壁垒与转换成本式增长

然而在竞争结构的视野下，“反五力”驱动的增长还可以向前推演，进入不受外部力量干扰的境界——所谓企业能够不受外部力量所扰，本质上是企业拥有巴菲特所言的“护城河”，而建立护城河，本质上就在接近前文中提到的竞争中的“人为的垄断效果”。巴菲特发现，无论如何也打不垮的卓越企业才拥有真正的护城河，而他本人在致股东的信中写道：“美丽的城堡，周围是一圈又深又险的护城河，里面住着一位诚实而高贵的首领。最好有个神灵守护着这个城池，护城河就像一个强大的威慑，使得敌人不敢进攻。”护城河理论是巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司从市值1000万美元猛增到4000亿美元的重要理论基础。其合伙人芒格又狠狠补充了一句——“面对护城河，竞争有害健康”。

反五力提出了竞争结构的策略指引，而护城河给出最优的趋向结果。在拥有护城河的情况下，企业业务的增长才可以做到“静水深流”。护城河也可以通俗地表达为壁垒，而一家增长卓越的公司的壁垒应该让其业务“对手进不来，客户出不去”。如果没有壁垒或者护城河，企业的业务增长会进入一种被我称为“贼船型业务”的困境，即业务不断发展，但是客户不断流失，没有形成一个稳定的正向叠加结构，难以聚沙成塔。硅谷有一本书叫作《闪电式扩张》，其核心内壁垒与转换成本式增长

然而在竞争结构的视野下，“反五力”驱动的增长还可以向前推演，进入不受外部力量干扰的境界——所谓企业能够不受外部力量所扰，本质上是企业拥有巴菲特所言的“护城河”，而建立护城河，本质上就在接近前文中提到的竞争中的“人为的垄断效果”。巴菲特发现，无论如何也打不垮的卓越企业才拥有真正的护城河，而他本人在致股东的信中写道：“美丽的城堡，周围是一圈又深又险的护城河，里面住着一位诚实而高贵的首领。最好有个神灵守护着这个城池，护城河就像一个强大的威慑，使得敌人不敢进攻。”护城河理论是巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司从市值1000万美元猛增到4000亿美元的重要理论基础。其合伙人芒格又狠狠补充了一句——“面对护城河，竞争有害健康”。

反五力提出了竞争结构的策略指引，而护城河给出最优的趋向结果。在拥有护城河的情况下，企业业务的增长才可以做到“静水深流”。护城河也可以通俗地表达为壁垒，而一家增长卓越的公司的壁垒应该让其业务“对手进不来，客户出不去”。如果没有壁垒或者护城河，企业的业务增长会进入一种被我称为“贼船型业务”的困境，即业务不断发展，但是客户不断流失，没有形成一个稳定的正向叠加结构，难以聚沙成塔。硅谷有一本书叫作《闪电式扩张》，其核心内容是公司以惊人速度达到庞大规模的一般框架和具体方法。闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会确知这种牺牲能否得到回报。一家公司就像是跳下了悬崖，并在下落过程中组装一架飞机，在落地前还没能起飞，飞机就要坠毁。国内这两年关于闪电式扩张的例子很多，滴滴和快滴、摩拜和ofo、拼多多、瑞幸咖啡，都采用了闪电式扩张打法，迅速占领了市场。但是必须指出，如果闪电式扩张后不能形成业务护城河，这种扩张模式对企业来说是极其危险的，瑞幸就是典型的例子。那究竟什么是护城河？

1993年，巴菲特在致股东的信中首次提出了“护城河”的概念。巴菲特说：“最近几年，可口可乐和吉列剃须刀在全球的市场份额还在增加，它们的品牌威力、产品特性以及销售能力，赋予它们一种巨大的竞争优势，在它们的经济堡垒周围形成了一条护城河。”

我们看到巴菲特投资了美国航空公司，投资了可口可乐，即使美国航空公司给客户的服务体验如此之差。我经常说一个更通俗的比喻，拥有护城河就好比业务外面有深深的河水环绕，当竞争对手杀过来时，他们必先渡河，此时你可在护城河上开弓射箭，致使敌人一半兵力在登陆前就损耗掉。

可怕的是，我们所认为的很多卓越的因子，都不是巴菲特眼中的护城河，巴菲特说：“优质的产品不是护城河，卓越的管理不是护城河，这些固然不错，但是它们不叫护城河。”他甚至还说了一句狠话：“护城河比CEO还要关键，经济护城河是一种结构性的优势。”可惜的是，巴菲特只提出了这个概念，没有去剖析和解释。容是公司以惊人速度达到庞大规模的一般框架和具体方法。闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会确知这种牺牲能否得到回报。一家公司就像是跳下了悬崖，并在下落过程中组装一架飞机，在落地前还没能起飞，飞机就要坠毁。国内这两年关于闪电式扩张的例子很多，滴滴和快滴、摩拜和ofo、拼多多、瑞幸咖啡，都采用了闪电式扩张打法，迅速占领了市场。但是必须指出，如果闪电式扩张后不能形成业务护城河，这种扩张模式对企业来说是极其危险的，瑞幸就是典型的例子。那究竟什么是护城河？

1993年，巴菲特在致股东的信中首次提出了“护城河”的概念。巴菲特说：“最近几年，可口可乐和吉列剃须刀在全球的市场份额还在增加，它们的品牌威力、产品特性以及销售能力，赋予它们一种巨大的竞争优势，在它们的经济堡垒周围形成了一条护城河。”

我们看到巴菲特投资了美国航空公司，投资了可口可乐，即使美国航空公司给客户的服务体验如此之差。我经常说一个更通俗的比喻，拥有护城河就好比业务外面有深深的河水环绕，当竞争对手杀过来时，他们必先渡河，此时你可在护城河上开弓射箭，致使敌人一半兵力在登陆前就损耗掉。

可怕的是，我们所认为的很多卓越的因子，都不是巴菲特眼中的护城河，巴菲特说：“优质的产品不是护城河，卓越的管理不是护城河，这些固然不错，但是它们不叫护城河。”他甚至还说了一句狠话：“护城河比CEO还要关键，经济护城河是一种结构性的优势。”可惜的是，巴菲特只提出了这个概念，没有去剖析和解释。关于护城河，国际权威投资评级机构晨星公司专门安排了一支队伍进行研究，最后给出其定义——“护城河就是企业常年保持的结构性特质，竞争对手难以复制。护城河能够保护企业面对外来竞争的影响，让企业在更长时间获得更多的财富。”晨星公司提出护城河的四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本（见图4-4）。这四大要素在我的《增长五线》中有专门介绍，这里就不再赘述。

图4-4　护城河模型

资料来源：晨星公司。

但是，如果对这四个要素做减法，减到极致，其实对于企业竞争来说，最关键的就是一个——转换成本。一旦业务具备高转换成本，则意味着竞争对手进入成本高，难以进入，客户退出成本高，难以流失，于是企业的增长设计就正如巴菲特所言的“滚雪球效应”，能够形成正向循环。转换成本的完整概念最早亦由迈克尔·波特在关于护城河，国际权威投资评级机构晨星公司专门安排了一支队伍进行研究，最后给出其定义——“护城河就是企业常年保持的结构性特质，竞争对手难以复制。护城河能够保护企业面对外来竞争的影响，让企业在更长时间获得更多的财富。”晨星公司提出护城河的四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本（见图4-4）。这四大要素在我的《增长五线》中有专门介绍，这里就不再赘述。

图4-4　护城河模型

资料来源：晨星公司。

但是，如果对这四个要素做减法，减到极致，其实对于企业竞争来说，最关键的就是一个——转换成本。一旦业务具备高转换成本，则意味着竞争对手进入成本高，难以进入，客户退出成本高，难以流失，于是企业的增长设计就正如巴菲特所言的“滚雪球效应”，能够形成正向循环。转换成本的完整概念最早亦由迈克尔·波特在1980年提出，指的是客户更换产品或供应商时所产生的成本。形成高转换成本的目的是让用户难以割舍，形成壁垒。比如10年前中国的航空公司没有一家是赢利的，但现在不一样了，很重要的一个原因是航空公司在这10年中所建立起的常旅客系统，造成会员为获得航空积分而更偏向于常旅客航空。

转换成本渗透在企业竞争的各个角落中，其不仅仅反映在金钱上，还应包括时间、消费者的学习成本、消费者认同感的迁移等等。转换成本还可分为进入成本和退出成本，因此好的市场战略模型就是设计转换成本高的增长模式：让客户进去后很难退出来，同时让其他竞争对手进不去。

如果转换成本低，新企业就容易进入。新的竞争者进入后，如果你存留的客户极容易转移到其他公司，你之前的投资就会受损，这也是瑞幸、OYO等一系列新兴公司碰到的窘境。很多企业认为，只要让客户满意，就会留住客户，这在市场学的实证研究中已经被证明是一个幻想。尤其是在快速消费品市场中，本来商品的实质性差异就小，因此品牌成为构建壁垒的核心要素，宝洁、欧莱雅都在市场广告上投入几十上百亿元的费用，就是在构建壁垒。然而，当每一代人群变成主流消费者，新兴品牌又存在进入市场的机会，完美日记如此，泡泡马特如此，钟薛高也如此。

然而转换成本有没有内在结构？它可以分为三大构成维度，程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本，并按照“进攻和防守”形成结构（见表4-2）。所谓“进攻”，是指企业进入其对手业务，降低其客户的转换成本；而所谓“防守”，指的是提升自身客户的转1980年提出，指的是客户更换产品或供应商时所产生的成本。形成高转换成本的目的是让用户难以割舍，形成壁垒。比如10年前中国的航空公司没有一家是赢利的，但现在不一样了，很重要的一个原因是航空公司在这10年中所建立起的常旅客系统，造成会员为获得航空积分而更偏向于常旅客航空。

转换成本渗透在企业竞争的各个角落中，其不仅仅反映在金钱上，还应包括时间、消费者的学习成本、消费者认同感的迁移等等。转换成本还可分为进入成本和退出成本，因此好的市场战略模型就是设计转换成本高的增长模式：让客户进去后很难退出来，同时让其他竞争对手进不去。

如果转换成本低，新企业就容易进入。新的竞争者进入后，如果你存留的客户极容易转移到其他公司，你之前的投资就会受损，这也是瑞幸、OYO等一系列新兴公司碰到的窘境。很多企业认为，只要让客户满意，就会留住客户，这在市场学的实证研究中已经被证明是一个幻想。尤其是在快速消费品市场中，本来商品的实质性差异就小，因此品牌成为构建壁垒的核心要素，宝洁、欧莱雅都在市场广告上投入几十上百亿元的费用，就是在构建壁垒。然而，当每一代人群变成主流消费者，新兴品牌又存在进入市场的机会，完美日记如此，泡泡马特如此，钟薛高也如此。

然而转换成本有没有内在结构？它可以分为三大构成维度，程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本，并按照“进攻和防守”形成结构（见表4-2）。所谓“进攻”，是指企业进入其对手业务，降低其客户的转换成本；而所谓“防守”，指的是提升自身客户的转换成本，让竞争对手攻不进来。进攻与防守，如一矛一盾，只有攻守兼备，才具有结构的价值。

表4-2　转换成本设计模型

程序型转换成本是指顾客在时间和精力上的付出成本，比如要转换供应商，就可能需要重新搜索、比较和评估信息，而大多数人不愿意轻易改变。财务型转换成本是指顾客可计量的财务资源的损失，比如某航空公司的常旅客如果退出，可能使之前的航空积分作废。关系型转换成本是指顾客在情感上或心理上的损失，比如客户关系，比如对某些品牌的情感。

先看第一个维度，程序型转换成本。比如有人经常去买同一品牌的啤酒或经常进同一个品牌的餐馆，这在消费者行为中可以称为“习惯性购买”。这背后有很多原因，比如消费者试用新产品会有试错成本，比如重新调整体验预期的危险，包括“好不容易找到适合自己的产品，如果更换产品可能不合适”的心理转换成本，但这些更多表现为一种行为习惯。

大概10年前，一家英国咨询公司的朋友来我在北京的办公室交流，给我展示了PREZI演示的效果。我当时非常震撼，因为PREZI的换成本，让竞争对手攻不进来。进攻与防守，如一矛一盾，只有攻守兼备，才具有结构的价值。

表4-2　转换成本设计模型

程序型转换成本是指顾客在时间和精力上的付出成本，比如要转换供应商，就可能需要重新搜索、比较和评估信息，而大多数人不愿意轻易改变。财务型转换成本是指顾客可计量的财务资源的损失，比如某航空公司的常旅客如果退出，可能使之前的航空积分作废。关系型转换成本是指顾客在情感上或心理上的损失，比如客户关系，比如对某些品牌的情感。

先看第一个维度，程序型转换成本。比如有人经常去买同一品牌的啤酒或经常进同一个品牌的餐馆，这在消费者行为中可以称为“习惯性购买”。这背后有很多原因，比如消费者试用新产品会有试错成本，比如重新调整体验预期的危险，包括“好不容易找到适合自己的产品，如果更换产品可能不合适”的心理转换成本，但这些更多表现为一种行为习惯。

大概10年前，一家英国咨询公司的朋友来我在北京的办公室交流，给我展示了PREZI演示的效果。我当时非常震撼，因为PREZI的