尾声

一次成像业务并非柯达在20世纪70年代唯一失败的尝试。在与宝丽来厮杀之际，柯达还进入了施乐占据的复印机市场。当时柯达的管理层认为，企业有足够的技术和销售实力杀入这个市场。柯达当时的微缩胶片设备业务已显颓势，于是认为恰好有现成的基础设施来销售复印机并提供技术支持。首先问世的是高端型号，最便宜的Ektaprit也要45 000美元。柯达的计划是只要站稳脚跟就推出低价的“便捷”款。由于高端机型需要技术支持，最初的销售范围限制在50个大城市，据柯达市场部负责人描述，“每次出货都会配备两名技术服务人员”。

除了法院下达了禁令及赔偿金额达8.73亿美元之外，柯达的复印机征程与一次成像业务基本类似：在其决定入场时，在位企业早已站稳根基。柯达投入了大量的时间、资金和技术人力以生产达标的产品：1975年推出的Ektaprit优于同类型的施乐复印机，但柯达用了9年时间设计加7年时间改进，而施乐很快就跟了上来并实现反超。与一次成像业务一样，柯达最初小有成就甚至斩获不小的市场份额，但面临在位企业的反击便节节败退。柯达在复印机领域挣扎了更久，它还曾与佳能联合生产小型复印机，并尝试通过软件实现复印机与桌面编辑排版系统一体化，但仍旧无法改变自己追赶者的地位。施乐在1990年推出了大型数字复印机，柯达直到1994年才开始研制，并于1996年将复印机销售与服务业务卖给了丹卡，3年后又将制造业务卖给了德国印刷设备龙头海德堡印刷机械公司。尾声

一次成像业务并非柯达在20世纪70年代唯一失败的尝试。在与宝丽来厮杀之际，柯达还进入了施乐占据的复印机市场。当时柯达的管理层认为，企业有足够的技术和销售实力杀入这个市场。柯达当时的微缩胶片设备业务已显颓势，于是认为恰好有现成的基础设施来销售复印机并提供技术支持。首先问世的是高端型号，最便宜的Ektaprit也要45 000美元。柯达的计划是只要站稳脚跟就推出低价的“便捷”款。由于高端机型需要技术支持，最初的销售范围限制在50个大城市，据柯达市场部负责人描述，“每次出货都会配备两名技术服务人员”。

除了法院下达了禁令及赔偿金额达8.73亿美元之外，柯达的复印机征程与一次成像业务基本类似：在其决定入场时，在位企业早已站稳根基。柯达投入了大量的时间、资金和技术人力以生产达标的产品：1975年推出的Ektaprit优于同类型的施乐复印机，但柯达用了9年时间设计加7年时间改进，而施乐很快就跟了上来并实现反超。与一次成像业务一样，柯达最初小有成就甚至斩获不小的市场份额，但面临在位企业的反击便节节败退。柯达在复印机领域挣扎了更久，它还曾与佳能联合生产小型复印机，并尝试通过软件实现复印机与桌面编辑排版系统一体化，但仍旧无法改变自己追赶者的地位。施乐在1990年推出了大型数字复印机，柯达直到1994年才开始研制，并于1996年将复印机销售与服务业务卖给了丹卡，3年后又将制造业务卖给了德国印刷设备龙头海德堡印刷机械公司。彼时管理层的精力都耗在了这些没意义的项目上，柯达的核心业务反倒被富士及其余新进入者侵蚀。20世纪70年代，富士通过低价战略进入相纸市场，柯达却未降价回应。同时，富士还向柯达的胶卷业务发起了进攻。柯达的税前投入资本回报率由20世纪70年代的40%跌至20世纪90年代初的不足10%（见图13-4），随后10年有所恢复但仍低于20%。在进军一次成像和复印机领域失败后，柯达已不再是美国企业中的佼佼者了。

图13-4　柯达与宝丽来的税前投入资本回报率（1970～1994年）

宝丽来的下场甚至更惨：在柯达入场后，其利润水平大幅下降；在柯达离场后，其利润水平虽有所回升，但随后便因数码摄像技术的兴起而崩溃，并以破产告终。彼时管理层的精力都耗在了这些没意义的项目上，柯达的核心业务反倒被富士及其余新进入者侵蚀。20世纪70年代，富士通过低价战略进入相纸市场，柯达却未降价回应。同时，富士还向柯达的胶卷业务发起了进攻。柯达的税前投入资本回报率由20世纪70年代的40%跌至20世纪90年代初的不足10%（见图13-4），随后10年有所恢复但仍低于20%。在进军一次成像和复印机领域失败后，柯达已不再是美国企业中的佼佼者了。

图13-4　柯达与宝丽来的税前投入资本回报率（1970～1994年）

宝丽来的下场甚至更惨：在柯达入场后，其利润水平大幅下降；在柯达离场后，其利润水平虽有所回升，但随后便因数码摄像技术的兴起而崩溃，并以破产告终。这个案例还有两个问题值得进一步讨论。

第一，宝丽来能否设法阻止柯达入场？答案几乎是否定的。已有足够多的线索可以推测宝丽来对柯达入场的回应，也有足够多的证据显示两家企业的竞争会给柯达造成的损失，任何理性的判断都会让柯达待在场外，此时很难想象宝丽来还有什么办法能阻止柯达。

第二，柯达能否像福克斯或几维航空那样获得小规模的成功？答案似乎依然是否定的。与航空业或电视网不同，一次成像领域难以细分，柯达巨大的研发投入意味着进军整个市场是唯一可行的策略。宝丽来则坚守使命，无论柯达怎样低调入市，都强硬回击。踮起脚的大象仍然是大象，于柯达而言，最优选择仍是待在场外。

柯达在自己与竞争对手的竞争优势判断上连续犯错：它认为一次成像和复印机是与其原有业务相关联的领域，可以很容易地实现经验、客户关系及品牌价值的溢出，但事实上这两个领域都与其核心领域存在巨大的技术差异，因而在位企业能够从容应对并击败它。柯达已有的市场部门在复印机销售方面没起到什么作用，技术服务部门更被证明就是个“坑”。更重要的是，两个领域都已经存在不会轻易低头的在位企业。总之，进入两个领域中的任何一个都不是自然而然和轻而易举能做到的。

在此期间，柯达甚至没有积极捍卫自己相纸与胶卷业务的地盘，没能及时有效地阻止富士攻入美国市场，等反应过来为时已晚。柯达无疑是一家国际巨头，但却没能认识到其竞争优势在产品维度是局部的。这个案例还有两个问题值得进一步讨论。

第一，宝丽来能否设法阻止柯达入场？答案几乎是否定的。已有足够多的线索可以推测宝丽来对柯达入场的回应，也有足够多的证据显示两家企业的竞争会给柯达造成的损失，任何理性的判断都会让柯达待在场外，此时很难想象宝丽来还有什么办法能阻止柯达。

第二，柯达能否像福克斯或几维航空那样获得小规模的成功？答案似乎依然是否定的。与航空业或电视网不同，一次成像领域难以细分，柯达巨大的研发投入意味着进军整个市场是唯一可行的策略。宝丽来则坚守使命，无论柯达怎样低调入市，都强硬回击。踮起脚的大象仍然是大象，于柯达而言，最优选择仍是待在场外。

柯达在自己与竞争对手的竞争优势判断上连续犯错：它认为一次成像和复印机是与其原有业务相关联的领域，可以很容易地实现经验、客户关系及品牌价值的溢出，但事实上这两个领域都与其核心领域存在巨大的技术差异，因而在位企业能够从容应对并击败它。柯达已有的市场部门在复印机销售方面没起到什么作用，技术服务部门更被证明就是个“坑”。更重要的是，两个领域都已经存在不会轻易低头的在位企业。总之，进入两个领域中的任何一个都不是自然而然和轻而易举能做到的。

在此期间，柯达甚至没有积极捍卫自己相纸与胶卷业务的地盘，没能及时有效地阻止富士攻入美国市场，等反应过来为时已晚。柯达无疑是一家国际巨头，但却没能认识到其竞争优势在产品维度是局部的。第14章

精诚合作：把饼做大，公平分食

合作的视角

在进行战略规划时，一种比较自然的视角转换过程是从“无约束的竞争”到“竞争与合作混合”，再到“较纯粹的合作”。本书的结构也基于这一过程：首先对竞争性战略进行分析，之后考虑那些只关注自身能力的企业，其目标就是尽量做好自己而不去顾及他人。这类竞争包含两种情形。

第一种情形下市场中企业众多，以至于处理企业之间的相互作用既不可能也不必要，即没有进入壁垒的情形。第二种情形则是鹤立鸡群，就像沃尔玛在其核心市场及英特尔和微软在个人计算机市场的地位一样，此时进入壁垒存在，且享有竞争优势的企业经营效率更高，尤其当其明白应如何发掘该优势时，但巨头的成功不涉及渺小竞争对手间的合作。以上两种情形的共同之处在于，竞争不会因为企业意识到相互之间的共同利益而得以缓和。

如果在有进入壁垒保护的市场中存在多个企业，且每个企业都有一定的竞争优势，则发掘共同利益就成了战略的一个重要部分。此时第14章

精诚合作：把饼做大，公平分食

合作的视角

在进行战略规划时，一种比较自然的视角转换过程是从“无约束的竞争”到“竞争与合作混合”，再到“较纯粹的合作”。本书的结构也基于这一过程：首先对竞争性战略进行分析，之后考虑那些只关注自身能力的企业，其目标就是尽量做好自己而不去顾及他人。这类竞争包含两种情形。

第一种情形下市场中企业众多，以至于处理企业之间的相互作用既不可能也不必要，即没有进入壁垒的情形。第二种情形则是鹤立鸡群，就像沃尔玛在其核心市场及英特尔和微软在个人计算机市场的地位一样，此时进入壁垒存在，且享有竞争优势的企业经营效率更高，尤其当其明白应如何发掘该优势时，但巨头的成功不涉及渺小竞争对手间的合作。以上两种情形的共同之处在于，竞争不会因为企业意识到相互之间的共同利益而得以缓和。

如果在有进入壁垒保护的市场中存在多个企业，且每个企业都有一定的竞争优势，则发掘共同利益就成了战略的一个重要部分。此时竞争依然存在，但是考虑竞争对手的行动与回应可以获得更多好处。我们已经基于传统博弈论分析过以上情形，即在囚徒困境博弈与进入/先占博弈这两种最常出现的情形下探寻合作与竞争的平衡。现在我们换个视角，把上述复杂情形视为单纯的合作机会。

从合作的视角分析互动有助于更清楚地看到之前被忽略的地方。

首先，在有些情形下本就是合作机遇占主导的：在数据处理行业中，软件开发商与硬件厂商的最优选择就是合作生产最优质的数据系统，分配收益的小争端虽不可避免但却是次要的；实体产品与媒体资源的供应商及零售商之间的情形也类似；哪怕是常被视为对立的生产者与终端消费者，也有着合作的共同利益，毕竟后者能从产品中获得效用。在上述所有例子中，合作的视角都是有效战略规划的关键。

其次，面对面谈判是其他竞争情形中的常见互动形式。当然，这要在不触犯反垄断法的前提之下，最常见的是工会与企业之间的互动。从原材料到终端产品这条产业链上所有的大型企业的互动都涉及一定程度的面对面谈判。通过合作的方式完成上述利益互换，要比正面对抗好得多。

最后，即使在竞争性战略占主导的情形之下，合作的视角也能提供有效的战略洞见。理论上可以新建一个行业模型，探寻企业以合作效率最大化为目标时可获得的回报：此时所有主体都理性行动，并带来最优的行业总产出。按照这个思路，部分高成本企业会被排除在合作之外，此时它们只能期盼竞争对手出现非理性行为，以获得一线生机。而合作范围内的企业可以在业务层面互通有无，以最大化彼此优竞争依然存在，但是考虑竞争对手的行动与回应可以获得更多好处。我们已经基于传统博弈论分析过以上情形，即在囚徒困境博弈与进入/先占博弈这两种最常出现的情形下探寻合作与竞争的平衡。现在我们换个视角，把上述复杂情形视为单纯的合作机会。

从合作的视角分析互动有助于更清楚地看到之前被忽略的地方。

首先，在有些情形下本就是合作机遇占主导的：在数据处理行业中，软件开发商与硬件厂商的最优选择就是合作生产最优质的数据系统，分配收益的小争端虽不可避免但却是次要的；实体产品与媒体资源的供应商及零售商之间的情形也类似；哪怕是常被视为对立的生产者与终端消费者，也有着合作的共同利益，毕竟后者能从产品中获得效用。在上述所有例子中，合作的视角都是有效战略规划的关键。

其次，面对面谈判是其他竞争情形中的常见互动形式。当然，这要在不触犯反垄断法的前提之下，最常见的是工会与企业之间的互动。从原材料到终端产品这条产业链上所有的大型企业的互动都涉及一定程度的面对面谈判。通过合作的方式完成上述利益互换，要比正面对抗好得多。

最后，即使在竞争性战略占主导的情形之下，合作的视角也能提供有效的战略洞见。理论上可以新建一个行业模型，探寻企业以合作效率最大化为目标时可获得的回报：此时所有主体都理性行动，并带来最优的行业总产出。按照这个思路，部分高成本企业会被排除在合作之外，此时它们只能期盼竞争对手出现非理性行为，以获得一线生机。而合作范围内的企业可以在业务层面互通有无，以最大化彼此优