德鲁克的管理思想，但我发现，在短时间内了解德鲁克管理思想的精髓是工作繁忙的管理者的共同需求。为此，通过对德鲁克管理思想系统的研究，我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”。

我想借用德鲁克常讲的一个寓言来结束本节。公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像。今天，这座雕像仍然伫立在雅典的帕提农神殿屋顶上。但是当菲迪亚斯完成雕像后要求支付薪酬时，雅典市的会计官却拒绝了。他说：“这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲迪亚斯反驳说：“你错了！众神会看见的。”

（2005年）德鲁克的管理思想，但我发现，在短时间内了解德鲁克管理思想的精髓是工作繁忙的管理者的共同需求。为此，通过对德鲁克管理思想系统的研究，我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”。

我想借用德鲁克常讲的一个寓言来结束本节。公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像。今天，这座雕像仍然伫立在雅典的帕提农神殿屋顶上。但是当菲迪亚斯完成雕像后要求支付薪酬时，雅典市的会计官却拒绝了。他说：“这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲迪亚斯反驳说：“你错了！众神会看见的。”

（2005年）卓有成效的管理者的八项实践

德鲁克一生在《哈佛商业评论》上共发表文章38篇，其中7篇获“麦肯锡奖”。这是他长达半个多世纪的辛勤耕耘而创造的管理界的“吉尼斯”纪录，希望后来的“大师们”能打破这个纪录。1950年，德鲁克第一次在《哈佛商业评论》上发表文章，时年41岁。2004年7月，他在《哈佛商业评论》上发表了《高效经理人为何高效》（What Makes a Effective Executive）一文，时年95岁，该文使他第7次获得“麦肯锡奖”（见彩插12）。“麦肯锡奖”是用来表彰那些在《哈佛商业评论》上发表最佳文章的作者。

管理者为什么要卓有成效？现代社会是组织的社会，我们赖以生存的产品和服务都是由相关的组织所提供的。因此，我们的生活质量依赖于这些组织的管理质量。而管理质量是由管理者的成效所决定的。卓有成效是管理者的职责所在。2002年，德鲁克在向中国的管理者致辞时说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。”

德鲁克坚信：卓有成效的管理可以提高人类的生活质量。从1966年出版的《卓有成效的管理者》到2004年在《哈佛商业评论》上发表的《高效经理人为何高效》，充分体现了他的这一信念，这也卓有成效的管理者的八项实践

德鲁克一生在《哈佛商业评论》上共发表文章38篇，其中7篇获“麦肯锡奖”。这是他长达半个多世纪的辛勤耕耘而创造的管理界的“吉尼斯”纪录，希望后来的“大师们”能打破这个纪录。1950年，德鲁克第一次在《哈佛商业评论》上发表文章，时年41岁。2004年7月，他在《哈佛商业评论》上发表了《高效经理人为何高效》（What Makes a Effective Executive）一文，时年95岁，该文使他第7次获得“麦肯锡奖”（见彩插12）。“麦肯锡奖”是用来表彰那些在《哈佛商业评论》上发表最佳文章的作者。

管理者为什么要卓有成效？现代社会是组织的社会，我们赖以生存的产品和服务都是由相关的组织所提供的。因此，我们的生活质量依赖于这些组织的管理质量。而管理质量是由管理者的成效所决定的。卓有成效是管理者的职责所在。2002年，德鲁克在向中国的管理者致辞时说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。”

德鲁克坚信：卓有成效的管理可以提高人类的生活质量。从1966年出版的《卓有成效的管理者》到2004年在《哈佛商业评论》上发表的《高效经理人为何高效》，充分体现了他的这一信念，这也解释了为什么他一生如此地关心管理者的成效。

《高效经理人为何高效》一文超越了《卓有成效的管理者》，该文不但涵盖了该书中提出的五个技能，而且这八个实践提出的顺序体现了德鲁克晚年的最新研究和实践成果。

这八项实践是他65年管理咨询实践的结晶，也是他作为独立实践者的心路历程。他在文章中引用的实例都来自他的客户，从通用电气的杰克·韦尔奇、通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆到纽约的红衣主教弗朗西斯·斯佩尔曼。

这八项实践是：

·他们会问：“什么事情是必须做的？”

·他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”

·他们制订行动计划。

·他们承担决策的责任。

·他们承担沟通的责任。

·他们更专注于机会而不是问题。

·他们召开富有成效的会议。

·他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

什么事情是必须做的解释了为什么他一生如此地关心管理者的成效。

《高效经理人为何高效》一文超越了《卓有成效的管理者》，该文不但涵盖了该书中提出的五个技能，而且这八个实践提出的顺序体现了德鲁克晚年的最新研究和实践成果。

这八项实践是他65年管理咨询实践的结晶，也是他作为独立实践者的心路历程。他在文章中引用的实例都来自他的客户，从通用电气的杰克·韦尔奇、通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆到纽约的红衣主教弗朗西斯·斯佩尔曼。

这八项实践是：

·他们会问：“什么事情是必须做的？”

·他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”

·他们制订行动计划。

·他们承担决策的责任。

·他们承担沟通的责任。

·他们更专注于机会而不是问题。

·他们召开富有成效的会议。

·他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

什么事情是必须做的管理者问正确的问题是卓有成效的必要条件。什么是正确的问题？在《高效经理人为何高效》一文中，“什么事情是必须做的”就是正确的问题。只有在提出“什么事情是必须做的”这个关键问题后，卓有成效的管理者才能确定哪些属于优先要务。对于CEO而言，应对外部环境的变化，第一要务是重新定义公司的使命。杰克·韦尔奇每隔5年就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”每一次，他都确定了优先要务。

对“什么事情是必须做的”和如何确定优先要务，我也有切身的体会。2000年，在美国彼得·德鲁克管理研究生院学习时，我在结业论文中列举了七八项我回国后要做的工作。虽然德鲁克给我的论文评的是“优”，但是他给我论文的批语是：“你要做的工作太多了，太多了，你的优先要务是什么？”他的问题真是让我醍醐灌顶。根据他的追问，我首先将德鲁克管理课程的录像带研制成标准的课程，然后把课程推向市场，这些课程得到了客户的高度认可。

什么事情是符合企业利益的

卓有成效的管理者要问的第二个问题是：“什么事情是符合企业利益的？”为什么把企业的利益作为判断的标准？管理是一种职业。像其他职业人士，如医生或律师一样，职业经理人也有“客户”：企业。对客户负责是“职业化”的特征。

制订行动计划

管理者是实干家，他们的任务就是执行。计划是一个思考的工具，用以思考为了取得将来的结果现在应该干什么。计划的最终结果并不管理者问正确的问题是卓有成效的必要条件。什么是正确的问题？在《高效经理人为何高效》一文中，“什么事情是必须做的”就是正确的问题。只有在提出“什么事情是必须做的”这个关键问题后，卓有成效的管理者才能确定哪些属于优先要务。对于CEO而言，应对外部环境的变化，第一要务是重新定义公司的使命。杰克·韦尔奇每隔5年就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”每一次，他都确定了优先要务。

对“什么事情是必须做的”和如何确定优先要务，我也有切身的体会。2000年，在美国彼得·德鲁克管理研究生院学习时，我在结业论文中列举了七八项我回国后要做的工作。虽然德鲁克给我的论文评的是“优”，但是他给我论文的批语是：“你要做的工作太多了，太多了，你的优先要务是什么？”他的问题真是让我醍醐灌顶。根据他的追问，我首先将德鲁克管理课程的录像带研制成标准的课程，然后把课程推向市场，这些课程得到了客户的高度认可。

什么事情是符合企业利益的

卓有成效的管理者要问的第二个问题是：“什么事情是符合企业利益的？”为什么把企业的利益作为判断的标准？管理是一种职业。像其他职业人士，如医生或律师一样，职业经理人也有“客户”：企业。对客户负责是“职业化”的特征。

制订行动计划

管理者是实干家，他们的任务就是执行。计划是一个思考的工具，用以思考为了取得将来的结果现在应该干什么。计划的最终结果并不是信息，而是工作。光有计划没有行动，就是徒劳。管理者要通过提出以下问题来确定未来的成果：“在未来18个月到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力于取得什么成果？什么时间取得这些成果？”据此，将有限的资源分配到最需要的领域，然后就马上开始干。

承担决策的责任

只有人们了解以下信息，决策才算制定了：

·谁对决策的执行负责。

·最后期限。

·哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策。

·必须把决策通报给那些人，即使决策对他们并无直接影响。

美国NASA曾设计和生产了一颗人造地球卫星，该卫星还没有到运行的轨道就起火爆炸了。原因是一组人设计用的是公制，而另一组人设计用的是英制。这就是组织面对的现实：个人智商为138，而组织的智商却不到60。

承担沟通的责任

卓有成效的管理者要通过提出以下问题来承担沟通的责任：“我工作中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得是信息，而是工作。光有计划没有行动，就是徒劳。管理者要通过提出以下问题来确定未来的成果：“在未来18个月到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力于取得什么成果？什么时间取得这些成果？”据此，将有限的资源分配到最需要的领域，然后就马上开始干。

承担决策的责任

只有人们了解以下信息，决策才算制定了：

·谁对决策的执行负责。

·最后期限。

·哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策。

·必须把决策通报给那些人，即使决策对他们并无直接影响。

美国NASA曾设计和生产了一颗人造地球卫星，该卫星还没有到运行的轨道就起火爆炸了。原因是一组人设计用的是公制，而另一组人设计用的是英制。这就是组织面对的现实：个人智商为138，而组织的智商却不到60。

承担沟通的责任

卓有成效的管理者要通过提出以下问题来承担沟通的责任：“我工作中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得