图2-4 木桶原理

基于这个原理，不少管理者总喜欢盯着员工身上的“短板”，经常思考如何补上这块“短板”，使其成为一名优秀的员工。他们甚至把这种管理理论应用到和员工的1对1面谈中，把每次的面谈都当成指导员工“补短板”的个人批评会，结果不但没有实现帮助员工成长的目的，还经常导致员工排斥1对1面谈。

李雯经常在工作上拖拉，张总见此情况很焦虑，于是找李雯面谈。图2-4 木桶原理

基于这个原理，不少管理者总喜欢盯着员工身上的“短板”，经常思考如何补上这块“短板”，使其成为一名优秀的员工。他们甚至把这种管理理论应用到和员工的1对1面谈中，把每次的面谈都当成指导员工“补短板”的个人批评会，结果不但没有实现帮助员工成长的目的，还经常导致员工排斥1对1面谈。

李雯经常在工作上拖拉，张总见此情况很焦虑，于是找李雯面谈。张总说：“李雯啊，你这能力不行啊，工作经常拖拉，也不尽全力完成。而且，你在完成工作的过程中……”

李雯听着张总一直在数落自己的缺点，内心充满了压力。同时，她认为自己在完成工作的过程中，因为想要尽善尽美，才出现稍有拖延的情况，并不像张总描述的那样严重。听得越多，李雯越没有信心，内心充满了沮丧，面谈的气氛也变得十分低沉。

为什么会出现案例中的情况？关键原因在于，张总在1对1面谈的过程中总是抓住李雯的缺点不放，希望帮李雯“补短板”，却完全忽视了李雯的长处。

虽然“木桶原理”有一定的道理，但过分强调“补短板”，完全忽视员工的优势，反而不利于员工的成长。华为总裁任正非在采访中曾经说过：“反对盲目‘补短板’，华为公司不用‘完美的人’。”如果管理者一味地紧盯员工的劣势和短板，并对“补短板”形成一种执念，就很难看到员工的优势和价值。

在1对1面谈这种两人之间的深度交流中，如果管理者过于强调“补短板”，就会像案例中的张总一样，不但破坏了面谈的气氛，还难以发挥面谈的价值。因此，管理者在进行1对1面谈之前，一定要做出“发挥员工的优势”的决定，并以此为核心开展面谈。

（1）善于发现员工的优势

与“木桶原理”相对的是瓦拉赫效应。瓦拉赫效应是指每个人的张总说：“李雯啊，你这能力不行啊，工作经常拖拉，也不尽全力完成。而且，你在完成工作的过程中……”

李雯听着张总一直在数落自己的缺点，内心充满了压力。同时，她认为自己在完成工作的过程中，因为想要尽善尽美，才出现稍有拖延的情况，并不像张总描述的那样严重。听得越多，李雯越没有信心，内心充满了沮丧，面谈的气氛也变得十分低沉。

为什么会出现案例中的情况？关键原因在于，张总在1对1面谈的过程中总是抓住李雯的缺点不放，希望帮李雯“补短板”，却完全忽视了李雯的长处。

虽然“木桶原理”有一定的道理，但过分强调“补短板”，完全忽视员工的优势，反而不利于员工的成长。华为总裁任正非在采访中曾经说过：“反对盲目‘补短板’，华为公司不用‘完美的人’。”如果管理者一味地紧盯员工的劣势和短板，并对“补短板”形成一种执念，就很难看到员工的优势和价值。

在1对1面谈这种两人之间的深度交流中，如果管理者过于强调“补短板”，就会像案例中的张总一样，不但破坏了面谈的气氛，还难以发挥面谈的价值。因此，管理者在进行1对1面谈之前，一定要做出“发挥员工的优势”的决定，并以此为核心开展面谈。

（1）善于发现员工的优势

与“木桶原理”相对的是瓦拉赫效应。瓦拉赫效应是指每个人的智能发展都不均衡，都有弱点，但他们一旦找到发挥自己智慧的最佳点，便能取得惊人的成绩。在职场上，管理者就要善于发现员工身上的优势。

首先，管理者在日常工作中要关注员工，了解员工擅长什么、做什么类型的工作很出彩、喜欢做什么工作、在什么地方成长得很快等，尽可能地从多个角度看待员工的表现。

其次，管理者在与员工进行1对1面谈时，要学会肯定员工在工作上的优秀表现和独特价值。例如，管理者肯定员工的策划能力、执行能力等，从言语上表达出对员工的认可和赞赏，让员工感受到自己的价值和作用，进而更有信心地在工作上有所创造。

（2）竭力发挥员工的优势

管理者发现员工的优势后，接下来就要发挥员工的优势。发挥员工的优势就是给员工提供一个自我发展的平台，使其优势不断得到扩大，产生巨大的价值。具体地说，管理者要做好以下两点。

第一，让员工做自己擅长的事情，给员工提供平台和机会施展才能。例如，员工擅长策划类的工作，管理者就可以让其多做策划类的工作。此时该员工就能如鱼得水，出色地完成工作。

第二，在一定程度上给予员工自主权，允许员工按照自己喜欢的方式工作。例如，管理者可以在1对1面谈中直接询问员工：“你喜欢什么样的工作方式？什么样的工作方式让你的工作效率更高？工作成智能发展都不均衡，都有弱点，但他们一旦找到发挥自己智慧的最佳点，便能取得惊人的成绩。在职场上，管理者就要善于发现员工身上的优势。

首先，管理者在日常工作中要关注员工，了解员工擅长什么、做什么类型的工作很出彩、喜欢做什么工作、在什么地方成长得很快等，尽可能地从多个角度看待员工的表现。

其次，管理者在与员工进行1对1面谈时，要学会肯定员工在工作上的优秀表现和独特价值。例如，管理者肯定员工的策划能力、执行能力等，从言语上表达出对员工的认可和赞赏，让员工感受到自己的价值和作用，进而更有信心地在工作上有所创造。

（2）竭力发挥员工的优势

管理者发现员工的优势后，接下来就要发挥员工的优势。发挥员工的优势就是给员工提供一个自我发展的平台，使其优势不断得到扩大，产生巨大的价值。具体地说，管理者要做好以下两点。

第一，让员工做自己擅长的事情，给员工提供平台和机会施展才能。例如，员工擅长策划类的工作，管理者就可以让其多做策划类的工作。此时该员工就能如鱼得水，出色地完成工作。

第二，在一定程度上给予员工自主权，允许员工按照自己喜欢的方式工作。例如，管理者可以在1对1面谈中直接询问员工：“你喜欢什么样的工作方式？什么样的工作方式让你的工作效率更高？工作成果更出色？”管理者适度地让员工按照他们喜欢的方式工作，能够更好地激励他们投入工作中，充分发挥他们的优势。

值得一提的是，管理者在与员工进行1对1面谈时要怀有感谢员工的心态，感谢员工的付出和努力，并相信员工的优势会给公司带来新的成长空间，促进公司发展得更好。

总之，与其花大力气弥补员工的短板，倒不如将目光放在员工的优势上，竭力发挥员工的优势。容人所短，用人所长，更能实现伟大的创造。

面谈不只是为了激发员工的干劲

管理者通过1对1面谈，能够有效疏导员工的情绪，缓解员工的心理压力，消除员工的心理困扰，激发员工的干劲，进而让员工更积极地投入工作中。然而，仅仅激发干劲是不够的，面谈更要决定行动。这也是面谈的最终目的，即管理者和员工在1对1面谈中达成协议或约定，明确行动的方向。

如果1对1面谈只停留在激发员工的干劲层面，却难以让员工产生实际行动，那么最后将毫无效果。

团队马上要开展一个新项目，王总找文薇进行1对1面谈。

王总说：“文薇啊，你马上要开始执行新项目了，这个项目有两个特点：一是我们要抓住……二是要把握住……所以，你在开展项目果更出色？”管理者适度地让员工按照他们喜欢的方式工作，能够更好地激励他们投入工作中，充分发挥他们的优势。

值得一提的是，管理者在与员工进行1对1面谈时要怀有感谢员工的心态，感谢员工的付出和努力，并相信员工的优势会给公司带来新的成长空间，促进公司发展得更好。

总之，与其花大力气弥补员工的短板，倒不如将目光放在员工的优势上，竭力发挥员工的优势。容人所短，用人所长，更能实现伟大的创造。

面谈不只是为了激发员工的干劲

管理者通过1对1面谈，能够有效疏导员工的情绪，缓解员工的心理压力，消除员工的心理困扰，激发员工的干劲，进而让员工更积极地投入工作中。然而，仅仅激发干劲是不够的，面谈更要决定行动。这也是面谈的最终目的，即管理者和员工在1对1面谈中达成协议或约定，明确行动的方向。

如果1对1面谈只停留在激发员工的干劲层面，却难以让员工产生实际行动，那么最后将毫无效果。

团队马上要开展一个新项目，王总找文薇进行1对1面谈。

王总说：“文薇啊，你马上要开始执行新项目了，这个项目有两个特点：一是我们要抓住……二是要把握住……所以，你在开展项目时，要记得做好前期市场调研和用户情感反馈的工作。你之前也做过一个类似的项目，我相信以你的能力一定可以做好这个项目。”

文薇听到王总如此信任自己，也充满了信心。可在项目真正开展的过程中，文薇发现不知道如何着手，更不明白王总所说的“市场调研”和“用户情感反馈”具体指什么。另外，她发现虽然自己之前做了一个类似的项目，但这个项目与之前的项目有很大的差别。一时间，文薇很迷茫。

从案例看，王总确实激发了文薇的干劲，但是没有指导她的行动。因此，文薇在实际工作中无法有效地行动，进而陷入迷茫。这样的1对1面谈在一定程度上是无效的。

管理者在与员工进行1对1面谈时要做到以下两点。

（1）达成协议或约定

如果面谈只激发员工的干劲而没有落实到行动上，那么面谈终究还是失败的。因此，管理者在与员工进行1对1面谈的过程中，要与员工达成协议或约定。这份协议或约定能具体指导员工的行动。例如，管理者和员工讨论一个项目，两人不仅要确定项目的具体内容，还要讨论项目的行动方案，甚至要具体到每一个步骤、每一个细节，而不是大而化之地讨论执行项目的几个措施。当每一个步骤甚至每一个步骤里的小细节或特殊事项都被确定下来后，员工再带着干劲去行动就能有更明确的方向，做事也更有效率。时，要记得做好前期市场调研和用户情感反馈的工作。你之前也做过一个类似的项目，我相信以你的能力一定可以做好这个项目。”

文薇听到王总如此信任自己，也充满了信心。可在项目真正开展的过程中，文薇发现不知道如何着手，更不明白王总所说的“市场调研”和“用户情感反馈”具体指什么。另外，她发现虽然自己之前做了一个类似的项目，但这个项目与之前的项目有很大的差别。一时间，文薇很迷茫。

从案例看，王总确实激发了文薇的干劲，但是没有指导她的行动。因此，文薇在实际工作中无法有效地行动，进而陷入迷茫。这样的1对1面谈在一定程度上是无效的。

管理者在与员工进行1对1面谈时要做到以下两点。

（1）达成协议或约定

如果面谈只激发员工的干劲而没有落实到行动上，那么面谈终究还是失败的。因此，管理者在与员工进行1对1面谈的过程中，要与员工达成协议或约定。这份协议或约定能具体指导员工的行动。例如，管理者和员工讨论一个项目，两人不仅要确定项目的具体内容，还要讨论项目的行动方案，甚至要具体到每一个步骤、每一个细节，而不是大而化之地讨论执行项目的几个措施。当每一个步骤甚至每一个步骤里的小细节或特殊事项都被确定下来后，员工再带着干劲去行动就能有更明确的方向，做事也更有效率。