策，特别是如果目前的销售收入和利润貌似还很不错，就更应该有所

行动。不然销售收入和利润可能突然一落千丈，而公司却既无备案，

也无预警；既无人致力于保持产品的领先优势，也无人开发新产品来

取代那些靠边儿站的产品。

表3-3　通用产品公司产品分析：人员分析　（单位：百万美元）

①在受过技术培训的人中，有2/3的人对这个产品的支持工作被

评为“优秀或较好”。

现在让我们再回到表3-2来看通用产品公司的产品前景。表3-2的

数据和推断是在大量艰巨工作之后得出的，我们甚至能从中看到企业策，特别是如果目前的销售收入和利润貌似还很不错，就更应该有所

行动。不然销售收入和利润可能突然一落千丈，而公司却既无备案，

也无预警；既无人致力于保持产品的领先优势，也无人开发新产品来

取代那些靠边儿站的产品。

表3-3　通用产品公司产品分析：人员分析　（单位：百万美元）

①在受过技术培训的人中，有2/3的人对这个产品的支持工作被

评为“优秀或较好”。

现在让我们再回到表3-2来看通用产品公司的产品前景。表3-2的

数据和推断是在大量艰巨工作之后得出的，我们甚至能从中看到企业内部产生的诸多分歧。对前景的判断（即合理地期待某个产品在未来

几年里的成果）是一个与领先优势一样充满争议的话题。看了这张表

后，每位富有经验的管理者都知道，对产品A的前景评判将会引发激

烈争议，特别是在工程部门；对产品B的评估虽然比较低调，但可能

仍然过于乐观；管理者知道主管会计看到对产品D的前景评价如此之

高，一定会提出质疑，而销售部门可能还想把这个预期推得更高；还

有些人不顾产品I销售额低的现状，希望继续销售该产品，但这可能

只是一厢情愿，老前辈终其一生设计、制造和销售这一产品，他们还

指望它能荣耀再现。

这种分析要达到什么目的，也就是说为什么应该做这种分析？几

乎不言自明。

令人不可思议的是企业却很少做这种分析。企业经常会研究个别

产品以及它们的前景。众多企业，尤其是大企业也会研究主要市场，

如建筑材料市场。但是许多企业，甚至那些声称信奉长期规划的企业

也甚少同时评估所有产品的前景，至于企业的所有成果区域就更不去

理会了。可是，对于想挖掘潜力并创造成果的企业而言，这是一件虽

不易做好却相对易做的事，也是一个通过提出问题来引导企业改善经内部产生的诸多分歧。对前景的判断（即合理地期待某个产品在未来

几年里的成果）是一个与领先优势一样充满争议的话题。看了这张表

后，每位富有经验的管理者都知道，对产品A的前景评判将会引发激

烈争议，特别是在工程部门；对产品B的评估虽然比较低调，但可能

仍然过于乐观；管理者知道主管会计看到对产品D的前景评价如此之

高，一定会提出质疑，而销售部门可能还想把这个预期推得更高；还

有些人不顾产品I销售额低的现状，希望继续销售该产品，但这可能

只是一厢情愿，老前辈终其一生设计、制造和销售这一产品，他们还

指望它能荣耀再现。

这种分析要达到什么目的，也就是说为什么应该做这种分析？几

乎不言自明。

令人不可思议的是企业却很少做这种分析。企业经常会研究个别

产品以及它们的前景。众多企业，尤其是大企业也会研究主要市场，

如建筑材料市场。但是许多企业，甚至那些声称信奉长期规划的企业

也甚少同时评估所有产品的前景，至于企业的所有成果区域就更不去

理会了。可是，对于想挖掘潜力并创造成果的企业而言，这是一件虽

不易做好却相对易做的事，也是一个通过提出问题来引导企业改善经营并取得成果的最佳途径。

***

资源在哪里

其实，我前面已经有一些铺垫了。在我提到某个产品是“边缘产

品”时，或者在我寻思另一个产品是否真的无须提供某种“额外”的

东西（例如大量的技术服务）就能巩固自己的地位时，我已经预见了

这个分析中下一步的结果，即关键资源分配的结果。

到目前为止，我们的分析主要围绕着企业及其产品所发生的事件

展开。现在，我们来探讨企业怎么做才能得其所愿。企业只有两种关

键资源：一是知识资源，也就是从事采购、销售和服务、技术，特别

是管理工作的训练有素的人；二是资金。

这些稀缺和昂贵的资源用于什么呢？它们部署在哪些成果区域？

它们是用来获取机会的还是解决问题的？它们用于那些重大而且最有

希望的机会了吗？

表3-3和表3-4的分析虽然并不完整、极为简单，但它们分析了通

用产品公司的资源分配状况。营并取得成果的最佳途径。

***

资源在哪里

其实，我前面已经有一些铺垫了。在我提到某个产品是“边缘产

品”时，或者在我寻思另一个产品是否真的无须提供某种“额外”的

东西（例如大量的技术服务）就能巩固自己的地位时，我已经预见了

这个分析中下一步的结果，即关键资源分配的结果。

到目前为止，我们的分析主要围绕着企业及其产品所发生的事件

展开。现在，我们来探讨企业怎么做才能得其所愿。企业只有两种关

键资源：一是知识资源，也就是从事采购、销售和服务、技术，特别

是管理工作的训练有素的人；二是资金。

这些稀缺和昂贵的资源用于什么呢？它们部署在哪些成果区域？

它们是用来获取机会的还是解决问题的？它们用于那些重大而且最有

希望的机会了吗？

表3-3和表3-4的分析虽然并不完整、极为简单，但它们分析了通

用产品公司的资源分配状况。表3-4　通用产品公司产品分析：资金（单位：百万美元）

这些资源产生的作用是最大的，或者说应该是最大的。真正区分

公司强弱的是它的技术和专业人员、销售和服务队伍、管理者以及他

们的知识、动力和方向。

知识员工、流动资金和运营费用（例如促销费）也是企业可以在

合理的时间内从一项工作转移到另一项工作的唯一资源。它们实质上

才是“可调配”的资源。相比之下，固定资产投资是在初期投资决策

时确定的，这些资本投资或多或少是无法挪用的。

但是，正因为这些资源非常方便调配，所以必须对它们加以管理，表3-4　通用产品公司产品分析：资金（单位：百万美元）

这些资源产生的作用是最大的，或者说应该是最大的。真正区分

公司强弱的是它的技术和专业人员、销售和服务队伍、管理者以及他

们的知识、动力和方向。

知识员工、流动资金和运营费用（例如促销费）也是企业可以在

合理的时间内从一项工作转移到另一项工作的唯一资源。它们实质上

才是“可调配”的资源。相比之下，固定资产投资是在初期投资决策

时确定的，这些资本投资或多或少是无法挪用的。

但是，正因为这些资源非常方便调配，所以必须对它们加以管理，否则就会不可避免地被滥用。它们的机动性使它们特别易于被压力、

紧急事件以及随机事件所影响。

没有谁会说：“让我们拿出那个最好的、生产最赚钱产品的工厂，

借6个月来生产问题产品，反正6个月后它还可以继续生产赚钱的产

品。”可是，管理层可能说（事实上他们总是这么说）：“让我们抽出

最优秀的设计工程师，先停下他们手中正在做的重要的新产品设计，

那些都是为明天而做的，借用他们6个月来整改我们那些过时的老款

产品。”或者说：“让我们从新产品的促销费用中拿出一些钱，反正

新产品不管怎样都能热卖，我们倒是得为老产品展开一场攻势，否则

它们很快会被新产品替代。”

流动资金和“可调配的”成本也存在分配不当的风险，尤其是各

种促销费用，从价格折扣和技术手册到包装和广告，等等。

例如，美国有家消费品公司，生产和销售一个全国性品牌的家居

用品，它发现有4款几近滞销的产品却占用了3/4的广告预算。而其他

四五款产品为公司贡献了大部分收入，它们的市场表现最佳，增长潜

力最大，最具领先优势，可对它们的广告宣传却只是偶尔闻及，而它

们本应该成为广告的主角。否则就会不可避免地被滥用。它们的机动性使它们特别易于被压力、

紧急事件以及随机事件所影响。

没有谁会说：“让我们拿出那个最好的、生产最赚钱产品的工厂，

借6个月来生产问题产品，反正6个月后它还可以继续生产赚钱的产

品。”可是，管理层可能说（事实上他们总是这么说）：“让我们抽出

最优秀的设计工程师，先停下他们手中正在做的重要的新产品设计，

那些都是为明天而做的，借用他们6个月来整改我们那些过时的老款

产品。”或者说：“让我们从新产品的促销费用中拿出一些钱，反正

新产品不管怎样都能热卖，我们倒是得为老产品展开一场攻势，否则

它们很快会被新产品替代。”

流动资金和“可调配的”成本也存在分配不当的风险，尤其是各

种促销费用，从价格折扣和技术手册到包装和广告，等等。

例如，美国有家消费品公司，生产和销售一个全国性品牌的家居

用品，它发现有4款几近滞销的产品却占用了3/4的广告预算。而其他

四五款产品为公司贡献了大部分收入，它们的市场表现最佳，增长潜

力最大，最具领先优势，可对它们的广告宣传却只是偶尔闻及，而它

们本应该成为广告的主角。