整体上不鼓励和奖励寻求改进的行为，那么我们就会失去一些学习和制定新的创新性解决方案的机会。如果你发现自己犯了一个错误但没有被任何人发现，那么保持沉默会是相当有诱惑力的选择。你可能会逃脱处罚。

埃德蒙森还强调了学习所需要的“反复试验和反思”。她所指的试验就是我们所说的红色工作（行动），而反思属于蓝色工作（思考）。红色工作和蓝色工作二者任何一方都不可能单独导致学习的发生。只有当两种模式协同工作时才能推动成长。如果将下一个红色工作阶段看作一个学习的阶段而不是获取成就的阶段，那么在面对困难时就更能坚持下去。

真正自由的思想交流要求人们对他人的思想和行为提出质疑。在一个组织中，如果人人拥护“寻求进步”的自我，这一点也不会造成任何压力，因为每个人都怀着感激之情对待反馈意见。不幸的是，这种情况很少发生，并且由于每个人都希望“想要表现好”，所以我们知道其他人也是这样想的。因此，质疑别人成为一种社交禁区。如果我们这样做，就会有被群体疏远的风险。“想要表现好”阻挡了我们“变得更好”。

百分之百地投入某项改进工作还存在失去自主权的风险。人们担心承认任何不足之处都会导致老板收回他们对工作的控制权，从而削减他们的自由度。因此，我们倾向于有选择地公开信息，让信息的透明程度勉强足够让别人相信一切都没问题，都在控制中，而不是完全透明地开展工作，允许团队其他成员了解我们的工作和部门内部的运作情况。整体上不鼓励和奖励寻求改进的行为，那么我们就会失去一些学习和制定新的创新性解决方案的机会。如果你发现自己犯了一个错误但没有被任何人发现，那么保持沉默会是相当有诱惑力的选择。你可能会逃脱处罚。

埃德蒙森还强调了学习所需要的“反复试验和反思”。她所指的试验就是我们所说的红色工作（行动），而反思属于蓝色工作（思考）。红色工作和蓝色工作二者任何一方都不可能单独导致学习的发生。只有当两种模式协同工作时才能推动成长。如果将下一个红色工作阶段看作一个学习的阶段而不是获取成就的阶段，那么在面对困难时就更能坚持下去。

真正自由的思想交流要求人们对他人的思想和行为提出质疑。在一个组织中，如果人人拥护“寻求进步”的自我，这一点也不会造成任何压力，因为每个人都怀着感激之情对待反馈意见。不幸的是，这种情况很少发生，并且由于每个人都希望“想要表现好”，所以我们知道其他人也是这样想的。因此，质疑别人成为一种社交禁区。如果我们这样做，就会有被群体疏远的风险。“想要表现好”阻挡了我们“变得更好”。

百分之百地投入某项改进工作还存在失去自主权的风险。人们担心承认任何不足之处都会导致老板收回他们对工作的控制权，从而削减他们的自由度。因此，我们倾向于有选择地公开信息，让信息的透明程度勉强足够让别人相信一切都没问题，都在控制中，而不是完全透明地开展工作，允许团队其他成员了解我们的工作和部门内部的运作情况。如果我们允许老板深入了解我们的工作，他们就会干涉我们的工作。这种心理致使我们选择隐藏信息，以避免将来被干涉和丧失自主权。当老板意识到自己看到的不是全貌时，他们会进一步干预，要求员工提供状态更新及各种汇报，进而促使员工变得更加不透明。

蓝色工作—红色工作—蓝色工作的节奏可以避免这一问题。当知道后面将有一段蓝色工作时间时，团队就可以推迟变革，直至红色工作阶段完成了。在接下来进行深入思考的蓝色工作期间，可以对下一批的“好主意”进行评估和决策。

我们如何激励员工选择“寻求进步”的思维模式，而不是“想要表现好”的思维模式？

人类的三种情感需求

在工业时代的等级制度中，执行者与决策者之间的划分意味着管理者必须利用外部动机强制工人从事并非由他们自己决定去做的工作。

外在动机是一种恩威并施策略之下的动机：惩罚不良行为，奖励良好行为。外在动机暗示着一种观念，即上级有权评判下级。

外在动机的“逻辑”是人类与生俱来的，深植于大脑的最基本层次：回报那些帮助我们的，伤害那些伤害我们的。问题是，这种逻辑在现代工作场所中无法发挥作用。外在动机的核心问题之一是，它并不能帮助人们转移到“寻求进步”的自我的视角上，而我们已经知如果我们允许老板深入了解我们的工作，他们就会干涉我们的工作。这种心理致使我们选择隐藏信息，以避免将来被干涉和丧失自主权。当老板意识到自己看到的不是全貌时，他们会进一步干预，要求员工提供状态更新及各种汇报，进而促使员工变得更加不透明。

蓝色工作—红色工作—蓝色工作的节奏可以避免这一问题。当知道后面将有一段蓝色工作时间时，团队就可以推迟变革，直至红色工作阶段完成了。在接下来进行深入思考的蓝色工作期间，可以对下一批的“好主意”进行评估和决策。

我们如何激励员工选择“寻求进步”的思维模式，而不是“想要表现好”的思维模式？

人类的三种情感需求

在工业时代的等级制度中，执行者与决策者之间的划分意味着管理者必须利用外部动机强制工人从事并非由他们自己决定去做的工作。

外在动机是一种恩威并施策略之下的动机：惩罚不良行为，奖励良好行为。外在动机暗示着一种观念，即上级有权评判下级。

外在动机的“逻辑”是人类与生俱来的，深植于大脑的最基本层次：回报那些帮助我们的，伤害那些伤害我们的。问题是，这种逻辑在现代工作场所中无法发挥作用。外在动机的核心问题之一是，它并不能帮助人们转移到“寻求进步”的自我的视角上，而我们已经知道，这种视角对于学习和成长至关重要。

当人们超越了简单的、体力的工作时，内部动机的激励会让他们做得更好。这是因为创造性的思考项目需要我们去做的事情远不止这些。在创造性的思考项目中，“足够好”与“非常棒”之间存在很大差别，而在装配线上，二者之间的差距很小，任何一个工人可预期的结果范围非常有限。

内在动机源自内心。心理学家爱德华·德西和理查德·瑞安研究了内在动机对于促进人类健康行为的重要性。在他们的研究中，德西和瑞安确立了内在动机的三个基本组成部分：能力、关系和自主性。越来越多的研究表明，实际上这些因素是几乎所有人都能感觉到的基本人类需求：

● ● 能力是一种对相关领域精通的感觉。● ● 关系意味着与其他人之间的联系。● ● 自主性意味着能够掌控生活中意义重大的事物。

德西和瑞安称之为“自决理论”（Self-Determiatio Theory）。

与团队成员一起以开放的心态反思你的行为是如何影响这三项人类的基本需求。承认自己本可以做得更好，会威胁到你对自己能力的感觉。指出他人的错误会威胁到你与他人之间的关系。将你所做的事情以及原因透明化会威胁到你的自主权。

自决理论解释了内在动机的重要性，但同时也解释了“想要表现好”的自我的强大力量。这种自我在我们大脑中已经根深蒂固。道，这种视角对于学习和成长至关重要。

当人们超越了简单的、体力的工作时，内部动机的激励会让他们做得更好。这是因为创造性的思考项目需要我们去做的事情远不止这些。在创造性的思考项目中，“足够好”与“非常棒”之间存在很大差别，而在装配线上，二者之间的差距很小，任何一个工人可预期的结果范围非常有限。

内在动机源自内心。心理学家爱德华·德西和理查德·瑞安研究了内在动机对于促进人类健康行为的重要性。在他们的研究中，德西和瑞安确立了内在动机的三个基本组成部分：能力、关系和自主性。越来越多的研究表明，实际上这些因素是几乎所有人都能感觉到的基本人类需求：

● ● 能力是一种对相关领域精通的感觉。● ● 关系意味着与其他人之间的联系。● ● 自主性意味着能够掌控生活中意义重大的事物。

德西和瑞安称之为“自决理论”（Self-Determiatio Theory）。

与团队成员一起以开放的心态反思你的行为是如何影响这三项人类的基本需求。承认自己本可以做得更好，会威胁到你对自己能力的感觉。指出他人的错误会威胁到你与他人之间的关系。将你所做的事情以及原因透明化会威胁到你的自主权。

自决理论解释了内在动机的重要性，但同时也解释了“想要表现好”的自我的强大力量。这种自我在我们大脑中已经根深蒂固。在改进战术期间，人们在试图满足上述某种基本需求时会如何表达？

● ● “我没有接受过培训。”这使缺乏能力的责任外在化了。● ● “好，让我解释一下当时我为什么那样做。”这是在声称自己对相关领域精通，目的是让本人的行为与负面结果脱钩。● ● “当然，如果我有足够的时间，我本可以那样做……”这就将对结果的责任转移到了有限的资源上，因此个人能力不是问题的所在。● ● “我知道乔已经尽力了，但是……”这在捍卫乔的能力，以保护自己与他的关系。● ● “我认为每个人都尽力了——我喜欢看积极的一面。”这是在试图避免批评他人以保护与他人的关系。● ● “不用担心。事情在我们的掌控之下。”这是在利用含糊其词来保护自主性。● ● “客户只需要知道我们会负责处理好这件事。”同样，这种表达也是在利用含糊其词的策略来保护工作中的自主性。

自主性

学习和创新的最终目的是改变行为。如果你无意在将来改变自己做事的方式方法，那么你大可不必浪费脑细胞学习新的知识。

自主性、自由、掌控感与创新、创造力和学习呈正相关。哈佛商学院的特蕾莎·艾玛拜尔对组织中的创新进行了研究，并且观察了抑在改进战术期间，人们在试图满足上述某种基本需求时会如何表达？

● ● “我没有接受过培训。”这使缺乏能力的责任外在化了。● ● “好，让我解释一下当时我为什么那样做。”这是在声称自己对相关领域精通，目的是让本人的行为与负面结果脱钩。● ● “当然，如果我有足够的时间，我本可以那样做……”这就将对结果的责任转移到了有限的资源上，因此个人能力不是问题的所在。● ● “我知道乔已经尽力了，但是……”这在捍卫乔的能力，以保护自己与他的关系。● ● “我认为每个人都尽力了——我喜欢看积极的一面。”这是在试图避免批评他人以保护与他人的关系。● ● “不用担心。事情在我们的掌控之下。”这是在利用含糊其词来保护自主性。● ● “客户只需要知道我们会负责处理好这件事。”同样，这种表达也是在利用含糊其词的策略来保护工作中的自主性。

自主性

学习和创新的最终目的是改变行为。如果你无意在将来改变自己做事的方式方法，那么你大可不必浪费脑细胞学习新的知识。

自主性、自由、掌控感与创新、创造力和学习呈正相关。哈佛商学院的特蕾莎·艾玛拜尔对组织中的创新进行了研究，并且观察了抑制或促进创造力的个人因素和文化因素。

在其研究中艾玛拜尔发现，推动创新的首要的组织性因素是“决定做什么或者如何完成这项任务的自由，以及对自己工作思路的掌控感”。换句话说，能自主决定如何解决问题和实现目标的员工敢于创新，而那些在上级的指示下工作的员工则没有。

自由与创新息息相关，这句话是有道理的。首先，没有改变事情的权力，人就会失去寻求改进的动机。其次，如果环境中缺乏自由度，人们不断被指示该做什么以及怎么做，那么这种环境不会给任何人的创造性思维带来任何挑战，也不会对此有所促进。没有自主性，成长就会停滞。

《冰雪奇缘》制作团队的积极性很高，因为他们是在编写故事，并且相信新的故事会受到欢迎。如果他们认为，无论他们想出什么样的好主意，管理层还是会独自做出有关这部电影的决定，那么他们在这项艰难的改进战术中投入的自主决定的努力就会减少。

阿斯达是英国的第二大连锁超市。在21世纪初，管理者试图了解非管理人员的缺勤率。通过与员工的交谈发现，许多缺勤现象的原因是员工要照顾生病的孩子或亲人。

现有的轮班计划是由主管们控制的，并由他们决定每个人轮班工作的内容和时间。这一决定权赋予了主管人员管理轮班工人的权力。当有人建议轮班工人可以自己安排自己的时间表，包括在必要时寻找替代者时，这些主管强烈抵制这一计划。毕竟，这对他们来说意味着权力的丧失。制或促进创造力的个人因素和文化因素。

在其研究中艾玛拜尔发现，推动创新的首要的组织性因素是“决定做什么或者如何完成这项任务的自由，以及对自己工作思路的掌控感”。换句话说，能自主决定如何解决问题和实现目标的员工敢于创新，而那些在上级的指示下工作的员工则没有。

自由与创新息息相关，这句话是有道理的。首先，没有改变事情的权力，人就会失去寻求改进的动机。其次，如果环境中缺乏自由度，人们不断被指示该做什么以及怎么做，那么这种环境不会给任何人的创造性思维带来任何挑战，也不会对此有所促进。没有自主性，成长就会停滞。

《冰雪奇缘》制作团队的积极性很高，因为他们是在编写故事，并且相信新的故事会受到欢迎。如果他们认为，无论他们想出什么样的好主意，管理层还是会独自做出有关这部电影的决定，那么他们在这项艰难的改进战术中投入的自主决定的努力就会减少。

阿斯达是英国的第二大连锁超市。在21世纪初，管理者试图了解非管理人员的缺勤率。通过与员工的交谈发现，许多缺勤现象的原因是员工要照顾生病的孩子或亲人。

现有的轮班计划是由主管们控制的，并由他们决定每个人轮班工作的内容和时间。这一决定权赋予了主管人员管理轮班工人的权力。当有人建议轮班工人可以自己安排自己的时间表，包括在必要时寻找替代者时，这些主管强烈抵制这一计划。毕竟，这对他们来说意味着权力的丧失。