图16-7 华夏幸福大学

华夏幸福大学的领导力学院专注于培养公司各级干部，针对不同层级管理干部开设了10余门领导力课程，同时根据人才战略和组织发展需求，实施舰长训练营、班子工作营、新干部入职培训等管理干部培养项目。

专业力学院秉承“专家培养专家；博采众长，华夏为主；聚焦产业与城市发展”三大核心理念，下设六大学院，分别为：产业新城学院、产业发展学院、地产学院、人力学院、财力学院和运营学院。

通用入模学院关注员工成长和新人融入。针对校招常青藤、社招新员工及全体员工，学院的培养方式包括扬帆训练营、启航训练营、新员工入职培训等，为公司发展提供文化基础和技能保障。图16-7 华夏幸福大学

华夏幸福大学的领导力学院专注于培养公司各级干部，针对不同层级管理干部开设了10余门领导力课程，同时根据人才战略和组织发展需求，实施舰长训练营、班子工作营、新干部入职培训等管理干部培养项目。

专业力学院秉承“专家培养专家；博采众长，华夏为主；聚焦产业与城市发展”三大核心理念，下设六大学院，分别为：产业新城学院、产业发展学院、地产学院、人力学院、财力学院和运营学院。

通用入模学院关注员工成长和新人融入。针对校招常青藤、社招新员工及全体员工，学院的培养方式包括扬帆训练营、启航训练营、新员工入职培训等，为公司发展提供文化基础和技能保障。作为成熟型管理模块，企业大学的框架体系可以参考先进经验，拿来就用。

四、人才服务链：“人才客户化”服务体系建设

“人才客户化”不应成为一句口号。要想践行人才客户化理念，除了在机制层面思考人才的核心诉求外，还要构建内部人才服务体系。

人才服务链主要通过设立共享服务中心来提升员工的人力资源服务水平及效率。共享服务是将人力资源管理中的事务性、流程性、服务性工作集约处理，通过信息化、外委的方式提升效率，同时提升人才服务水平。

人才服务体系包括共享服务平台和服务交付端两大体系。共享服务平台即通常所讲的SSC（shared services ceter），服务交付端可以分为服务员工、服务HR、服务管理者三个模块。

●服务员工：为员工提供社保、公积金、培训、个性化福利、实时数据等各类人力资源服务。

●服务HR：统一招聘、统一培训、统一人事事务，释放双手，提升效率。

●服务管理者：营造文化氛围，提供组织内部交流机会等。

腾讯将SSC进化为SDC（subscriber data ceter，用户数据中心），通过新组织、新属性、新模式、新工具、新能力，对集团范围作为成熟型管理模块，企业大学的框架体系可以参考先进经验，拿来就用。

四、人才服务链：“人才客户化”服务体系建设

“人才客户化”不应成为一句口号。要想践行人才客户化理念，除了在机制层面思考人才的核心诉求外，还要构建内部人才服务体系。

人才服务链主要通过设立共享服务中心来提升员工的人力资源服务水平及效率。共享服务是将人力资源管理中的事务性、流程性、服务性工作集约处理，通过信息化、外委的方式提升效率，同时提升人才服务水平。

人才服务体系包括共享服务平台和服务交付端两大体系。共享服务平台即通常所讲的SSC（shared services ceter），服务交付端可以分为服务员工、服务HR、服务管理者三个模块。

●服务员工：为员工提供社保、公积金、培训、个性化福利、实时数据等各类人力资源服务。

●服务HR：统一招聘、统一培训、统一人事事务，释放双手，提升效率。

●服务管理者：营造文化氛围，提供组织内部交流机会等。

腾讯将SSC进化为SDC（subscriber data ceter，用户数据中心），通过新组织、新属性、新模式、新工具、新能力，对集团范围内共性需求进行整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。腾讯SDC如图16-8所示。

以上是在人才维度ODer应该关注的人才规划和三条主线。当然，人力资源部也在开展相应的工作，ODer并不需要亲自动手去做，也不需要关注日常工作的细节，ODer应该成为人力资源体系的规划师和架构师，通过规划的规划，形成人力资源管理和人才管理体系的顶层思考和系统设计。指明方向，就是ODer最大的价值。

图16-8 腾讯SDC内共性需求进行整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。腾讯SDC如图16-8所示。

以上是在人才维度ODer应该关注的人才规划和三条主线。当然，人力资源部也在开展相应的工作，ODer并不需要亲自动手去做，也不需要关注日常工作的细节，ODer应该成为人力资源体系的规划师和架构师，通过规划的规划，形成人力资源管理和人才管理体系的顶层思考和系统设计。指明方向，就是ODer最大的价值。

图16-8 腾讯SDC第17章

OD效能评价：衡量与提升组织效能

无论是进行组织诊断以找到问题，还是实施战略、组织、机制、文化、人才的五步变革，最终目的都是持续推动组织效能的提升。

OD效能简言之就是组织能力，就像个人能力一样。同样质量的一份方案，能力强的人三小时就能做完，新手可能要花一周。同样质量的产品，使总成本更低就是一种能力。比如平衡车最初在芬兰发明后一台要卖到6万美元，后来技术卖给了美国，产品成本降到3万美元，而小米将价格降到了1 000多元人民币，背后的生产与供应链就是组织能力。美的2011—2016年营收增长了19%，利润增长了139%，而成本仅增长了6.6%，最终在竞争白热化的家电行业成长为巨头，就得益于强大的组织能力。

腾讯高级管理顾问杨国安指出：“如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使机会出现，也无法把握。比如，虽然并购可以带来协同和放大效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。”第17章

OD效能评价：衡量与提升组织效能

无论是进行组织诊断以找到问题，还是实施战略、组织、机制、文化、人才的五步变革，最终目的都是持续推动组织效能的提升。

OD效能简言之就是组织能力，就像个人能力一样。同样质量的一份方案，能力强的人三小时就能做完，新手可能要花一周。同样质量的产品，使总成本更低就是一种能力。比如平衡车最初在芬兰发明后一台要卖到6万美元，后来技术卖给了美国，产品成本降到3万美元，而小米将价格降到了1 000多元人民币，背后的生产与供应链就是组织能力。美的2011—2016年营收增长了19%，利润增长了139%，而成本仅增长了6.6%，最终在竞争白热化的家电行业成长为巨头，就得益于强大的组织能力。

腾讯高级管理顾问杨国安指出：“如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使机会出现，也无法把握。比如，虽然并购可以带来协同和放大效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。”既然组织效能如此重要，ODer就需要建立一套组织效能评估体系，既能衡量OD的工作成效，以评估现状、发现问题、寻找差距，也是指向改进的依据，通过效能评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。

一、构建组织效能评估体系

组织效能可以从过程和结果入手进行描述，具体体现在组织效率、组织效益、人力资源效能、组织氛围四个方面。广为人知的组织效能模型有戴维·尤里奇的14项组织能力指标、腾讯高级管理顾问杨国安的“组织能力杨三角”模型等。对效能的分解有利于构建细化的评估指标体系，进而统计、分析、描述效能状况。

“组织能力杨三角”模型提出，企业战略制定后应当明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等），进而从三个维度进行提升，如图17-1所示。

●员工能力是全体员工（包括高管团队）实施战略、打造组织能力的知识、技能、素质。

●员工思维模式即企业文化、价值观。

●员工治理方式即组织提供有效的管理支出和资源允许人才发挥所长，包括组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息沟通等。既然组织效能如此重要，ODer就需要建立一套组织效能评估体系，既能衡量OD的工作成效，以评估现状、发现问题、寻找差距，也是指向改进的依据，通过效能评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。

一、构建组织效能评估体系

组织效能可以从过程和结果入手进行描述，具体体现在组织效率、组织效益、人力资源效能、组织氛围四个方面。广为人知的组织效能模型有戴维·尤里奇的14项组织能力指标、腾讯高级管理顾问杨国安的“组织能力杨三角”模型等。对效能的分解有利于构建细化的评估指标体系，进而统计、分析、描述效能状况。

“组织能力杨三角”模型提出，企业战略制定后应当明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等），进而从三个维度进行提升，如图17-1所示。

●员工能力是全体员工（包括高管团队）实施战略、打造组织能力的知识、技能、素质。

●员工思维模式即企业文化、价值观。

●员工治理方式即组织提供有效的管理支出和资源允许人才发挥所长，包括组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息沟通等。