有多少人确实看到了这个广告。当梅赛德斯（Mercedes）汽车在《财富》杂志发布广告时，它只能估算有多少人真正看到了这个广告，而因这个广告买车的人数肯定还要少得多。谷歌省去了估算的工作，给广告商提供了一种突破性的收益，客户也更愿意为这种收益支付费用。

在互联网公司取得成功的同时，也让报业集团的管理层阵阵发抖，因为整个大环境的变化是空前的。对于印刷媒体来说，问题已经不是收入以多快的速度增长，而是收入以多快的速度下滑。所以，报纸和杂志的盈利模式必须改变。这些行业的领导者没有别的选择，必须重新定位，问题是他们能以多快的速度抓住变化的本质，准确把握其内涵，并且能够毫无心理障碍地判断现实状况。

我们很容易理解，为什么很多人在一个行业中工作多年之后会产生心理障碍，看不到外界的趋势。举例来说，一个过度乐观、自信的资深报业领导者，在主要收入来源急速下滑时，将其视为一时的反常，认为这项业务只是在经历一个发展周期，指出在一些地区，例如西南地区，收入仍在上升。这样的过度乐观会使他看不到许多重要的因素，例如来自像宝洁公司这样的大客户的重要信息；宝洁公司将把广告预算的很大一部分从电视和纸质媒体转移到网络上。首先，我们必须要会识别这些信号，并以开放的心态捕捉和预测这些变化；其次，我们必须把这些点联系起来，以理解变化的深度和速度，并开始用我们的核心技能重新定位我们的业务。固守传统的盈利模式会给整个公司带来灾难性的后果，因为外部的力量已经让游戏规则发生了变化。

主要的报业公司都在挣扎，试图在新环境下找到出路。例如，发有多少人确实看到了这个广告。当梅赛德斯（Mercedes）汽车在《财富》杂志发布广告时，它只能估算有多少人真正看到了这个广告，而因这个广告买车的人数肯定还要少得多。谷歌省去了估算的工作，给广告商提供了一种突破性的收益，客户也更愿意为这种收益支付费用。

在互联网公司取得成功的同时，也让报业集团的管理层阵阵发抖，因为整个大环境的变化是空前的。对于印刷媒体来说，问题已经不是收入以多快的速度增长，而是收入以多快的速度下滑。所以，报纸和杂志的盈利模式必须改变。这些行业的领导者没有别的选择，必须重新定位，问题是他们能以多快的速度抓住变化的本质，准确把握其内涵，并且能够毫无心理障碍地判断现实状况。

我们很容易理解，为什么很多人在一个行业中工作多年之后会产生心理障碍，看不到外界的趋势。举例来说，一个过度乐观、自信的资深报业领导者，在主要收入来源急速下滑时，将其视为一时的反常，认为这项业务只是在经历一个发展周期，指出在一些地区，例如西南地区，收入仍在上升。这样的过度乐观会使他看不到许多重要的因素，例如来自像宝洁公司这样的大客户的重要信息；宝洁公司将把广告预算的很大一部分从电视和纸质媒体转移到网络上。首先，我们必须要会识别这些信号，并以开放的心态捕捉和预测这些变化；其次，我们必须把这些点联系起来，以理解变化的深度和速度，并开始用我们的核心技能重新定位我们的业务。固守传统的盈利模式会给整个公司带来灾难性的后果，因为外部的力量已经让游戏规则发生了变化。

主要的报业公司都在挣扎，试图在新环境下找到出路。例如，发行《波士顿环球报》和《国际先驱论坛报》的纽约时报公司已开始大举进军互联网（它买下的网站about.com直到现在都在赔钱）和电视领域（它买下了一家数字电视网络的一半，命名为《探索时代》），但在2005年，其约95%的收入还是来自报纸及其网络版。

虽然《纽约时报》的旗舰报纸每年能创造超过10亿美元的广告收入，但在2004~2005年，燃料成本、印刷成本以及员工福利的增长超过了收入的增长。一位《纽约时报》的高管在《纽约客》上表示：“亏损是迟早的事。”

对报业及其他任何行业来说，定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续盈利的成本结构。在重新定位业务时，必须从一个不同的、更广阔的背景来看待它。我们如何看待业务取决于我们的认知视野和个性——我们是进攻型还是防守型？我们会认为这只是老生常谈、不足为奇，还是认识到这次的挑战不同以往、势必非常艰巨？

例如，要改变报业的收入来源，关键是要知道报业的消费趋势将怎样变化（从什么变为什么）。消费者的消费方式将有怎样的变化——通过阅读报纸，还是看iPad或是手机上的新闻？读者是需要长篇的故事，还是需要在60秒内可以读完的故事摘要？这样的外部变化是快速且巨大的，因此这个行业的成功领导者需要有相当的认知视野，能同时从5万英尺的高空和从地面观察到问题杂乱无章的细节。另外，他们也需要有兴趣进行一些试验和必要的冒险来发展一些新的选择，根据消费者新的行为和新的细分市场对报纸进行定位。一些人会看报纸，一些人会用手机，而另一些人会看电视；还有一些人实际上会使用不止一种媒介形式，例如可以从互联网上下载音乐，也可以行《波士顿环球报》和《国际先驱论坛报》的纽约时报公司已开始大举进军互联网（它买下的网站about.com直到现在都在赔钱）和电视领域（它买下了一家数字电视网络的一半，命名为《探索时代》），但在2005年，其约95%的收入还是来自报纸及其网络版。

虽然《纽约时报》的旗舰报纸每年能创造超过10亿美元的广告收入，但在2004~2005年，燃料成本、印刷成本以及员工福利的增长超过了收入的增长。一位《纽约时报》的高管在《纽约客》上表示：“亏损是迟早的事。”

对报业及其他任何行业来说，定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续盈利的成本结构。在重新定位业务时，必须从一个不同的、更广阔的背景来看待它。我们如何看待业务取决于我们的认知视野和个性——我们是进攻型还是防守型？我们会认为这只是老生常谈、不足为奇，还是认识到这次的挑战不同以往、势必非常艰巨？

例如，要改变报业的收入来源，关键是要知道报业的消费趋势将怎样变化（从什么变为什么）。消费者的消费方式将有怎样的变化——通过阅读报纸，还是看iPad或是手机上的新闻？读者是需要长篇的故事，还是需要在60秒内可以读完的故事摘要？这样的外部变化是快速且巨大的，因此这个行业的成功领导者需要有相当的认知视野，能同时从5万英尺的高空和从地面观察到问题杂乱无章的细节。另外，他们也需要有兴趣进行一些试验和必要的冒险来发展一些新的选择，根据消费者新的行为和新的细分市场对报纸进行定位。一些人会看报纸，一些人会用手机，而另一些人会看电视；还有一些人实际上会使用不止一种媒介形式，例如可以从互联网上下载音乐，也可以通过电视欣赏音乐。我们怎样才能让消费者方便地获取我们提供的报纸内容并喜欢这些内容，同时让广告客户愿意使用我们的内容和渠道进入市场呢？报纸能够在多长的时间内吸引多少读者，从而吸引广告客户买单？选择什么样的合作伙伴、怎样的时机和行动，才能让他们把我们列为首选？成功的领导者总是在做这种心智锻炼。他们会用直觉、经验和事实来反复考量这些因素，并最终形成可行的价值定位方案。

定位是一个快速变化的游戏，随着参与者的行动和对彼此行动的回应而发生变化。只有时间才能验证报业中的哪些领导者具备这些核心技能、认知视野和个性，能够先发制人；哪些领导者会因被动防御，而陷入重重危机。如果领导者不按照正确的方向前进，或者不能迅速进行重新定位，华尔街和对冲基金会强迫他们前进，或是出售公司，就像奈特·里德（Kight Ridder）的案子一样，公司领导层眼睁睁看着它被出售给一个小公司——麦克拉齐（McClatchy）。可以想见，合并后的公司会进行重新定位，开启一个新纪元。通过电视欣赏音乐。我们怎样才能让消费者方便地获取我们提供的报纸内容并喜欢这些内容，同时让广告客户愿意使用我们的内容和渠道进入市场呢？报纸能够在多长的时间内吸引多少读者，从而吸引广告客户买单？选择什么样的合作伙伴、怎样的时机和行动，才能让他们把我们列为首选？成功的领导者总是在做这种心智锻炼。他们会用直觉、经验和事实来反复考量这些因素，并最终形成可行的价值定位方案。

定位是一个快速变化的游戏，随着参与者的行动和对彼此行动的回应而发生变化。只有时间才能验证报业中的哪些领导者具备这些核心技能、认知视野和个性，能够先发制人；哪些领导者会因被动防御，而陷入重重危机。如果领导者不按照正确的方向前进，或者不能迅速进行重新定位，华尔街和对冲基金会强迫他们前进，或是出售公司，就像奈特·里德（Kight Ridder）的案子一样，公司领导层眼睁睁看着它被出售给一个小公司——麦克拉齐（McClatchy）。可以想见，合并后的公司会进行重新定位，开启一个新纪元。盈利的必要性

外界的各种变化和挑战会使我们头晕目眩。然而，检验定位正确与否的唯一标准就在于是否达到了我们的盈利目标。可能我们早就被那些繁杂的财务术语和奇怪的金融工具搞晕了，其中的本质其实十分简单。说到底，无论什么时候，每个企业，从《财富》500强企业到本地社区的一个小商店，要想长久生存，都要卖出些什么，赚得利润，收入的现金要比支出的多，赚的钱要比从他人（银行或股东）那里借钱所花的成本多。基本的盈利要素，如收入增长、利润、周转率、现金流、资产收入率等，对全世界任何地方的企业都是通用的，无论企业规模、类型如何。在不同的行业、不同的公司、不同的时间，这些数据的量值以及它们之间的相互关系是不一样的。掌握这些要素，能帮我们把握任何企业复杂的表象背后的本质。

沃尔玛、通用汽车与所有公司具有相同的盈利核心要素，例如黑斯廷斯电气和五金商店（Hastigs Electric ad Hardware）。这家店属于阿卢希欧（Aluisio）兄弟，专门为纽约州哈德孙河畔黑斯廷斯（Hastigs-o-Hudso）村的一个小社区提供服务。当然，大型公司的规模和复杂性要远远超过一家小店，因此，很难看清各种盈利要素之间的关系以及它们和企业定位之间的联系。阿卢希欧兄弟手边就拥盈利的必要性

外界的各种变化和挑战会使我们头晕目眩。然而，检验定位正确与否的唯一标准就在于是否达到了我们的盈利目标。可能我们早就被那些繁杂的财务术语和奇怪的金融工具搞晕了，其中的本质其实十分简单。说到底，无论什么时候，每个企业，从《财富》500强企业到本地社区的一个小商店，要想长久生存，都要卖出些什么，赚得利润，收入的现金要比支出的多，赚的钱要比从他人（银行或股东）那里借钱所花的成本多。基本的盈利要素，如收入增长、利润、周转率、现金流、资产收入率等，对全世界任何地方的企业都是通用的，无论企业规模、类型如何。在不同的行业、不同的公司、不同的时间，这些数据的量值以及它们之间的相互关系是不一样的。掌握这些要素，能帮我们把握任何企业复杂的表象背后的本质。

沃尔玛、通用汽车与所有公司具有相同的盈利核心要素，例如黑斯廷斯电气和五金商店（Hastigs Electric ad Hardware）。这家店属于阿卢希欧（Aluisio）兄弟，专门为纽约州哈德孙河畔黑斯廷斯（Hastigs-o-Hudso）村的一个小社区提供服务。当然，大型公司的规模和复杂性要远远超过一家小店，因此，很难看清各种盈利要素之间的关系以及它们和企业定位之间的联系。阿卢希欧兄弟手边就拥有运转企业需要的所有信息。他们没有中层经理或是商业分析师，所以信息不会被过滤，复杂性也会大大减低。黑斯廷斯电气和五金商店的绝大多数顾客都住在以商店为中心、1英里为半径的范围内，其中许多回头客都是兄弟俩认识的人。每天，阿卢希欧兄弟都要观察有多少人进入商店、停留了多久、在寻找什么商品、买了什么。他们凭直觉认为顾客的购买行为对销售额（收入）、销售利润（毛利），以及货物上架时间（周转率）有直接影响。他们也知道利润和周转率会影响资产回报率（资产回报率=利润率×周转率），存货会影响现金流，过多的存货会占用资金，而这些资金也许需要用于偿付别的账单。如果兄弟俩感觉到顾客不来买东西了，就会调整商品、价格和店面摆设，或与他们为数不多的供应商一起协商，不管用什么办法，也要把利润、周转率、收入、现金流和回报率保持在适当的水平上。降价也许能提高销售量，但会损害利润和回报率。

沃尔玛的高层领导者也必须要做同样的平衡工作，但不同的是，在沃尔玛要涉及数千领导者、多个管理层级和多个职能部门。关于顾客的信息来源于分布在各地的数千个零售分店，关于产品组合、采购量、销售价格的决策被授权给很多人来完成。虽然看起来复杂得多，但沃尔玛的领导者和黑斯廷斯电气的领导者一样，也必须了解收入、利润、周转率、现金流、回报率，以及外部变化如何影响顾客，这些都是赚钱盈利的核心问题。他们积极思考，寻找这些看似不相关的要素之间的联系，直到找出可行的方案。这不仅仅是个数字游戏，也不单纯是线性分析过程，一切都要在头脑中形成方案。对各种复杂的商业要素抽丝剥茧，并把它们与盈利模式相结合的能力，是成功领导者的核心技能之一。有运转企业需要的所有信息。他们没有中层经理或是商业分析师，所以信息不会被过滤，复杂性也会大大减低。黑斯廷斯电气和五金商店的绝大多数顾客都住在以商店为中心、1英里为半径的范围内，其中许多回头客都是兄弟俩认识的人。每天，阿卢希欧兄弟都要观察有多少人进入商店、停留了多久、在寻找什么商品、买了什么。他们凭直觉认为顾客的购买行为对销售额（收入）、销售利润（毛利），以及货物上架时间（周转率）有直接影响。他们也知道利润和周转率会影响资产回报率（资产回报率=利润率×周转率），存货会影响现金流，过多的存货会占用资金，而这些资金也许需要用于偿付别的账单。如果兄弟俩感觉到顾客不来买东西了，就会调整商品、价格和店面摆设，或与他们为数不多的供应商一起协商，不管用什么办法，也要把利润、周转率、收入、现金流和回报率保持在适当的水平上。降价也许能提高销售量，但会损害利润和回报率。

沃尔玛的高层领导者也必须要做同样的平衡工作，但不同的是，在沃尔玛要涉及数千领导者、多个管理层级和多个职能部门。关于顾客的信息来源于分布在各地的数千个零售分店，关于产品组合、采购量、销售价格的决策被授权给很多人来完成。虽然看起来复杂得多，但沃尔玛的领导者和黑斯廷斯电气的领导者一样，也必须了解收入、利润、周转率、现金流、回报率，以及外部变化如何影响顾客，这些都是赚钱盈利的核心问题。他们积极思考，寻找这些看似不相关的要素之间的联系，直到找出可行的方案。这不仅仅是个数字游戏，也不单纯是线性分析过程，一切都要在头脑中形成方案。对各种复杂的商业要素抽丝剥茧，并把它们与盈利模式相结合的能力，是成功领导者的核心技能之一。