种需求时，往往有多个品类可以满足该需求，而最弱势的品类，品类

自身就难以完成心智预售。比如，你去水果店之前，是不太可能想到要买“鸡蛋果”这种水果的，因此鸡蛋果就是最弱势的水果品类之一。那么，要打造鸡蛋果的专家品牌，就难如登天。全球有一万多种水果，显然绝大多数水果都难以完成心智预售，无法打造专家品牌。

另一些品类虽然自身能完成心智预售，即顾客在购买前会想到要购买这些品类，但这些品类通常单价很低，或购买频率很低，或顾客容易自行判断质量，或属于个人私密消费，因而不需要专家品牌提供

保障价值彰显价值，那么，顾客就不太会费心去记忆产品品牌，也就

很难打造专家品牌，比如拖鞋、纸杯、指甲刀、铅笔、便笺纸等就是

弱势品类。

反过来，如果品类能够完成心智预售，而且单价较高，顾客难以

自行判断质量，或者属于社交及当众消费，那么顾客就希望由专家品

牌来提供保障价值和彰显价值，这些品类就是强势品类，强势品牌就能应运而生。比如空调、冰箱、洗衣机等多数大家电，教育、医疗等购买风险较高的品类，汽车、手表、手机等大额、耐用、彰显性的消费品，都是强势品类；B类顾客的核心生产设备、购买风险高的战略咨询服务，也是强势品类。

由于在弱势品类里打造品牌的难度较大，那么选择这些品类进行创业的难度也就更大，有经验的投资人也会回避弱势品类中的创业项种需求时，往往有多个品类可以满足该需求，而最弱势的品类，品类

自身就难以完成心智预售。比如，你去水果店之前，是不太可能想到要买“鸡蛋果”这种水果的，因此鸡蛋果就是最弱势的水果品类之一。那么，要打造鸡蛋果的专家品牌，就难如登天。全球有一万多种水果，显然绝大多数水果都难以完成心智预售，无法打造专家品牌。

另一些品类虽然自身能完成心智预售，即顾客在购买前会想到要购买这些品类，但这些品类通常单价很低，或购买频率很低，或顾客容易自行判断质量，或属于个人私密消费，因而不需要专家品牌提供

保障价值彰显价值，那么，顾客就不太会费心去记忆产品品牌，也就

很难打造专家品牌，比如拖鞋、纸杯、指甲刀、铅笔、便笺纸等就是

弱势品类。

反过来，如果品类能够完成心智预售，而且单价较高，顾客难以

自行判断质量，或者属于社交及当众消费，那么顾客就希望由专家品

牌来提供保障价值和彰显价值，这些品类就是强势品类，强势品牌就能应运而生。比如空调、冰箱、洗衣机等多数大家电，教育、医疗等购买风险较高的品类，汽车、手表、手机等大额、耐用、彰显性的消费品，都是强势品类；B类顾客的核心生产设备、购买风险高的战略咨询服务，也是强势品类。

由于在弱势品类里打造品牌的难度较大，那么选择这些品类进行创业的难度也就更大，有经验的投资人也会回避弱势品类中的创业项目。比如，有创业者想在凤梨酥这样的品类中创业，我就替他捏一把汗，因为除了在特定的旅游城市，凤梨酥连品类心智预售都难以做到。

但是，弱势品类也是顾客需要的品类，也是市场上实际存在的品

类。那么，一个尖锐的问题就来了：弱势品类相关企业的核心经营成

果还是品牌吗？如果是，又如何体现呢？幸好，升级定位理论能做到逻辑自洽，不会自相矛盾。突破口就在于：从购买决策角度看，顾客如何完成弱势品类的购买决策。

第一种办法，顾客依靠渠道品牌完成购买决策。比如顾客不可能记忆一万多种水果的专家品牌，他们只需要记住百果园这样的渠道品

牌，因为百果园会对采购和销售的水果进行质量把关。因此，在一个

抽象品类中的具体品类多而且弱时，就容易出现强势的渠道品牌，这正是天图投资百果园的底层逻辑之一。“对庄翡翠”是我在黑马创业实验室的一个学员的品牌，在升级定位理论指导下该品牌被重新定位为“对庄翡翠市场”，并采取渠道品牌的经营方法，3年内月销售额从不足1000万元上升到超过2亿元。

第二种办法，顾客依靠强势品牌的延伸完成购买决策。比如，水果这个抽象品类中有橙子、香蕉、奇异果这样的强势品类，产生了相应的强势品牌新奇士、都乐、佳沛，这些强势品牌延伸到弱势水果品类时也会被顾客优先选择，比如都乐的菠萝。因为在弱势水果品类中缺乏专家品牌，所以延伸品牌能提供保障价值。办公用品中弱势品类也很多，3M这样的强势品牌就可以延伸到很多弱势办公用品，仍能目。比如，有创业者想在凤梨酥这样的品类中创业，我就替他捏一把汗，因为除了在特定的旅游城市，凤梨酥连品类心智预售都难以做到。

但是，弱势品类也是顾客需要的品类，也是市场上实际存在的品

类。那么，一个尖锐的问题就来了：弱势品类相关企业的核心经营成

果还是品牌吗？如果是，又如何体现呢？幸好，升级定位理论能做到逻辑自洽，不会自相矛盾。突破口就在于：从购买决策角度看，顾客如何完成弱势品类的购买决策。

第一种办法，顾客依靠渠道品牌完成购买决策。比如顾客不可能记忆一万多种水果的专家品牌，他们只需要记住百果园这样的渠道品

牌，因为百果园会对采购和销售的水果进行质量把关。因此，在一个

抽象品类中的具体品类多而且弱时，就容易出现强势的渠道品牌，这正是天图投资百果园的底层逻辑之一。“对庄翡翠”是我在黑马创业实验室的一个学员的品牌，在升级定位理论指导下该品牌被重新定位为“对庄翡翠市场”，并采取渠道品牌的经营方法，3年内月销售额从不足1000万元上升到超过2亿元。

第二种办法，顾客依靠强势品牌的延伸完成购买决策。比如，水果这个抽象品类中有橙子、香蕉、奇异果这样的强势品类，产生了相应的强势品牌新奇士、都乐、佳沛，这些强势品牌延伸到弱势水果品类时也会被顾客优先选择，比如都乐的菠萝。因为在弱势水果品类中缺乏专家品牌，所以延伸品牌能提供保障价值。办公用品中弱势品类也很多，3M这样的强势品牌就可以延伸到很多弱势办公用品，仍能被顾客优先选择，但3M延伸到电脑、打印机这样的强势品类，就力所不及。

此外，还有一个重要问题：弱势品类的生产企业如何创造自己的

核心经营成果呢？这是一个高难度问题，但还是难不倒升级定位理论。弱势品类生产企业有两种办法创造经营成果，一是在相关的强势品类中建立强势品牌，然后将品牌延伸到弱势品类中去，例如老板在油烟机中建立了强势品牌，之后延伸到燃气灶、消毒柜就很成功；另一种办法是在产业链上退一步，成为OEM品牌，即代工品牌，例如富士康就是相当强势的代工品牌，它销售的不是某种具体电子产品，而是按需制造电子产品的代工服务。我在黑马实验室有个学员就采用了退一步策略，这一策略让他的企业从经营蜂蜜柚子茶品牌的持续亏损中解脱，靠优质产能做代工很快实现了盈利。

品类生命周期与市场效率

强势品类与弱势品类的划分，还会碰到一个挑战就是新品类在诞生的初期，也是很弱小的，因为绝大多数人不知道，因此也难以完成品类心智预售。新品类和弱势品类还是有很大不同：新品类满足了现有品类未能有效满足的需求，因此潜在顾客虽然不知道新品类的名

字，却迫切需要新品类。因此，新品类开创者要为新品类起个好名字，

并代言新品类的核心利益，就有可能让潜在顾客一见倾心，接纳新品

类和新品牌。艾·里斯在《品牌的起源》中说，开创并主导一个新品

类是打造强势品牌的捷径。被顾客优先选择，但3M延伸到电脑、打印机这样的强势品类，就力所不及。

此外，还有一个重要问题：弱势品类的生产企业如何创造自己的

核心经营成果呢？这是一个高难度问题，但还是难不倒升级定位理论。弱势品类生产企业有两种办法创造经营成果，一是在相关的强势品类中建立强势品牌，然后将品牌延伸到弱势品类中去，例如老板在油烟机中建立了强势品牌，之后延伸到燃气灶、消毒柜就很成功；另一种办法是在产业链上退一步，成为OEM品牌，即代工品牌，例如富士康就是相当强势的代工品牌，它销售的不是某种具体电子产品，而是按需制造电子产品的代工服务。我在黑马实验室有个学员就采用了退一步策略，这一策略让他的企业从经营蜂蜜柚子茶品牌的持续亏损中解脱，靠优质产能做代工很快实现了盈利。

品类生命周期与市场效率

强势品类与弱势品类的划分，还会碰到一个挑战就是新品类在诞生的初期，也是很弱小的，因为绝大多数人不知道，因此也难以完成品类心智预售。新品类和弱势品类还是有很大不同：新品类满足了现有品类未能有效满足的需求，因此潜在顾客虽然不知道新品类的名

字，却迫切需要新品类。因此，新品类开创者要为新品类起个好名字，

并代言新品类的核心利益，就有可能让潜在顾客一见倾心，接纳新品

类和新品牌。艾·里斯在《品牌的起源》中说，开创并主导一个新品

类是打造强势品牌的捷径。强势品类发展到一定阶段，有可能出现性能过剩、创新停滞、各品牌逐渐同质化，从而导致品牌的保障价值越来越弱，这时品类就会逐渐演变成弱势品类，顾客对品牌的依赖就会转移到渠道品牌或强势品牌的延伸上去，只有奢侈品牌才能靠彰显价值生存下去。

例如，某个时期人们用剪刀剪指甲，发现很不好用；指甲刀出现后很快就成为强势品类，这时就出现了指甲刀强势品牌，比如“777”；但由于指甲刀很快就达到性能过剩状态，顾客随便在超市、小百货买一把指甲刀就够用了，所以顾客就不再关注指甲刀品牌了。

弱势品类难以打造新品牌，也就阻止了更多资源投入同质化竞争

中去，这正是市场内在效率的体现。在品类由强转弱时，市场内在的效率逻辑有利于原来的领导品牌加强领导地位，阻止新进入者。比如碱性电池已经变成了弱势品类，所以原来的领导品牌南孚电池的市场份额越来越大，进入了垄断状态。

电风扇品类也在经历由强到弱的过程，创新日渐枯竭，产品越来越同质化，因此顾客对风扇品牌的关注度不断下降。但戴森进行了颠覆式创新，推出了无叶风扇，分化出一个相对强势的新品类，使戴森成了强势品牌，然后它开始向相近的弱势品类延伸，顺势收割电吹风、

台灯等弱势品类，这也是市场鼓励有效创新的一种内在效率机制。

当然，关于强势品类和弱势品类，还有更多微妙之处，等待你去探索和实践。

本章小结强势品类发展到一定阶段，有可能出现性能过剩、创新停滞、各品牌逐渐同质化，从而导致品牌的保障价值越来越弱，这时品类就会逐渐演变成弱势品类，顾客对品牌的依赖就会转移到渠道品牌或强势品牌的延伸上去，只有奢侈品牌才能靠彰显价值生存下去。

例如，某个时期人们用剪刀剪指甲，发现很不好用；指甲刀出现后很快就成为强势品类，这时就出现了指甲刀强势品牌，比如“777”；但由于指甲刀很快就达到性能过剩状态，顾客随便在超市、小百货买一把指甲刀就够用了，所以顾客就不再关注指甲刀品牌了。

弱势品类难以打造新品牌，也就阻止了更多资源投入同质化竞争

中去，这正是市场内在效率的体现。在品类由强转弱时，市场内在的效率逻辑有利于原来的领导品牌加强领导地位，阻止新进入者。比如碱性电池已经变成了弱势品类，所以原来的领导品牌南孚电池的市场份额越来越大，进入了垄断状态。

电风扇品类也在经历由强到弱的过程，创新日渐枯竭，产品越来越同质化，因此顾客对风扇品牌的关注度不断下降。但戴森进行了颠覆式创新，推出了无叶风扇，分化出一个相对强势的新品类，使戴森成了强势品牌，然后它开始向相近的弱势品类延伸，顺势收割电吹风、

台灯等弱势品类，这也是市场鼓励有效创新的一种内在效率机制。

当然，关于强势品类和弱势品类，还有更多微妙之处，等待你去探索和实践。

本章小结从专业化分工和顾客购买决策的规律出发，可以将纷繁复杂的品类划分为产品品类、渠道品类、导购品类三个顶层界别。

产品品类是最为丰富的一界，不仅包括实物产品，也包括服务型产品，还包括非实物非服务的无形产品。强势品类和弱势品类是一对极其重要的概念，能有效帮助创业者和投资人选择更好的赛道，提高竞争效率。市场经济内在的效率逻辑也会奖励有效创新、惩罚同质化竞争。从专业化分工和顾客购买决策的规律出发，可以将纷繁复杂的品类划分为产品品类、渠道品类、导购品类三个顶层界别。

产品品类是最为丰富的一界，不仅包括实物产品，也包括服务型产品，还包括非实物非服务的无形产品。强势品类和弱势品类是一对极其重要的概念，能有效帮助创业者和投资人选择更好的赛道，提高竞争效率。市场经济内在的效率逻辑也会奖励有效创新、惩罚同质化竞争。