文化不能假手于人——帕特里克·克里森访谈录

帕特里克·克里森是Stripe的联合创始人兼CEO。Stripe是一家线上支付服务公司，正在成为互联网基础设施的核心组成部分。2010年，在亲身经历了开发者部署线上内容与商品支付渠道所面临的困难后，帕特里克与弟弟约翰共同创办了Stripe。帕特里克对初创公司的世界并不陌生。早在2007年，18岁的帕特里克就参与创办了拍卖与市场管理平台Auctomatic（奥克托马蒂克）。仅仅过了一年，加拿大公司Live Curret Media（在线传媒）就以500万美元的价格收购了Auctomatic。

凭借基于API（应用程序编程接口）的简明线上业务设立和运营服务，创立于2010年的Stripe立即得到了开发者的追捧。联合创始人约翰·克里森与帕特里克·克里森发现了互联网线上支付基础设施的缺陷，于是决定修补这个问题。8年后，他们已经从早期的小圈子发展到了拥有一批令人瞩目的大小客户，市值达到90亿美元。

Stripe的CEO帕特里克对于公司的人力基础设施——员工超过1000名，办事处遍布世界各地——有一套清晰的思路，这或许并不文化不能假手于人——帕特里克·克里森访谈录

帕特里克·克里森是Stripe的联合创始人兼CEO。Stripe是一家线上支付服务公司，正在成为互联网基础设施的核心组成部分。2010年，在亲身经历了开发者部署线上内容与商品支付渠道所面临的困难后，帕特里克与弟弟约翰共同创办了Stripe。帕特里克对初创公司的世界并不陌生。早在2007年，18岁的帕特里克就参与创办了拍卖与市场管理平台Auctomatic（奥克托马蒂克）。仅仅过了一年，加拿大公司Live Curret Media（在线传媒）就以500万美元的价格收购了Auctomatic。

凭借基于API（应用程序编程接口）的简明线上业务设立和运营服务，创立于2010年的Stripe立即得到了开发者的追捧。联合创始人约翰·克里森与帕特里克·克里森发现了互联网线上支付基础设施的缺陷，于是决定修补这个问题。8年后，他们已经从早期的小圈子发展到了拥有一批令人瞩目的大小客户，市值达到90亿美元。

Stripe的CEO帕特里克对于公司的人力基础设施——员工超过1000名，办事处遍布世界各地——有一套清晰的思路，这或许并不令人意外。我与他探讨的话题包括文化建设、说明话的重要性，以及他从Stripe 8年来高速增长的过程中学到的教训。

埃拉德·吉尔：从规模扩大和吸引到志同道合的人建设互联网经济基础设施两方面看，Stripe都取得了不可思议的成绩。我想听一听你对建设公司文化、实现文化发展的一些看法。首先，你怎样看待公司文化与公司规模的协同发展，还有文化发展初期和后期的重点分别是什么？

帕特里克·克里森：说到文化，我认为公司主要犯的错误是敝帚自珍，碰不得，动不得，而不是将文化当成一个动态的、可修正的东西。

通常来说，如果一家公司取得了一定的成功——如果你在开发自己想开发的产品和服务上有所进展，如果组织在成长，客户也有了——那么从实践角度看，你的公司文化肯定有好的地方。我经常看到公司犯的一个错误就是遮遮掩掩，不说具体。

比方说，你可能会坚信勤奋的重要性，或者坚信关注细节的重要性，以至于你愿意重做一样东西整整五遍。常见的情况是：公司会间接地提到这些事情，但说得暧昧不明。他们会说，“我们相信专注的重要性”，但不肯具体地说，我们其实是想要能把几年的心血倾注到这件事上的人，而且我们希望这件事能成为你工作中唯一的关注点。

关注细节也是同理，话很容易讲得畏畏缩缩，就是不肯真正挑明，“如果你跟我们干，那你必须接受自己的成果被反复判定为不合格，必须重做几次才能过关”。这些条件不是人人都能接受的。而且，你令人意外。我与他探讨的话题包括文化建设、说明话的重要性，以及他从Stripe 8年来高速增长的过程中学到的教训。

埃拉德·吉尔：从规模扩大和吸引到志同道合的人建设互联网经济基础设施两方面看，Stripe都取得了不可思议的成绩。我想听一听你对建设公司文化、实现文化发展的一些看法。首先，你怎样看待公司文化与公司规模的协同发展，还有文化发展初期和后期的重点分别是什么？

帕特里克·克里森：说到文化，我认为公司主要犯的错误是敝帚自珍，碰不得，动不得，而不是将文化当成一个动态的、可修正的东西。

通常来说，如果一家公司取得了一定的成功——如果你在开发自己想开发的产品和服务上有所进展，如果组织在成长，客户也有了——那么从实践角度看，你的公司文化肯定有好的地方。我经常看到公司犯的一个错误就是遮遮掩掩，不说具体。

比方说，你可能会坚信勤奋的重要性，或者坚信关注细节的重要性，以至于你愿意重做一样东西整整五遍。常见的情况是：公司会间接地提到这些事情，但说得暧昧不明。他们会说，“我们相信专注的重要性”，但不肯具体地说，我们其实是想要能把几年的心血倾注到这件事上的人，而且我们希望这件事能成为你工作中唯一的关注点。

关注细节也是同理，话很容易讲得畏畏缩缩，就是不肯真正挑明，“如果你跟我们干，那你必须接受自己的成果被反复判定为不合格，必须重做几次才能过关”。这些条件不是人人都能接受的。而且，你必须接受有人会这样跟你谈，然后判定你不是他们的“菜”。

如果你不这样开诚布公地谈自己的文化，就会有三重问题：招不来合适的人；对被招来的人不公平，因为他们会对工作风格方面出现的摩擦和紧张感到意外。第三重问题可能不太明显：员工对公司是什么态度，其实是与他们对自身职责的感受挂钩的。如果他们感觉自己的职责就是承担一个无所不包的项目，而不是后来才惊讶地发现真相，那么他们的积极性就会高得多。因此，你只需要在开头讲清楚就能改变结果。

埃拉德：“开头”指的是面试期间吗？还是上岗后？

帕特里克：录取之前。我觉得上岗后也可以，但最好是录取前。

一旦你明确了公司文化，另一种失败的做法是过分执着。这就有张力了：你需要讲清楚自己是谁，但也要愿意改变自己。在初创公司领导层必须要做的决断中，困难的决断之一就是要持续在这个张力两端找平衡。哪些不如人意或不尽如人意的结果是由大家不够遵守公司文化导致的，哪些又是因为文化本身的缺陷？是实施的问题，还是性质的问题？

这里涉及的自由度那么大，你实际掌握的数据那么少，混合与干涉的效应又那么强，你很难把这些问题都分离开。于是，最终还是归结到判断上，很有挑战性。

一种常见的误判是：一家公司或机构尝到了轻量级管理架构，或者干脆没有管理架构的甜头，于是要么错误地将初期的成就归功于这一特点，要么尽管正确地将初期的成就归功于这一特点，但不愿意承必须接受有人会这样跟你谈，然后判定你不是他们的“菜”。

如果你不这样开诚布公地谈自己的文化，就会有三重问题：招不来合适的人；对被招来的人不公平，因为他们会对工作风格方面出现的摩擦和紧张感到意外。第三重问题可能不太明显：员工对公司是什么态度，其实是与他们对自身职责的感受挂钩的。如果他们感觉自己的职责就是承担一个无所不包的项目，而不是后来才惊讶地发现真相，那么他们的积极性就会高得多。因此，你只需要在开头讲清楚就能改变结果。

埃拉德：“开头”指的是面试期间吗？还是上岗后？

帕特里克：录取之前。我觉得上岗后也可以，但最好是录取前。

一旦你明确了公司文化，另一种失败的做法是过分执着。这就有张力了：你需要讲清楚自己是谁，但也要愿意改变自己。在初创公司领导层必须要做的决断中，困难的决断之一就是要持续在这个张力两端找平衡。哪些不如人意或不尽如人意的结果是由大家不够遵守公司文化导致的，哪些又是因为文化本身的缺陷？是实施的问题，还是性质的问题？

这里涉及的自由度那么大，你实际掌握的数据那么少，混合与干涉的效应又那么强，你很难把这些问题都分离开。于是，最终还是归结到判断上，很有挑战性。

一种常见的误判是：一家公司或机构尝到了轻量级管理架构，或者干脆没有管理架构的甜头，于是要么错误地将初期的成就归功于这一特点，要么尽管正确地将初期的成就归功于这一特点，但不愿意承认旧的管理架构适合7个人的组织，而不适合40人或70人的组织。

埃拉德：你指出了一种重要的文化失败模式，或者是难以修正早期的文化，或者是有一批老员工执着于早期的文化。你采用过哪些修正文化的策略？

帕特里克：头等大事就是要讲清楚，你要的不是维护文化，而是共同掌握正确的文化发展航向。听起来好像是个挺好的区分，但大家会谈论很多早期的文化。说到当年的美好时光，他们会泪眼婆娑。你真的必须加以抵制：“从许多方面看，我们当年就是一群呆瓜。我们不知道自己到底在搞什么。即便我们干成了，在很多事情上，我们也毫无疑问花了不必要的时间，遭了不必要的罪。”

从早期成功中得出错误经验是太容易了。我真的认为你需要把话说开：挑战不在于维护文化，而在于合理进化。我要强调几件你在初期一定会做的蠢事。

第二点是，当你做某件涉及文化改变的事情时——可能是外聘领导，或者创立新的职能部门——要接纳并明确公司文化会有改变这一事实。举个例子，你要招一名新的销售负责人，大家担心此举会改变公司文化，这时你不应该说“没事，我们已经采取了一切预防措施，我们也要特别警惕一切变味的迹象”，而应该实话实说。聘请这个人的部分意义正在于改变文化。如果这个人对文化没有影响，那很可能就是失败的。你聘请一名资深销售负责人是为了带动公司销量，你希望公司有一种更擅长推销的文化。

我觉得大家思维深处是知道的，但表达方式往往是错误的。以认旧的管理架构适合7个人的组织，而不适合40人或70人的组织。

埃拉德：你指出了一种重要的文化失败模式，或者是难以修正早期的文化，或者是有一批老员工执着于早期的文化。你采用过哪些修正文化的策略？

帕特里克：头等大事就是要讲清楚，你要的不是维护文化，而是共同掌握正确的文化发展航向。听起来好像是个挺好的区分，但大家会谈论很多早期的文化。说到当年的美好时光，他们会泪眼婆娑。你真的必须加以抵制：“从许多方面看，我们当年就是一群呆瓜。我们不知道自己到底在搞什么。即便我们干成了，在很多事情上，我们也毫无疑问花了不必要的时间，遭了不必要的罪。”

从早期成功中得出错误经验是太容易了。我真的认为你需要把话说开：挑战不在于维护文化，而在于合理进化。我要强调几件你在初期一定会做的蠢事。

第二点是，当你做某件涉及文化改变的事情时——可能是外聘领导，或者创立新的职能部门——要接纳并明确公司文化会有改变这一事实。举个例子，你要招一名新的销售负责人，大家担心此举会改变公司文化，这时你不应该说“没事，我们已经采取了一切预防措施，我们也要特别警惕一切变味的迹象”，而应该实话实说。聘请这个人的部分意义正在于改变文化。如果这个人对文化没有影响，那很可能就是失败的。你聘请一名资深销售负责人是为了带动公司销量，你希望公司有一种更擅长推销的文化。

我觉得大家思维深处是知道的，但表达方式往往是错误的。以Stripe为例，我们请了一名COO，她以前是谷歌销售部门的大领导，大家当时就担心她会改变公司的文化。我们不得不把话说明白：她会。那是她的职责。而且我认为她带来的变化对公司来说是非常健康，非常有益的。

埃拉德：你怎么对付拒不接受的人？因为就算你选人很有先见之明，就算公司在讨论文化或发展方面做得很好，也还是会有人抗拒或者固执己见。

帕特里克：这也是一门找平衡的微妙艺术，因为人们会出于各种原因提出不同意见或者质疑。当有人质疑你时，那往往是真出了问题，合理的问题，你最好要解决的问题。他们是出于善意提出质疑的，你确实应该认真倾听，尽可能帮助解决问题。你往往不得不对大家强调解决问题通常不会很快，身在初创公司就必须适应这一点。但总体来说，你应该带着同情去倾听。

然而，有时人们表示不同意，或者提出异议，或者干脆拒不接受的原因是存在根本分歧。他们认为公司应该走X道路，或许公司以前走的就是X道路，但你现在决定走Y道路。在这种情况下，为了关系的健康有益，你有必要对有异议者挑明：他们需要做出决断，要么适应Y，并积极地为其努力，要么对他们来说，这里从长远来看或许不是一个有幸福感和成就感的地方。

谈话可能是痛苦的，因为他们之所以拒不接受，往往是因为公司到底是什么对他们来说干系重大。但有的时候，他们关切的是公司曾经是什么。大多数人很善于随着公司进化，这在某些方面是一件困难的、不自然的事。但并非人人都是如此。这并不意味着他们是坏人，Stripe为例，我们请了一名COO，她以前是谷歌销售部门的大领导，大家当时就担心她会改变公司的文化。我们不得不把话说明白：她会。那是她的职责。而且我认为她带来的变化对公司来说是非常健康，非常有益的。

埃拉德：你怎么对付拒不接受的人？因为就算你选人很有先见之明，就算公司在讨论文化或发展方面做得很好，也还是会有人抗拒或者固执己见。

帕特里克：这也是一门找平衡的微妙艺术，因为人们会出于各种原因提出不同意见或者质疑。当有人质疑你时，那往往是真出了问题，合理的问题，你最好要解决的问题。他们是出于善意提出质疑的，你确实应该认真倾听，尽可能帮助解决问题。你往往不得不对大家强调解决问题通常不会很快，身在初创公司就必须适应这一点。但总体来说，你应该带着同情去倾听。

然而，有时人们表示不同意，或者提出异议，或者干脆拒不接受的原因是存在根本分歧。他们认为公司应该走X道路，或许公司以前走的就是X道路，但你现在决定走Y道路。在这种情况下，为了关系的健康有益，你有必要对有异议者挑明：他们需要做出决断，要么适应Y，并积极地为其努力，要么对他们来说，这里从长远来看或许不是一个有幸福感和成就感的地方。

谈话可能是痛苦的，因为他们之所以拒不接受，往往是因为公司到底是什么对他们来说干系重大。但有的时候，他们关切的是公司曾经是什么。大多数人很善于随着公司进化，这在某些方面是一件困难的、不自然的事。但并非人人都是如此。这并不意味着他们是坏人，