潜力巨大的售后服务业务。该部门的销售人员会花很多时间和一线医生在一起，与他们沟通，观察他们工作，从而真正了解医生对设备性能的主要关注点是什么。比如放射科医生看重的究竟是成像分辨率、时间控制的精准性，还是其他什么因素。在确切把握医生诉求之后，该部门的研发工作就能更加有的放矢，继而新产品的成功率也能随之大幅提升。此外，与客户密切接触还帮助该部门发现了医疗行业中通用电气能够一展身手的新领域，即信息管理。这一重大发现从根本上改变了该部门以往单一的医疗设备销售模式，形成了设备加服务的解决方案营销模式，通用电气的医疗业务也因此得以迅猛发展。

其实非正式的运营机制也能起到同样的作用。比如20世纪90年代，联合信号公司涡轮增压器业务负责人会随时发布有关客户的信息，从车间到办公室的各处公告栏中都能看到。这些信息都是客户自身业务的发展状况，如其正在开发的新产品等。此外，在生产车间里还为每个大客户，如博世、宝马及通用电气等，辟出专区，方便客户考察订单生产制造情况，并与相关制造及销售人员沟通交流。

对于那些通过经销商完成销售的企业而言，了解最终用户需求通常难度更大，因为在整条供应链上两者之间往往还隔着好几个环节。这种企业通常没有完备的机制充分了解客户及最终用户的实际需求。它们看到的仅仅是订货及库存，对不同产品的实际销路如何一无所知，更不用说其中的具体缘由了。

信息并非总是唾手可得的，因为经销商其实并不希望生产商越过自己，直接与最终用户接触。这种人为障碍的实际结果必然是两败俱伤。原因很简单，因为相比于经销商，生产商应该更能理解并满足客潜力巨大的售后服务业务。该部门的销售人员会花很多时间和一线医生在一起，与他们沟通，观察他们工作，从而真正了解医生对设备性能的主要关注点是什么。比如放射科医生看重的究竟是成像分辨率、时间控制的精准性，还是其他什么因素。在确切把握医生诉求之后，该部门的研发工作就能更加有的放矢，继而新产品的成功率也能随之大幅提升。此外，与客户密切接触还帮助该部门发现了医疗行业中通用电气能够一展身手的新领域，即信息管理。这一重大发现从根本上改变了该部门以往单一的医疗设备销售模式，形成了设备加服务的解决方案营销模式，通用电气的医疗业务也因此得以迅猛发展。

其实非正式的运营机制也能起到同样的作用。比如20世纪90年代，联合信号公司涡轮增压器业务负责人会随时发布有关客户的信息，从车间到办公室的各处公告栏中都能看到。这些信息都是客户自身业务的发展状况，如其正在开发的新产品等。此外，在生产车间里还为每个大客户，如博世、宝马及通用电气等，辟出专区，方便客户考察订单生产制造情况，并与相关制造及销售人员沟通交流。

对于那些通过经销商完成销售的企业而言，了解最终用户需求通常难度更大，因为在整条供应链上两者之间往往还隔着好几个环节。这种企业通常没有完备的机制充分了解客户及最终用户的实际需求。它们看到的仅仅是订货及库存，对不同产品的实际销路如何一无所知，更不用说其中的具体缘由了。

信息并非总是唾手可得的，因为经销商其实并不希望生产商越过自己，直接与最终用户接触。这种人为障碍的实际结果必然是两败俱伤。原因很简单，因为相比于经销商，生产商应该更能理解并满足客户需求，但生产商恰恰没有机会真正了解客户需求。如果生产商在制定业务发展战略时完全听命于经销商，这对双方都不是明智之举。

如果这些经销商知道，诸如沃尔玛、家得宝之类的零售巨头对其产品供应商的意见建议抱着多么热烈的欢迎态度，他们也许会改变固有观念，开始分享客户需求信息。要知道，那些零售巨头一贯鼓励各家产品供应商为其产品的销售状况负责、到门店与顾客直接沟通、充分发挥想象力推出更具吸引力的产品，在提升自身业务的同时，帮助零售商进一步提高销售额。

生产企业与经销商的紧密合作还能带来很多其他益处。比如在整个客户体验过程中，也许有些环节可以省略，也许有些成本可以削减，也许可以尝试其他方式为最终用户更好地提供价值。双方共同努力不仅能降低客户服务成本，还能提升价值提供的有效性。最显而易见的好处是，双方合作通常总能有效降低整条供应链的库存水平。

与此同时，生产企业也可以越过经销商，直接了解最终用户的需求。比如越来越多通过经销商服务客户的生产企业开始自己动手，调研用户需求、展开用户营销。这些企业不再仅仅填补货架，而是主动分析销售规律，旨在更好地预见用户需求偏好。这些洞见不仅能有效指导企业的产品开发，还能帮助经销商了解最终用户需求，优化店面的品类选择。

在此要特别强调的是客户需求研究及客户体验跟踪并非只是市场营销部门的工作。这是企业了解外部环境的重要组成部分，是决定企业是否需要转型的关键因素，是有可能会触发整个企业乃至每个职能户需求，但生产商恰恰没有机会真正了解客户需求。如果生产商在制定业务发展战略时完全听命于经销商，这对双方都不是明智之举。

如果这些经销商知道，诸如沃尔玛、家得宝之类的零售巨头对其产品供应商的意见建议抱着多么热烈的欢迎态度，他们也许会改变固有观念，开始分享客户需求信息。要知道，那些零售巨头一贯鼓励各家产品供应商为其产品的销售状况负责、到门店与顾客直接沟通、充分发挥想象力推出更具吸引力的产品，在提升自身业务的同时，帮助零售商进一步提高销售额。

生产企业与经销商的紧密合作还能带来很多其他益处。比如在整个客户体验过程中，也许有些环节可以省略，也许有些成本可以削减，也许可以尝试其他方式为最终用户更好地提供价值。双方共同努力不仅能降低客户服务成本，还能提升价值提供的有效性。最显而易见的好处是，双方合作通常总能有效降低整条供应链的库存水平。

与此同时，生产企业也可以越过经销商，直接了解最终用户的需求。比如越来越多通过经销商服务客户的生产企业开始自己动手，调研用户需求、展开用户营销。这些企业不再仅仅填补货架，而是主动分析销售规律，旨在更好地预见用户需求偏好。这些洞见不仅能有效指导企业的产品开发，还能帮助经销商了解最终用户需求，优化店面的品类选择。

在此要特别强调的是客户需求研究及客户体验跟踪并非只是市场营销部门的工作。这是企业了解外部环境的重要组成部分，是决定企业是否需要转型的关键因素，是有可能会触发整个企业乃至每个职能部门及每个管理层级变革的根本动因。因此企业上下每个人都要自觉留意客户需求及客户体验，充分认识到这项工作的重要性，并把这种理念及对客户的理解融入日常工作的每个环节。

对于大多数公司来说，这项工作意味着巨大的挑战，甚至那些市场经验丰富的营销专家对此也未必精通。这时企业应当扪心自问：是否真正了解最终用户？是否具备足够的能力识别客户需求，并有效细分市场？是否能在一个月的时间里完成客户体验全过程的分析及研究？如果上述三个问题的答案为否，那么企业就有功课要做了。

外部环境分析本身就是一门大学问，这在当前日新月异的市场环境中变得越来越重要。外界变化如此之快，如果企业还沉溺于对以往美好时光的回忆之中，不愿正视残酷现实、不敢直面现实挑战、不能痛下决心主动转型，那么其被超越、被击溃以及被淘汰的结局就为期不远了。部门及每个管理层级变革的根本动因。因此企业上下每个人都要自觉留意客户需求及客户体验，充分认识到这项工作的重要性，并把这种理念及对客户的理解融入日常工作的每个环节。

对于大多数公司来说，这项工作意味着巨大的挑战，甚至那些市场经验丰富的营销专家对此也未必精通。这时企业应当扪心自问：是否真正了解最终用户？是否具备足够的能力识别客户需求，并有效细分市场？是否能在一个月的时间里完成客户体验全过程的分析及研究？如果上述三个问题的答案为否，那么企业就有功课要做了。

外部环境分析本身就是一门大学问，这在当前日新月异的市场环境中变得越来越重要。外界变化如此之快，如果企业还沉溺于对以往美好时光的回忆之中，不愿正视残酷现实、不敢直面现实挑战、不能痛下决心主动转型，那么其被超越、被击溃以及被淘汰的结局就为期不远了。第11章

转型能力建设到位

如前文所述，EMC的图斯、思科的钱伯斯、3M的麦克纳尼、家得宝的纳德利及汤姆森的哈林顿都根据商业模式及业绩目标要求，带领企业果敢转型，并最终取得了成功。在商业模式发展演进及转型的过程中，企业经营、选人用人及管理机制，这些企业能力的核心组成部分，往往也需要随之调整，有时甚至是彻底推倒重来。如果不能主动完成必要的调整，企业仍可能无法达成财务目标，甚至商业模式转型也会分崩离析。

当然，企业对调整的承受力越强，商业模式转型的自由度就越大。企业领导者必须确保商业模式的可行性，更为重要的是，必须帮助企业建立必要的灵活性，时刻做好转型准备。

面对转型要求，企业是否有能力灵活调整业务流程、组织结构甚至是基本使命，是否能承受变革带来的种种压力呢？在转型过程中铩羽而归的企业不计其数。常见的问题是，决心转型的领导者没能给员工必要的指引，员工们也不能真正齐心协力地推动变革。这是为什么呢？因为企业上下在推动及适应转型方面非常缺乏经验。

如何解决这个问题？熟能生巧是不二法门。海军战舰在执行战斗第11章

转型能力建设到位

如前文所述，EMC的图斯、思科的钱伯斯、3M的麦克纳尼、家得宝的纳德利及汤姆森的哈林顿都根据商业模式及业绩目标要求，带领企业果敢转型，并最终取得了成功。在商业模式发展演进及转型的过程中，企业经营、选人用人及管理机制，这些企业能力的核心组成部分，往往也需要随之调整，有时甚至是彻底推倒重来。如果不能主动完成必要的调整，企业仍可能无法达成财务目标，甚至商业模式转型也会分崩离析。

当然，企业对调整的承受力越强，商业模式转型的自由度就越大。企业领导者必须确保商业模式的可行性，更为重要的是，必须帮助企业建立必要的灵活性，时刻做好转型准备。

面对转型要求，企业是否有能力灵活调整业务流程、组织结构甚至是基本使命，是否能承受变革带来的种种压力呢？在转型过程中铩羽而归的企业不计其数。常见的问题是，决心转型的领导者没能给员工必要的指引，员工们也不能真正齐心协力地推动变革。这是为什么呢？因为企业上下在推动及适应转型方面非常缺乏经验。

如何解决这个问题？熟能生巧是不二法门。海军战舰在执行战斗任务之前，必须通过持续演练，确保上到舰长下到船员都做好了战斗准备。企业也是一样，必须通过练习，提升拥抱转型所必需的灵活性和抗压能力。企业到底如何练习呢？其实现成的办法就在身边，即推动企业层面的“重大变革项目”。

这些项目指的是那些需要全员通力合作，对企业整体会产生重大影响的转型项目，比如ERP、六西格玛及数字化办公等。其重大意义已远远超越了项目本身，只需加以精心设计、正确引导及有力执行，这些大项目完全能够一改以往企业转型方向不清、要求不明、夸夸其谈且缺乏实质行动的形式主义通病，成为真正推动变革的利器、改造企业文化的抓手，以及检验企业能力的工具。这些项目的实施能把所有人的精力都集中在如何按时达到既定标准上，在实战中展现企业是否能够灵活调整，达到变革要求。如果项目执行出了问题，那么其背后隐藏的、亟待解决的管理问题也会随之暴露出来。

企业层面的重大变革项目能有效地把所有人团结在一起，在集体中克服对失败的恐惧，使大家更加勇于尝试新事物，更加有信心迎接现实挑战。项目成功还能带来有益的良性循环，即组织自我更新得越频繁，组织主动转型的能力就越强大。

从这个意义上说，选择重大变革项目时需遵循两个标准：一是项目本身的重要性，二是项目对组织整体合作共赢及团队精神的促进作用。项目推行要有先后顺序，要有意识地确保第一批项目的成功率，因为项目成功不仅能给业务经营带来实际效益，还能极大地增强员工对转型成功的信心，激发他们对继续变革的热情。任务之前，必须通过持续演练，确保上到舰长下到船员都做好了战斗准备。企业也是一样，必须通过练习，提升拥抱转型所必需的灵活性和抗压能力。企业到底如何练习呢？其实现成的办法就在身边，即推动企业层面的“重大变革项目”。

这些项目指的是那些需要全员通力合作，对企业整体会产生重大影响的转型项目，比如ERP、六西格玛及数字化办公等。其重大意义已远远超越了项目本身，只需加以精心设计、正确引导及有力执行，这些大项目完全能够一改以往企业转型方向不清、要求不明、夸夸其谈且缺乏实质行动的形式主义通病，成为真正推动变革的利器、改造企业文化的抓手，以及检验企业能力的工具。这些项目的实施能把所有人的精力都集中在如何按时达到既定标准上，在实战中展现企业是否能够灵活调整，达到变革要求。如果项目执行出了问题，那么其背后隐藏的、亟待解决的管理问题也会随之暴露出来。

企业层面的重大变革项目能有效地把所有人团结在一起，在集体中克服对失败的恐惧，使大家更加勇于尝试新事物，更加有信心迎接现实挑战。项目成功还能带来有益的良性循环，即组织自我更新得越频繁，组织主动转型的能力就越强大。

从这个意义上说，选择重大变革项目时需遵循两个标准：一是项目本身的重要性，二是项目对组织整体合作共赢及团队精神的促进作用。项目推行要有先后顺序，要有意识地确保第一批项目的成功率，因为项目成功不仅能给业务经营带来实际效益，还能极大地增强员工对转型成功的信心，激发他们对继续变革的热情。