在你最没有防备的时刻，彻底颠覆你此前做的所有假设。今后这样的情况会越来越多。

正如第2章中，史丹利公司的经历展现的那样：在新的市场环境下，大型连锁零售商已经占据了举足轻重的行业地位，而且已经彻底颠覆了原先的游戏规则。在以前的好日子里，各家企业独立设计产品，生产制造，然后对产品定价，最后再卖给分销商及零售商。企业至少对生产什么产品、什么时候生产以及获利空间能有所掌控。但沃尔玛的出现改变了一切。现在沃尔玛之类的大型零售商，会依据全球最低标准制定产品的基准成本；会要求供应商按它们的要求或实时销售数据，按时按量完成配送；很多时候，它们还会依据客户反馈，要求供应商调整产品设计；它们甚至还决定着要不要把供应商一脚踢开，为其自有品牌产品让路。

有些你必须密切关注的对手可能不属于任何行业，比如各级政府及各大金融机构。第2章中描述了美国电信行业的困境。为什么全行业会陷入困境？这在很大程度上归功于过去20年的政府监管。有些措施的确像预想的那样，保护了消费者的利益；而有些措施则极大地破坏了整个电信行业，造成了行业成本及不确定性的激增。再来看看飞机制造业，又一个政府干预的牺牲品。当波音因管理不善致使其竞争优势快速丧失的时候，企业真正的挑战才刚刚开始。那时欧洲各国政府决定共同创建空中客车，与波音直接竞争，并在起初漫长的亏损岁月中，矢志不渝地长期提供资金支持。诸如此类的政府干预以后还会发生，那么下一个壮烈牺牲的会不会是你所在的行业呢？

还有一些未来挑战源于自作自受，即因为过去的不当决策，造成在你最没有防备的时刻，彻底颠覆你此前做的所有假设。今后这样的情况会越来越多。

正如第2章中，史丹利公司的经历展现的那样：在新的市场环境下，大型连锁零售商已经占据了举足轻重的行业地位，而且已经彻底颠覆了原先的游戏规则。在以前的好日子里，各家企业独立设计产品，生产制造，然后对产品定价，最后再卖给分销商及零售商。企业至少对生产什么产品、什么时候生产以及获利空间能有所掌控。但沃尔玛的出现改变了一切。现在沃尔玛之类的大型零售商，会依据全球最低标准制定产品的基准成本；会要求供应商按它们的要求或实时销售数据，按时按量完成配送；很多时候，它们还会依据客户反馈，要求供应商调整产品设计；它们甚至还决定着要不要把供应商一脚踢开，为其自有品牌产品让路。

有些你必须密切关注的对手可能不属于任何行业，比如各级政府及各大金融机构。第2章中描述了美国电信行业的困境。为什么全行业会陷入困境？这在很大程度上归功于过去20年的政府监管。有些措施的确像预想的那样，保护了消费者的利益；而有些措施则极大地破坏了整个电信行业，造成了行业成本及不确定性的激增。再来看看飞机制造业，又一个政府干预的牺牲品。当波音因管理不善致使其竞争优势快速丧失的时候，企业真正的挑战才刚刚开始。那时欧洲各国政府决定共同创建空中客车，与波音直接竞争，并在起初漫长的亏损岁月中，矢志不渝地长期提供资金支持。诸如此类的政府干预以后还会发生，那么下一个壮烈牺牲的会不会是你所在的行业呢？

还有一些未来挑战源于自作自受，即因为过去的不当决策，造成现在的自食其果。比如前文谈到过的历史遗留成本。为什么会有这种成本？就是因为管理层和工会在企业发展的鼎盛时期，就养老金及医疗福利等达成了极为优厚的条件。当时的假设是企业会继续成长，规模会更壮大，财务实力会更强。与此类似的是，在流动性泛滥时期做出的投资决策。当时的假设是这些摇钱树会越长越高，一直长到天上去。结果如何呢？除了导致很多企业负债累累、股价崩盘之外，这种过度投资还造成了全行业的产能过剩，其影响估计要用一代人的时间才能逐步消化。

新兴对手往往以非传统企业居多。其实各家企业早就把触角伸到其所在行业，在新的领域寻找发展机会。即使是那些过去完全没有接触过的全新领域，也不会让它们望而却步。比如7-11便利店连锁公司早在几十年前就敏锐洞察到，其竞争环境正因加油站杀入便利店市场而日益恶化。过去十分陌生的跨界经营，今天已成为企业成长的常用方法，比如通用电气航空业务从飞机发动机拓展到了飞机维修，亚马逊从网上书店逐步成长为网上商城，电子产品零售商百思买已开始销售家用电器，戴尔不仅成功进军服务器市场，还把触角伸进了从打印机到数码相机等的各个细分市场，现在已然成为百思买的有力竞争对手。

10年前，谁能想到沃尔玛在2003年会成为美国最大的食品、生活用品、图书及音乐的零售商之一呢？又有谁敢想，三星电子，这个当初为日本企业生产低成本零配件的小跟班，有朝一日会因其最具品位、最为时尚、最佳性能的高端产品，成为全球电子消费品市场的排头兵呢？现在的自食其果。比如前文谈到过的历史遗留成本。为什么会有这种成本？就是因为管理层和工会在企业发展的鼎盛时期，就养老金及医疗福利等达成了极为优厚的条件。当时的假设是企业会继续成长，规模会更壮大，财务实力会更强。与此类似的是，在流动性泛滥时期做出的投资决策。当时的假设是这些摇钱树会越长越高，一直长到天上去。结果如何呢？除了导致很多企业负债累累、股价崩盘之外，这种过度投资还造成了全行业的产能过剩，其影响估计要用一代人的时间才能逐步消化。

新兴对手往往以非传统企业居多。其实各家企业早就把触角伸到其所在行业，在新的领域寻找发展机会。即使是那些过去完全没有接触过的全新领域，也不会让它们望而却步。比如7-11便利店连锁公司早在几十年前就敏锐洞察到，其竞争环境正因加油站杀入便利店市场而日益恶化。过去十分陌生的跨界经营，今天已成为企业成长的常用方法，比如通用电气航空业务从飞机发动机拓展到了飞机维修，亚马逊从网上书店逐步成长为网上商城，电子产品零售商百思买已开始销售家用电器，戴尔不仅成功进军服务器市场，还把触角伸进了从打印机到数码相机等的各个细分市场，现在已然成为百思买的有力竞争对手。

10年前，谁能想到沃尔玛在2003年会成为美国最大的食品、生活用品、图书及音乐的零售商之一呢？又有谁敢想，三星电子，这个当初为日本企业生产低成本零配件的小跟班，有朝一日会因其最具品位、最为时尚、最佳性能的高端产品，成为全球电子消费品市场的排头兵呢？最意想不到的竞争是外部环境变化造成的。这些企业并非要与你直接竞争，但它们或许有能力改造行业，改变你已习以为常的游戏规则。此外，它们往往不会按常理出牌。

分析外部环境

如何在为时已晚之前，就准确知道企业应该做什么呢？很多企业对于外部环境的研究仅限于SWOT分析，即在宏观经济形势及行业发展趋势预测的基础上分析企业面对的机遇与挑战，在细致比较自己与竞争对手的基础上分析企业自身的优劣势。之后，它们会思考击败竞争对手的方法，比如到低成本地区建厂、开发新技术、制定新的营销战略等常规举措。这就是联合信号汽车零配件业务犯过的错误。毋庸置疑，竞争对手分析是极为重要的，但这仅仅是个起点。

你必须跳出企业，认真思考一些更为宏观的问题：行业未来发展是否会以牺牲盈利为代价？哪些因素会把行业拖入同质化竞争的深渊？是否会出现技术革命，无论源于你还是别人，彻底改变行业游戏规则？还有哪些企业会是潜在的竞争者？政府正在酝酿哪些政策，这些政策对你意味着什么？行业是否存在结构性缺陷，或者正在朝那个方向发展？

最为重要的是，客户要什么？令人震惊的是，很多企业领导者没能充分理解最终用户的需求及期望。有些产品特点，在企业看来是极具创意的独具匠心，而在客户眼里只不过是雕虫小技罢了。企业必须学会从客户的角度来想问题。

收集整理外部环境信息绝不是一年一次的特别任务，而是长期持最意想不到的竞争是外部环境变化造成的。这些企业并非要与你直接竞争，但它们或许有能力改造行业，改变你已习以为常的游戏规则。此外，它们往往不会按常理出牌。

分析外部环境

如何在为时已晚之前，就准确知道企业应该做什么呢？很多企业对于外部环境的研究仅限于SWOT分析，即在宏观经济形势及行业发展趋势预测的基础上分析企业面对的机遇与挑战，在细致比较自己与竞争对手的基础上分析企业自身的优劣势。之后，它们会思考击败竞争对手的方法，比如到低成本地区建厂、开发新技术、制定新的营销战略等常规举措。这就是联合信号汽车零配件业务犯过的错误。毋庸置疑，竞争对手分析是极为重要的，但这仅仅是个起点。

你必须跳出企业，认真思考一些更为宏观的问题：行业未来发展是否会以牺牲盈利为代价？哪些因素会把行业拖入同质化竞争的深渊？是否会出现技术革命，无论源于你还是别人，彻底改变行业游戏规则？还有哪些企业会是潜在的竞争者？政府正在酝酿哪些政策，这些政策对你意味着什么？行业是否存在结构性缺陷，或者正在朝那个方向发展？

最为重要的是，客户要什么？令人震惊的是，很多企业领导者没能充分理解最终用户的需求及期望。有些产品特点，在企业看来是极具创意的独具匠心，而在客户眼里只不过是雕虫小技罢了。企业必须学会从客户的角度来想问题。

收集整理外部环境信息绝不是一年一次的特别任务，而是长期持续、实时分析的日常工作。如果企业只在年度规划时才匆匆一瞥，那么当你发现外部环境变化时，很可能为时已晚。商业模式分析需要真实的信息输入，企业上下日常所做的各种决策也有赖于此，因此外部信息收集整理应成为专人负责的日常工作，绝不能懈怠。

对外部环境的认真分析、对未来方向的正确把握，一靠思考，二靠流程。思考能力完全取决于你打破砂锅问到底、不达目的不罢休的坚定意志。不惜费时费力，耐心寻找，直到发现商业模式中存在的彼此矛盾或缺乏一致性的地方为止。此外，这种能力是可以通过练习逐渐培养的。你会发现很多已经具备这种能力的人，会有意无意地积极寻找存在的问题，然后努力思考如何解决，不找到解决方案绝不善罢甘休。流程方面，企业可以借助各种分析工具由外及内地审视自身，但只有具备上述思维模式的人，才能把这些工具用好。

如果你和很多人一样，身陷繁重的日常工作，那么让你放下手头工作花时间认真思考肯定很难，因为日常工作本身就占据了一天中的12小时。有些人性的弱点也会妨碍你直面现实挑战，比如第1章中提到的六大因素：信息失真、偏听偏信、痴心妄想、恐惧害怕、感情用事以及资本市场脱离实际的过高期望。也许这些都与你无关，但那些为你提供关键信息的人会不会受到这些因素的影响？作为企业领导，一旦发现上述苗头必须马上纠正，这不仅有利于自身判断的准确性，还能使整个企业受益良多。

获得信息的渠道及方式，很大程度上取决于工作性质。首席执行官显然有更多的资源可以利用，比如与公司外部的高层交流、聘用顾问及咨询人员等。如果你负责的是某个业务单元、某条产品线，或是续、实时分析的日常工作。如果企业只在年度规划时才匆匆一瞥，那么当你发现外部环境变化时，很可能为时已晚。商业模式分析需要真实的信息输入，企业上下日常所做的各种决策也有赖于此，因此外部信息收集整理应成为专人负责的日常工作，绝不能懈怠。

对外部环境的认真分析、对未来方向的正确把握，一靠思考，二靠流程。思考能力完全取决于你打破砂锅问到底、不达目的不罢休的坚定意志。不惜费时费力，耐心寻找，直到发现商业模式中存在的彼此矛盾或缺乏一致性的地方为止。此外，这种能力是可以通过练习逐渐培养的。你会发现很多已经具备这种能力的人，会有意无意地积极寻找存在的问题，然后努力思考如何解决，不找到解决方案绝不善罢甘休。流程方面，企业可以借助各种分析工具由外及内地审视自身，但只有具备上述思维模式的人，才能把这些工具用好。

如果你和很多人一样，身陷繁重的日常工作，那么让你放下手头工作花时间认真思考肯定很难，因为日常工作本身就占据了一天中的12小时。有些人性的弱点也会妨碍你直面现实挑战，比如第1章中提到的六大因素：信息失真、偏听偏信、痴心妄想、恐惧害怕、感情用事以及资本市场脱离实际的过高期望。也许这些都与你无关，但那些为你提供关键信息的人会不会受到这些因素的影响？作为企业领导，一旦发现上述苗头必须马上纠正，这不仅有利于自身判断的准确性，还能使整个企业受益良多。

获得信息的渠道及方式，很大程度上取决于工作性质。首席执行官显然有更多的资源可以利用，比如与公司外部的高层交流、聘用顾问及咨询人员等。如果你负责的是某个业务单元、某条产品线，或是某个自负盈亏的事业部，你仍然掌握着足够的资源：公司之外也有朋友或商业伙伴，而且互联网上也有规模不断膨胀的各种信息。如果实在急需了解某方面信息，比如会对行业产生重大影响的某项政府规定，你也可以求助于首席执行官。相信他会很高兴地帮你联系这方面的专家，比如公司聘请的游说专家或是来自各州与各地方的民意代表。

与此同时，千万不要低估媒体的重要性。最基本的是你应当及时了解行业期刊上的主要内容。在此基础上，随着你逐渐扩大关注领域，你就能更好地捕捉到那些不易察觉的、能引发市场变化的驱动因素、常见模式及内在联系。

假定你正在分析竞争对手，其实无须聘请昂贵的咨询顾问，也能够获得大量有用的信息。企业总得让市场知道它们的最新动态：新产品上市、关键人事任免、组织架构重组及工厂或办公室的设立和关闭等，不一而足。如果你能从各种可能的角度进行分析的话，这些都是极为有用的信息。人事任免及晋升信息尤为重要。假定苏珊·帕特尔即将接任竞争对手公司某业务部门的总经理，该业务历来中规中矩，过去很少让你烦心。那么苏珊上任之后，会发生什么变化，会成为你的心腹之患吗？她过去做过市场营销，那么她最擅长做什么呢？从她以往的业绩中，你能发掘出什么有价值的信息？你很可能转弯抹角或直截了当地找到认识她的人。你还可以把相关文章及新闻报道贴在部门的公告栏上，让大家知道你正在研究她，没准哪位同事就能帮上你的大忙。

以更广的视角来看，你还得主动寻找、敏锐捕捉潜在重大变化的某个自负盈亏的事业部，你仍然掌握着足够的资源：公司之外也有朋友或商业伙伴，而且互联网上也有规模不断膨胀的各种信息。如果实在急需了解某方面信息，比如会对行业产生重大影响的某项政府规定，你也可以求助于首席执行官。相信他会很高兴地帮你联系这方面的专家，比如公司聘请的游说专家或是来自各州与各地方的民意代表。

与此同时，千万不要低估媒体的重要性。最基本的是你应当及时了解行业期刊上的主要内容。在此基础上，随着你逐渐扩大关注领域，你就能更好地捕捉到那些不易察觉的、能引发市场变化的驱动因素、常见模式及内在联系。

假定你正在分析竞争对手，其实无须聘请昂贵的咨询顾问，也能够获得大量有用的信息。企业总得让市场知道它们的最新动态：新产品上市、关键人事任免、组织架构重组及工厂或办公室的设立和关闭等，不一而足。如果你能从各种可能的角度进行分析的话，这些都是极为有用的信息。人事任免及晋升信息尤为重要。假定苏珊·帕特尔即将接任竞争对手公司某业务部门的总经理，该业务历来中规中矩，过去很少让你烦心。那么苏珊上任之后，会发生什么变化，会成为你的心腹之患吗？她过去做过市场营销，那么她最擅长做什么呢？从她以往的业绩中，你能发掘出什么有价值的信息？你很可能转弯抹角或直截了当地找到认识她的人。你还可以把相关文章及新闻报道贴在部门的公告栏上，让大家知道你正在研究她，没准哪位同事就能帮上你的大忙。

以更广的视角来看，你还得主动寻找、敏锐捕捉潜在重大变化的