处收集信息（Q1-22）”。至此，金井的Q1-17～Q1-20所体现的“对外活动”这种高层次行为内加入了我们原创的Q1-21和Q1-22，所以我们将其内容主题改为更加贴切的“广义的目标方针活动”。而最终的调查问卷便由表5-3所示的22项问题构成。

表5-2　管理者的高层次行为与低层次行为之间的关系

顺便提下，我们的调查与金井的研究一样，并不直接针对巴长本人（本次调查的对象是科长和股长），而是关注其上司的行为（本次调查的主体是部长和科长），围绕导入前和导入后，以“满分7分制”处收集信息（Q1-22）”。至此，金井的Q1-17～Q1-20所体现的“对外活动”这种高层次行为内加入了我们原创的Q1-21和Q1-22，所以我们将其内容主题改为更加贴切的“广义的目标方针活动”。而最终的调查问卷便由表5-3所示的22项问题构成。

表5-2　管理者的高层次行为与低层次行为之间的关系

顺便提下，我们的调查与金井的研究一样，并不直接针对巴长本人（本次调查的对象是科长和股长），而是关注其上司的行为（本次调查的主体是部长和科长），围绕导入前和导入后，以“满分7分制”的测定标准，来评价实际结果与记述内容的符合程度，其差值便是导入效果。

在我们看来，导入阿米巴经营后，不仅限于某个特定阶层的巴长行为，其上司的行为亦会发生同样的变化。为下属的行动指明方向是上司的职责之一，由此逆推，倘若科长和股长的行为发生变化，其上司的行为很难不变。此外，把上司的行为作为评分对象，还能排除当事人自我评价时所产生的“过度赞许”等主观偏差。

表5-3　与管理者行为相关的问题表的测定标准，来评价实际结果与记述内容的符合程度，其差值便是导入效果。

在我们看来，导入阿米巴经营后，不仅限于某个特定阶层的巴长行为，其上司的行为亦会发生同样的变化。为下属的行动指明方向是上司的职责之一，由此逆推，倘若科长和股长的行为发生变化，其上司的行为很难不变。此外，把上司的行为作为评分对象，还能排除当事人自我评价时所产生的“过度赞许”等主观偏差。

表5-3　与管理者行为相关的问题表（2）纵向层级互动

阿米巴经营实行彻底的权限移交，但这并非放任不管。上司对下属所管理的阿米巴实施监控，并以顾问的立场予以适当的建议。之所以能实现这点，靠的是高感度的会计系统，它使得工作现场的情况清晰透明。此外，在日常活动和阿米巴会议中，公司高层会将自身的想法传达给下级。如此一来，负责运营阿米巴的巴长便能够采取“反映高层意图”的适当行动。

在阿米巴会议上，大家彼此进行着高密度的信息交换。高层的想法与自下而上的具体计划相互磋商。如前章所述，在导入阿米巴经营的企业中，高层的想法能够落实到基层，且上下级之间的沟通得以激活。在我们看来，可以把它们统称为“纵向层级互动”。

我们打算以广岛铝工业株式会社为对象，测定导入阿米巴经营是否促进了其纵向层级互动。相关问题项目取自神户大学管理会计研究（2）纵向层级互动

阿米巴经营实行彻底的权限移交，但这并非放任不管。上司对下属所管理的阿米巴实施监控，并以顾问的立场予以适当的建议。之所以能实现这点，靠的是高感度的会计系统，它使得工作现场的情况清晰透明。此外，在日常活动和阿米巴会议中，公司高层会将自身的想法传达给下级。如此一来，负责运营阿米巴的巴长便能够采取“反映高层意图”的适当行动。

在阿米巴会议上，大家彼此进行着高密度的信息交换。高层的想法与自下而上的具体计划相互磋商。如前章所述，在导入阿米巴经营的企业中，高层的想法能够落实到基层，且上下级之间的沟通得以激活。在我们看来，可以把它们统称为“纵向层级互动”。

我们打算以广岛铝工业株式会社为对象，测定导入阿米巴经营是否促进了其纵向层级互动。相关问题项目取自神户大学管理会计研究会曾实施的“成本计划调查”中使用的调查问卷等。为了让广岛铝工业的受访者易于回答，我们还对其进行了若干修改。

表5-4　与纵向层级互动相关的问题表

Q2-1到Q2-4是自上而下的信息传递，即与“高层方针落实”相会曾实施的“成本计划调查”中使用的调查问卷等。为了让广岛铝工业的受访者易于回答，我们还对其进行了若干修改。

表5-4　与纵向层级互动相关的问题表

Q2-1到Q2-4是自上而下的信息传递，即与“高层方针落实”相