买别人的业务，而不

是自己亲自创建新业务领域。在有些情况下，企业既没有时间也没有

知识来自创新业务，那么就只能求助于财务手段——要么卖掉自己

的子公司或产品线，要么收购、兼并、合资。

当一项业务或产品线对其他企业更有价值时，企业通常应该考虑

把它卖掉，比如放弃给企业带来增长的某个主要产品系列中的某样产

品。

当美国IBM的业务重心从简单的机械设备转向高度复杂的计算机检验。

企业所选的战略组合和经营范围，应该有助于企业取得更大的绩

效，从而改变企业的特质。2+2至少应不低于5。如果市场或知识、

产品或技术发生任何变化，要确保变化所产生的风险是企业承受得起

的。

***

自创还是外购

企业发展的主要动力来自内部，因此需要时间。但到了某个发展

节点，企业也可以用钱来换时间，即企业可以购买别人的业务，而不

是自己亲自创建新业务领域。在有些情况下，企业既没有时间也没有

知识来自创新业务，那么就只能求助于财务手段——要么卖掉自己

的子公司或产品线，要么收购、兼并、合资。

当一项业务或产品线对其他企业更有价值时，企业通常应该考虑

把它卖掉，比如放弃给企业带来增长的某个主要产品系列中的某样产

品。

当美国IBM的业务重心从简单的机械设备转向高度复杂的计算机电子技术后，它的打卡钟业务就不再适合公司战略了，于是IBM在二

战后就把这项业务卖掉了。

最常见的应该卖掉的企业是那些管理水准跟不上自身业务发展的

企业。这种企业一般都由某个才干超群的人创立，并在他的带领下发

展到相当规模。客观来看它的前景向好，可不知怎么结果却不如所期。

究其原因无非都是一样的：创始人或其家族的经营理念、惯常做法和

行事方式已经跟不上企业的发展，除非负责企业的人能改变自己的观

念和习惯，不然企业很快就会走向衰败。

1962年春季纽约证券交易所出现崩盘，主要就是由这种“成长

型”企业造成的，这类企业因管理水准无法适应企业成长而突然放慢

了发展速度。当时的华尔街醉心成长，眼里只有快速扩张的公司。然

而在许多情况下，这些公司并不知道该怎么管理一家成长中的小公

司，结果它们的表现没能达到华尔街的预期，股价出现暴跌。

时间不会为这种企业放慢脚步，如果听凭这种情况恶化下去，企

业须臾之间就会化为乌有。如果管理水准不能满足企业发展需求，阻

碍了企业的成功，那么将企业卖掉这种做法虽是一剂猛药，但常常是

拯救企业的唯一办法。电子技术后，它的打卡钟业务就不再适合公司战略了，于是IBM在二

战后就把这项业务卖掉了。

最常见的应该卖掉的企业是那些管理水准跟不上自身业务发展的

企业。这种企业一般都由某个才干超群的人创立，并在他的带领下发

展到相当规模。客观来看它的前景向好，可不知怎么结果却不如所期。

究其原因无非都是一样的：创始人或其家族的经营理念、惯常做法和

行事方式已经跟不上企业的发展，除非负责企业的人能改变自己的观

念和习惯，不然企业很快就会走向衰败。

1962年春季纽约证券交易所出现崩盘，主要就是由这种“成长

型”企业造成的，这类企业因管理水准无法适应企业成长而突然放慢

了发展速度。当时的华尔街醉心成长，眼里只有快速扩张的公司。然

而在许多情况下，这些公司并不知道该怎么管理一家成长中的小公

司，结果它们的表现没能达到华尔街的预期，股价出现暴跌。

时间不会为这种企业放慢脚步，如果听凭这种情况恶化下去，企

业须臾之间就会化为乌有。如果管理水准不能满足企业发展需求，阻

碍了企业的成功，那么将企业卖掉这种做法虽是一剂猛药，但常常是

拯救企业的唯一办法。收购或兼并也同样适用于那种无法依靠自己的资源发展成合适规

模的企业（我们在第10章中讨论过这个问题）。因为这种企业的现有

规模满足不了市场或技术对其规模的要求，使得企业必须倾其所有来

维持管理开销。在这种情况下，只有收购其他企业（或被其他企业收

购）才能带来所需的规模快速扩张。再有就是兼并，即两个类似的小

企业合并在一起，重新组成一家适当规模的企业。

两家企业作为合作伙伴联合组成的第三家企业叫合资企业，这种

企业是独立的，由合作双方共同拥有。若要进入两家母公司都不曾涉

足过的市场，或者要利用两种不同知识资源获取一个新机会，成立合

资企业往往是最佳途径，其道理也与前面的一样，双方若单独去做这

些事会耗时太长。

合资往往是欧美企业到日本这种与自己有文化差异的国家开展业

务的唯一途径。若要进军日本，欧美企业必须了解日本市场、日本传

统，最重要的还要懂日语，而这要花费欧美企业很多年时间。与此同

时，日本也要花很多年时间才能开发出自己想要的技术、产品和工艺

流程知识。在这种情况下，最好的做法就是合作各方都把自己独特的

东西贡献出来。这样一来，合资企业就能开辟一个双方都未曾触达的收购或兼并也同样适用于那种无法依靠自己的资源发展成合适规

模的企业（我们在第10章中讨论过这个问题）。因为这种企业的现有

规模满足不了市场或技术对其规模的要求，使得企业必须倾其所有来

维持管理开销。在这种情况下，只有收购其他企业（或被其他企业收

购）才能带来所需的规模快速扩张。再有就是兼并，即两个类似的小

企业合并在一起，重新组成一家适当规模的企业。

两家企业作为合作伙伴联合组成的第三家企业叫合资企业，这种

企业是独立的，由合作双方共同拥有。若要进入两家母公司都不曾涉

足过的市场，或者要利用两种不同知识资源获取一个新机会，成立合

资企业往往是最佳途径，其道理也与前面的一样，双方若单独去做这

些事会耗时太长。

合资往往是欧美企业到日本这种与自己有文化差异的国家开展业

务的唯一途径。若要进军日本，欧美企业必须了解日本市场、日本传

统，最重要的还要懂日语，而这要花费欧美企业很多年时间。与此同

时，日本也要花很多年时间才能开发出自己想要的技术、产品和工艺

流程知识。在这种情况下，最好的做法就是合作各方都把自己独特的

东西贡献出来。这样一来，合资企业就能开辟一个双方都未曾触达的市场，其文化与欧美母公司不同，技术和产品系列与日本母公司也不

同。

收购有时是在专业化和多元化之间重新获得均衡的最佳途径，往

往也是为企业增添新能力和新知识的最佳途径。兼并可能是将失衡的

资源转化为优势之源的最佳途径，而出售企业可能是让老业务或老产

品系列“再焕生机”的最快方式。

然而，财务手段很难掌握而且要求苛刻。它们代替不了人员和组

织的发展，代替不了创新，也代替不了企业为经济目标和经济业绩而

付出的努力。这些都要在企业内部下工夫，并且需要花时间。

而且，用金钱来换时间从来都不便宜。若是你要换的时间里有别

人投入的知识、资源、产品、市场，那么还得支付溢价。除非这个收

购承诺给企业带来极大的收益，否则你付出的成本就不合算。

最后，企业只有在内部有的放矢地付出努力，用钱换时间才可能

带来成果。

这方面最有说服力的例子是杜兰特，他全靠财务收购的方式建成

了通用汽车。杜兰特从买下的公司中获得了一批超凡人才，但是杜兰

特通过财务手段为通用汽车创造的这一切只有在他下台后，由斯隆接市场，其文化与欧美母公司不同，技术和产品系列与日本母公司也不

同。

收购有时是在专业化和多元化之间重新获得均衡的最佳途径，往

往也是为企业增添新能力和新知识的最佳途径。兼并可能是将失衡的

资源转化为优势之源的最佳途径，而出售企业可能是让老业务或老产

品系列“再焕生机”的最快方式。

然而，财务手段很难掌握而且要求苛刻。它们代替不了人员和组

织的发展，代替不了创新，也代替不了企业为经济目标和经济业绩而

付出的努力。这些都要在企业内部下工夫，并且需要花时间。

而且，用金钱来换时间从来都不便宜。若是你要换的时间里有别

人投入的知识、资源、产品、市场，那么还得支付溢价。除非这个收

购承诺给企业带来极大的收益，否则你付出的成本就不合算。

最后，企业只有在内部有的放矢地付出努力，用钱换时间才可能

带来成果。

这方面最有说服力的例子是杜兰特，他全靠财务收购的方式建成

了通用汽车。杜兰特从买下的公司中获得了一批超凡人才，但是杜兰

特通过财务手段为通用汽车创造的这一切只有在他下台后，由斯隆接手公司，确立了经营构想并组建了一支管理团队后才发挥出作用。在

一个成长型行业中收购了许多质地优良的企业，却把每个企业都交给

一位顶尖高手来管理，这对收购企业来说不啻灾难。

那些相信财务运作能够代替有目的的管理的企业，最终无一不将

陷入悲剧。与靠内部力量和资源发展企业相比，使用财务手段对管理

层、对管理层的能力以及他们直面艰难决策的决心都提出了更高要求。

财务手段的确可以为企业争取到时间，因为它将企业多年的成长和发

展经历压缩进了一纸合法交易条文，但它一并压缩进去的还有多年积

累的问题和决策。每一桩合并案都会引发许多问题，尤其是人的问题

以及人际关系的问题，这些问题数量之多，丝毫不亚于企业靠内在力

量发展壮大成一家新企业时可能产生的问题。从来没有哪桩收购能做

到真正的浑然一体，那种不加重建就能取得预期结果的收购是不存在

的。每一家合资企业若想成功，都会提出各种问题，迫使各个合资方

改变自己的行事习惯和期望值。

因此，财务交易只是企业战略的一个工具，它们不能替代企业战

略。

利顿工业公司（Litto Idustries Compay）是位于加利福尼亚州手公司，确立了经营构想并组建了一支管理团队后才发挥出作用。在

一个成长型行业中收购了许多质地优良的企业，却把每个企业都交给

一位顶尖高手来管理，这对收购企业来说不啻灾难。

那些相信财务运作能够代替有目的的管理的企业，最终无一不将

陷入悲剧。与靠内部力量和资源发展企业相比，使用财务手段对管理

层、对管理层的能力以及他们直面艰难决策的决心都提出了更高要求。

财务手段的确可以为企业争取到时间，因为它将企业多年的成长和发

展经历压缩进了一纸合法交易条文，但它一并压缩进去的还有多年积

累的问题和决策。每一桩合并案都会引发许多问题，尤其是人的问题

以及人际关系的问题，这些问题数量之多，丝毫不亚于企业靠内在力

量发展壮大成一家新企业时可能产生的问题。从来没有哪桩收购能做

到真正的浑然一体，那种不加重建就能取得预期结果的收购是不存在

的。每一家合资企业若想成功，都会提出各种问题，迫使各个合资方

改变自己的行事习惯和期望值。

因此，财务交易只是企业战略的一个工具，它们不能替代企业战

略。

利顿工业公司（Litto Idustries Compay）是位于加利福尼亚州