这是一个极富讽刺意味的悖论和怪圈，而我们中的绝大多数人却往往会不由自主地深陷其中无法自拔。而且更为可悲的一点在于，即便我们知道事情的真相，也常常无法说服自己摆脱相关的思维与行为。

团队领导对于“临门一脚”的垄断也是如此：一方面，他们希望自己的团队成员快快成长，早一些为自己分忧解难；可另一方面，最有利于团队成员迅速成长的灵丹妙药又被他们装进自己的口袋并紧紧捂住，打死也不愿拿出一粒来与自己的团队成员分享。

人类心理与行为之矛盾，实在是令人叹为观止。

当然，把“临门一脚”的机会赋予下属是要冒风险的——事情好不容易走到最后关头，万一搞砸了怎么办？

答案也很简单：搞砸就搞砸！

搞砸一件事，培养一个人，孰得孰失？

天下没有免费的午餐。有些学费必须交，也值得交。

从某种意义上讲，包容失败，甚至鼓励失败，反而是育人的一条捷径。对失败的宽容从来都是成功的最大诱因；反之，对失败的决绝也从来都是成功的最大障碍。古今中外，莫不如是。

一般来说，“临门一脚”的垄断行为主要发生在销售，尤其是耐用消费品或奢侈品销售行业。这是一个极富讽刺意味的悖论和怪圈，而我们中的绝大多数人却往往会不由自主地深陷其中无法自拔。而且更为可悲的一点在于，即便我们知道事情的真相，也常常无法说服自己摆脱相关的思维与行为。

团队领导对于“临门一脚”的垄断也是如此：一方面，他们希望自己的团队成员快快成长，早一些为自己分忧解难；可另一方面，最有利于团队成员迅速成长的灵丹妙药又被他们装进自己的口袋并紧紧捂住，打死也不愿拿出一粒来与自己的团队成员分享。

人类心理与行为之矛盾，实在是令人叹为观止。

当然，把“临门一脚”的机会赋予下属是要冒风险的——事情好不容易走到最后关头，万一搞砸了怎么办？

答案也很简单：搞砸就搞砸！

搞砸一件事，培养一个人，孰得孰失？

天下没有免费的午餐。有些学费必须交，也值得交。

从某种意义上讲，包容失败，甚至鼓励失败，反而是育人的一条捷径。对失败的宽容从来都是成功的最大诱因；反之，对失败的决绝也从来都是成功的最大障碍。古今中外，莫不如是。

一般来说，“临门一脚”的垄断行为主要发生在销售，尤其是耐用消费品或奢侈品销售行业。举个例子。

长期以来，在一些价格较为昂贵的耐用品销售行业中，存在着这样一个现象，那就是终端销售人员往往只需负责商务谈判的前半程便可，而后半程尤其是最关键的“临门一脚”环节则交由销售经理负责。不夸张地说，在这些行业里，除了极个别从业经历比经理还牛的资深销售人员之外，如果哪一天听到了“某某某（销售人员）凭自己的力量彻底搞定了一个客户”的消息，那绝对会成为一个“大新闻（如果不是弄虚作假的大丑闻的话）”。

如果你逛过这类店面，肯定对这样的场面不会感到陌生：销售经理和客户坐在沙发里唇枪舌剑，为了价格、赠品之类的话题争得脸红脖子粗，不停地说着车轱辘话，而一旁的销售人员则百无聊赖地站着，几乎完全没有插嘴的空间和时间。进也不是，退也不是；留也不是，走也不是。那份煎熬的样子实在是令人同情。终于等到谈判结束，如果是一个好结果，销售经理会得意扬扬地对自己的下属说“怎么样？姜还是老的辣吧？嘁，我多少年了？这点事儿还能难倒我”；如果是一个坏结果，下属会听到自己的上司这样说“这哥们儿太难缠，我都搞不定，你更没戏”！

可以想象，在这样的领导麾下效命，下属如何能有长大成人、独当一面的机会？

还不只如此，销售行业中的“临门一脚垄断”是非常危险的事情。每一个人都知道，销售行业中的“临门一脚”之所以重要，是因举个例子。

长期以来，在一些价格较为昂贵的耐用品销售行业中，存在着这样一个现象，那就是终端销售人员往往只需负责商务谈判的前半程便可，而后半程尤其是最关键的“临门一脚”环节则交由销售经理负责。不夸张地说，在这些行业里，除了极个别从业经历比经理还牛的资深销售人员之外，如果哪一天听到了“某某某（销售人员）凭自己的力量彻底搞定了一个客户”的消息，那绝对会成为一个“大新闻（如果不是弄虚作假的大丑闻的话）”。

如果你逛过这类店面，肯定对这样的场面不会感到陌生：销售经理和客户坐在沙发里唇枪舌剑，为了价格、赠品之类的话题争得脸红脖子粗，不停地说着车轱辘话，而一旁的销售人员则百无聊赖地站着，几乎完全没有插嘴的空间和时间。进也不是，退也不是；留也不是，走也不是。那份煎熬的样子实在是令人同情。终于等到谈判结束，如果是一个好结果，销售经理会得意扬扬地对自己的下属说“怎么样？姜还是老的辣吧？嘁，我多少年了？这点事儿还能难倒我”；如果是一个坏结果，下属会听到自己的上司这样说“这哥们儿太难缠，我都搞不定，你更没戏”！

可以想象，在这样的领导麾下效命，下属如何能有长大成人、独当一面的机会？

还不只如此，销售行业中的“临门一脚垄断”是非常危险的事情。每一个人都知道，销售行业中的“临门一脚”之所以重要，是因为这个阶段涉及了销售行为的核心议题：成交条件。这是一个大家互亮底牌的阶段，搞定这个阶段，整个销售过程中的所有努力都可以圆满地开花结果，反之则一切都会顷刻间重归于零。

正因如此，许多人才会认为将这个过程交给更为老辣的团队领导处理更为靠谱；而我却有完全相反的认知，我认为，正是因为“临门一脚”环节涉及至关重要的成交条件要素，所以才应该全权委托给团队成员处理，做领导的人最好不要直接出面，而是躲在幕后掌控这一过程。

之所以这样说，原因很简单：如果“临门一脚”总是由团队领导包办，就会向客户发出一个错误信息，即“与我（客户）谈判的人掌握的成交条件是不完整、不靠谱的，和他谈纯粹是浪费时间”。这样的心理活动会带来一种“越顶效应”——客户会干脆绕过你的属下，直接将谈判的矛头对准你。也许你会对客户说：先和一线员工谈判是我们公司的工作程序，我们只是例行公事而已。但我要告诉你，这些程序对客户来讲一毛钱都不值，那是你们自己的事，和客户无关。客户关心的重点与你一样，永远是结果而不是过程，也就是说，他们只关心最后的成交条件，关心自己钱包里的票子，而不会在意你们公司到底存在着哪些不着调的所谓“内部程序”。更糟糕的是，只要让客户抓住你们的把柄，弄清楚了“谁才是那个说话真正算数的主儿”，他们便会一鼓作气、直捣黄龙，将你们的谈判回旋余地挤压殆尽，绝不会留半点情面。那时你才会尴尬地发现：其实身经百战的“领导”们在客户凌厉的攻势下并不一定比自己的下属更好受、更潇洒；事实为这个阶段涉及了销售行为的核心议题：成交条件。这是一个大家互亮底牌的阶段，搞定这个阶段，整个销售过程中的所有努力都可以圆满地开花结果，反之则一切都会顷刻间重归于零。

正因如此，许多人才会认为将这个过程交给更为老辣的团队领导处理更为靠谱；而我却有完全相反的认知，我认为，正是因为“临门一脚”环节涉及至关重要的成交条件要素，所以才应该全权委托给团队成员处理，做领导的人最好不要直接出面，而是躲在幕后掌控这一过程。

之所以这样说，原因很简单：如果“临门一脚”总是由团队领导包办，就会向客户发出一个错误信息，即“与我（客户）谈判的人掌握的成交条件是不完整、不靠谱的，和他谈纯粹是浪费时间”。这样的心理活动会带来一种“越顶效应”——客户会干脆绕过你的属下，直接将谈判的矛头对准你。也许你会对客户说：先和一线员工谈判是我们公司的工作程序，我们只是例行公事而已。但我要告诉你，这些程序对客户来讲一毛钱都不值，那是你们自己的事，和客户无关。客户关心的重点与你一样，永远是结果而不是过程，也就是说，他们只关心最后的成交条件，关心自己钱包里的票子，而不会在意你们公司到底存在着哪些不着调的所谓“内部程序”。更糟糕的是，只要让客户抓住你们的把柄，弄清楚了“谁才是那个说话真正算数的主儿”，他们便会一鼓作气、直捣黄龙，将你们的谈判回旋余地挤压殆尽，绝不会留半点情面。那时你才会尴尬地发现：其实身经百战的“领导”们在客户凌厉的攻势下并不一定比自己的下属更好受、更潇洒；事实很有可能完全相反，他们的处境也许会比下属更煎熬、更难堪。

之所以会这样，是因为在激烈的博弈中，提早泄露筹码是一件要命的事，它会导致谁的手里掌握的筹码越多，谁的立场就越被动、越狼狈。

不只如此，“关键时刻的责任由领导来扛”这一潜规则还有可能惯坏你的团队成员，让后者养成缺乏责任心、不求上进的坏习惯，自己放弃历练与成长的欲望。迟早有一天，你会懊恼地发现，你的勇于担当不但不会换来下属的知恩图报，相反还会招致对方的恩将仇报。你的下属会对你产生严重依赖，只不过遗憾的是，这种依赖并不是把你当靠山，而是把你当垃圾桶：无论他们能做的事，还是不能做的事，只要有一线可能，他们都会毫不犹豫地统统推给你。只有一件东西例外，那就是钱。而这些钱几乎是你用一己之力为他们赚取的，付出劳力和智力的是你，他们需要做的只是走个过场而已。

也许你会说：“关键时刻的责任由领导来负”这句话没有错。领导是干什么用的，不就是用来负责的吗？领导就像一棵大树，罩着底下的团队成员。正是因为有了这棵树，团队成员才会有安全感，才能义无反顾地为团队打拼。试问，如果一个领导连做一棵顶天立地的大树的自觉心与责任感都没有，团队要他何用？这样的领导又如何能够服众呢？

我明白你的意思，也能认同你的观点，可是这里面有一个“程度”和“频度”的问题。举个例子，如果你是一位家长，那么当你的很有可能完全相反，他们的处境也许会比下属更煎熬、更难堪。

之所以会这样，是因为在激烈的博弈中，提早泄露筹码是一件要命的事，它会导致谁的手里掌握的筹码越多，谁的立场就越被动、越狼狈。

不只如此，“关键时刻的责任由领导来扛”这一潜规则还有可能惯坏你的团队成员，让后者养成缺乏责任心、不求上进的坏习惯，自己放弃历练与成长的欲望。迟早有一天，你会懊恼地发现，你的勇于担当不但不会换来下属的知恩图报，相反还会招致对方的恩将仇报。你的下属会对你产生严重依赖，只不过遗憾的是，这种依赖并不是把你当靠山，而是把你当垃圾桶：无论他们能做的事，还是不能做的事，只要有一线可能，他们都会毫不犹豫地统统推给你。只有一件东西例外，那就是钱。而这些钱几乎是你用一己之力为他们赚取的，付出劳力和智力的是你，他们需要做的只是走个过场而已。

也许你会说：“关键时刻的责任由领导来负”这句话没有错。领导是干什么用的，不就是用来负责的吗？领导就像一棵大树，罩着底下的团队成员。正是因为有了这棵树，团队成员才会有安全感，才能义无反顾地为团队打拼。试问，如果一个领导连做一棵顶天立地的大树的自觉心与责任感都没有，团队要他何用？这样的领导又如何能够服众呢？

我明白你的意思，也能认同你的观点，可是这里面有一个“程度”和“频度”的问题。举个例子，如果你是一位家长，那么当你的孩子失足掉进沟里的时候，毫无疑问你会伸出援手拉他上来。但是如果你的孩子只是原地摔了一个大马趴，那么让他自己爬起来对他的成长才会更为有利。同样的道理，如果你的孩子失足掉进沟里这件事只是一个小概率事件，一年也发生不了一次，那么毫无疑问伸出援手拉他上来是一个正确的选择；不过，如果这是一个大概率事件，几乎每隔几天就会发生一次，那么除非会有非常大的危险，否则还是尽量让他自己想方设法从沟里爬出来才是真正的上策。

总之，“程度”的问题很好理解，重点在于“频度”。

一个容易被大多数人所忽视的心理学现象是：即便一些至关重要的事物，如果过于频繁地发生，也会让人产生麻木和轻慢心理，从而失去其特有的敏感性和严肃性。因此，为了确保这些事物的敏感与严肃，必须竭尽全力降低其发生的频率，而“不施援手”则是做到这一点的捷径。

就拿上面的例子来说，如果孩子失足落沟的事情频繁发生，甭管有多少个理由存在，“只要掉下去大人必然会来救”这一心理暗示一定会起到不小的作用。诚然，这样的心理暗示为小孩子提供了巨大的安全感和舒适感，从本质上来说并不是什么坏事，但是如果过了头则会适得其反，会使他们对“失足落沟”这一重大事件缺乏足够的敏感度和警惕性，从而导致更多问题的发生。因此，在必要的时候狠下一条心，拒绝伸出援手，增加他们的痛感，唤回他们的敏感与警惕也许才是真正为他们好的举动。孩子失足掉进沟里的时候，毫无疑问你会伸出援手拉他上来。但是如果你的孩子只是原地摔了一个大马趴，那么让他自己爬起来对他的成长才会更为有利。同样的道理，如果你的孩子失足掉进沟里这件事只是一个小概率事件，一年也发生不了一次，那么毫无疑问伸出援手拉他上来是一个正确的选择；不过，如果这是一个大概率事件，几乎每隔几天就会发生一次，那么除非会有非常大的危险，否则还是尽量让他自己想方设法从沟里爬出来才是真正的上策。

总之，“程度”的问题很好理解，重点在于“频度”。

一个容易被大多数人所忽视的心理学现象是：即便一些至关重要的事物，如果过于频繁地发生，也会让人产生麻木和轻慢心理，从而失去其特有的敏感性和严肃性。因此，为了确保这些事物的敏感与严肃，必须竭尽全力降低其发生的频率，而“不施援手”则是做到这一点的捷径。

就拿上面的例子来说，如果孩子失足落沟的事情频繁发生，甭管有多少个理由存在，“只要掉下去大人必然会来救”这一心理暗示一定会起到不小的作用。诚然，这样的心理暗示为小孩子提供了巨大的安全感和舒适感，从本质上来说并不是什么坏事，但是如果过了头则会适得其反，会使他们对“失足落沟”这一重大事件缺乏足够的敏感度和警惕性，从而导致更多问题的发生。因此，在必要的时候狠下一条心，拒绝伸出援手，增加他们的痛感，唤回他们的敏感与警惕也许才是真正为他们好的举动。