第二步：事件的紧迫性分析传统时间管理法是以“急”事为重。低效的管理者大抵陷入了这样一个怪圈，天天处理“急事”，天天救火，在焦头烂额的同时，内心深处还会升腾起一种“忙”的“成就感”！把本来可以不“急”的事情也逐步转变为“急”事，加上“成就感”作怪，员工是救火队员，干部是救火队长，整个组织就变为救火大队。

高效时间管理法的核心：先轻重，后缓急。最著名的相关理论是管理学家史蒂芬·科维提出的四象限法则（也有一说是艾森豪威尔提出，但无从考证）。史蒂芬·科维把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。经实践检验这是目前为止最高效的时间管理法。

1．第一象限是重要又急迫的事迫在眉睫需要亲自参与的事情，或尽快解决的问题。这是考验我们的经验、判断力的时刻。一旦缺乏有效的工作计划，行事拖沓，有可能导致本处于（重要但不紧急）第二象限的事情转变到第一象限。这也是传统的时间管理思维所导致的常见问题。

2．第二象限是重要但不紧急的事主要是关系到工作和生活的大事件，需要持续进行而且不是一朝一夕可以完成的。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入第二步：事件的紧迫性分析传统时间管理法是以“急”事为重。低效的管理者大抵陷入了这样一个怪圈，天天处理“急事”，天天救火，在焦头烂额的同时，内心深处还会升腾起一种“忙”的“成就感”！把本来可以不“急”的事情也逐步转变为“急”事，加上“成就感”作怪，员工是救火队员，干部是救火队长，整个组织就变为救火大队。

高效时间管理法的核心：先轻重，后缓急。最著名的相关理论是管理学家史蒂芬·科维提出的四象限法则（也有一说是艾森豪威尔提出，但无从考证）。史蒂芬·科维把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。经实践检验这是目前为止最高效的时间管理法。

1．第一象限是重要又急迫的事迫在眉睫需要亲自参与的事情，或尽快解决的问题。这是考验我们的经验、判断力的时刻。一旦缺乏有效的工作计划，行事拖沓，有可能导致本处于（重要但不紧急）第二象限的事情转变到第一象限。这也是传统的时间管理思维所导致的常见问题。

2．第二象限是重要但不紧急的事主要是关系到工作和生活的大事件，需要持续进行而且不是一朝一夕可以完成的。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。如果能够做好规划与准备，就不太可能发生这种问题。

3．第三象限是紧急但不重要的事忽然发生的事情或开始的活动需要一定程度的快速响应，但是和主流业务并不相关，或者不属于自己的主要责任范围。这类事件表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉———实际上就算重要，也是对别人而言。

4．第四象限属于不紧急也不重要的事既没有时间的紧迫性，对工作和生活也无直接重大影响的事情。通常以休闲活动为主。但这并不等于说处于第四象限的活动在任何时候都是无意义的。

ACC项目从签约前开始就先后经历了无数个跌宕起伏，比较富有戏剧性。几个代表性的事件如下：

事件1

7月，眼看项目就要敲定之际，L女士忽然告诉我她将在半个月后离职。接替她的是另外一位人事经理Y先生。这意味着项目的关键利益人之一即将发生变化。

事件2

8月底，我们和ACC终于签署了RPO协议。紧接着，ACC要求我更大的压力，在危机中疲于应付。如果能够做好规划与准备，就不太可能发生这种问题。

3．第三象限是紧急但不重要的事忽然发生的事情或开始的活动需要一定程度的快速响应，但是和主流业务并不相关，或者不属于自己的主要责任范围。这类事件表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉———实际上就算重要，也是对别人而言。

4．第四象限属于不紧急也不重要的事既没有时间的紧迫性，对工作和生活也无直接重大影响的事情。通常以休闲活动为主。但这并不等于说处于第四象限的活动在任何时候都是无意义的。

ACC项目从签约前开始就先后经历了无数个跌宕起伏，比较富有戏剧性。几个代表性的事件如下：

事件1

7月，眼看项目就要敲定之际，L女士忽然告诉我她将在半个月后离职。接替她的是另外一位人事经理Y先生。这意味着项目的关键利益人之一即将发生变化。

事件2

8月底，我们和ACC终于签署了RPO协议。紧接着，ACC要求我们的O-site顾问必须在9月的第一个工作日就开始驻场。正常情况下，一个RPO项目的启动至少需要两到四周的准备时间。这个要求无疑是有点儿打破常规和勉为其难。

事件3

9月1日，我们的顾问进场。当天，也就是项目的启动日，Y经理递给我和顾问一个长长的Vacacy List （空缺岗位名单），我大概数了数，已经有近百个职位，但是都没有标注期望的入职时间。当我询问Y经理有没有具体的招聘计划时，他回复我说：“没有。所有岗位都急，你们尽快推荐吧。”一句话弄得我们满头雾水。

事件4

9月中下旬，驻场顾问打电话告诉我，Y经理在原定的面试流程里又加了一个环节：我们的人选被推荐给用人经理之前，他都要亲自面试一遍。但是，现在他出差去了，并且要一周后才回来。于是问题来了，一方面，我们有十几个候选人在排队等Y经理面试；另一方面，用人部门的经理们每天都跑来催驻场顾问要人。

事件5

9月底，我在国外出差时，O-site顾问急火火地打电话找我。她说ACC的厂长通过Y经理派给我们一个十万火急的任务———要在两周内找到30个技工并且人员要到位。他们国庆节不休息，可以安排面试。们的O-site顾问必须在9月的第一个工作日就开始驻场。正常情况下，一个RPO项目的启动至少需要两到四周的准备时间。这个要求无疑是有点儿打破常规和勉为其难。

事件3

9月1日，我们的顾问进场。当天，也就是项目的启动日，Y经理递给我和顾问一个长长的Vacacy List （空缺岗位名单），我大概数了数，已经有近百个职位，但是都没有标注期望的入职时间。当我询问Y经理有没有具体的招聘计划时，他回复我说：“没有。所有岗位都急，你们尽快推荐吧。”一句话弄得我们满头雾水。

事件4

9月中下旬，驻场顾问打电话告诉我，Y经理在原定的面试流程里又加了一个环节：我们的人选被推荐给用人经理之前，他都要亲自面试一遍。但是，现在他出差去了，并且要一周后才回来。于是问题来了，一方面，我们有十几个候选人在排队等Y经理面试；另一方面，用人部门的经理们每天都跑来催驻场顾问要人。

事件5

9月底，我在国外出差时，O-site顾问急火火地打电话找我。她说ACC的厂长通过Y经理派给我们一个十万火急的任务———要在两周内找到30个技工并且人员要到位。他们国庆节不休息，可以安排面试。事件6

10月中，ACC总经理发来一封篇幅很长的邮件。他措辞严厉地投诉我们，说我们的工作进展很慢，好多岗位迟迟没有推荐候选人；说我们的驻场顾问每天只顾坐在办公室打电话，也不下车间和他们的员工交流等等。

事件7

11月，我去ACC做定期拜访。驻场顾问带着哭笑不得的表情递给我一份岗位说明书，让我看看。我立即注意到了，这是一份非常“非主流”的岗位说明书。岗位名称及汇报线这些基本信息紧挨下来，是二三十个序列号开头的句子。岗位职责和任职要求像和面一样完全混在一起了，没有任何层次，也不分主次。这是我做招聘以来所看到的最奇葩的岗位说明书，据说，它出自制造部的一位老大之手。

事件8

12月，L女士的替补，新任HRD，N女士入职。N在她加入的第二个月时提出要求，希望合同暂时延期一个月，理由是她刚入职，对项目的了解不多，还需要多点儿时间来观察与评估项目的交付效果，然后再慎重决定是否续约。这样的情况在RPO领域估计也是极少见的。

事件9事件6

10月中，ACC总经理发来一封篇幅很长的邮件。他措辞严厉地投诉我们，说我们的工作进展很慢，好多岗位迟迟没有推荐候选人；说我们的驻场顾问每天只顾坐在办公室打电话，也不下车间和他们的员工交流等等。

事件7

11月，我去ACC做定期拜访。驻场顾问带着哭笑不得的表情递给我一份岗位说明书，让我看看。我立即注意到了，这是一份非常“非主流”的岗位说明书。岗位名称及汇报线这些基本信息紧挨下来，是二三十个序列号开头的句子。岗位职责和任职要求像和面一样完全混在一起了，没有任何层次，也不分主次。这是我做招聘以来所看到的最奇葩的岗位说明书，据说，它出自制造部的一位老大之手。

事件8

12月，L女士的替补，新任HRD，N女士入职。N在她加入的第二个月时提出要求，希望合同暂时延期一个月，理由是她刚入职，对项目的了解不多，还需要多点儿时间来观察与评估项目的交付效果，然后再慎重决定是否续约。这样的情况在RPO领域估计也是极少见的。

事件9在N女士入职后没多久，原来投诉我们的那位意大利总经理被调离，回到欧洲总部。空降来另一位外籍人士。此人与我们公司以前并无合作渊源。

事件10

RPO合同续约后没多久，新HRD N女士竟然也提出离职。

事件11

第一批入职的几个候选人反馈给我们的顾问说： “工厂里漫天的粉尘，气味儿呛人，但是老外们禁止员工戴口罩！”

结合以上的理论，我对ACC的11个突发事件按图7-3进行归类。在N女士入职后没多久，原来投诉我们的那位意大利总经理被调离，回到欧洲总部。空降来另一位外籍人士。此人与我们公司以前并无合作渊源。

事件10

RPO合同续约后没多久，新HRD N女士竟然也提出离职。

事件11

第一批入职的几个候选人反馈给我们的顾问说： “工厂里漫天的粉尘，气味儿呛人，但是老外们禁止员工戴口罩！”

结合以上的理论，我对ACC的11个突发事件按图7-3进行归类。