喊了几次“狼来了”。当狼真的出现的时候，却没人再去理会这个小孩的呼喊了。之前被骗过的村民们没有来。狼吃了羊，而且在有些版本里，这个孩子也被狼吃掉了。

在上面提到的奥斯卡颁奖典礼的例子里，比蒂并不是在撒谎和说真话之间做选择。在这则寓言里，男孩明知道没有狼，却大叫狼来了。他的动机是想把村民骗到他放羊的地方来。尽管这则寓言讲的是撒谎的害处，但是它常常被错误地解读为：我们不应该不必要地让别人关注某个问题。

现在，让我们假设你的一位同事举手请求停止某个流程或者项目，以质疑某个基本假设。调查结果证明这个基本假设是正确的，而且这个流程可以继续进行，无需更改。

我们对这次停工应该做何反应，又如何给它贴标签？团队成员会对这个人做何反应？

在我们的研讨会里，各小组一致认为这种停工没有必要。他们说叫停的人“有问题”或者“犯了错误”。这种观点给那些“看到什么”就“说什么”的人设置了一种较难逾越的文化障碍。其实不是非得如此——我们是文化的看守人。例子里的这些人来自将“安全第一”作为口号的组织。为了安全，我们需要这些暂停。

我们应该将其称作“暂停”。或者更好的方式是，我们可以称之为“弹性举措”或者“备用方案”。我们可以通过重视质疑的态度，为那些提出暂停的人鼓掌喝彩。喊了几次“狼来了”。当狼真的出现的时候，却没人再去理会这个小孩的呼喊了。之前被骗过的村民们没有来。狼吃了羊，而且在有些版本里，这个孩子也被狼吃掉了。

在上面提到的奥斯卡颁奖典礼的例子里，比蒂并不是在撒谎和说真话之间做选择。在这则寓言里，男孩明知道没有狼，却大叫狼来了。他的动机是想把村民骗到他放羊的地方来。尽管这则寓言讲的是撒谎的害处，但是它常常被错误地解读为：我们不应该不必要地让别人关注某个问题。

现在，让我们假设你的一位同事举手请求停止某个流程或者项目，以质疑某个基本假设。调查结果证明这个基本假设是正确的，而且这个流程可以继续进行，无需更改。

我们对这次停工应该做何反应，又如何给它贴标签？团队成员会对这个人做何反应？

在我们的研讨会里，各小组一致认为这种停工没有必要。他们说叫停的人“有问题”或者“犯了错误”。这种观点给那些“看到什么”就“说什么”的人设置了一种较难逾越的文化障碍。其实不是非得如此——我们是文化的看守人。例子里的这些人来自将“安全第一”作为口号的组织。为了安全，我们需要这些暂停。

我们应该将其称作“暂停”。或者更好的方式是，我们可以称之为“弹性举措”或者“备用方案”。我们可以通过重视质疑的态度，为那些提出暂停的人鼓掌喝彩。在下列情况中，我们可以提供哪些信号，以使相关人员能够控制时钟？

● ● 手术团队的一名护士注意到外科主任似乎不在的迹象。● ● 发电厂的操作员在发电机启动过程中感觉到有什么地方不对头。● ● 一架横渡太平洋的飞机上的副机长注意到，当飞机在低能见度的条件下进场着陆时，出现了与指示信息不一致的情况。

这是“机组资源管理”（机组资源管理，驾驶舱团队学习使用的语言）的实际应用场景之一。机组资源管理为下属人员提供了用以发表意见的语言。在航空领域，副机长可以用机组资源管理来强迫暂停以及与飞行员合作解决问题。机组资源管理的一个做法是先用一个开场白或者吸引注意力的短语开启对话，也就是先用姓名或职位（“你好，领导”或“史密斯博士”）称呼对方。接下来，下属陈述其关切的问题。例如，“我担心如果再飞一圈，我们可能会耗尽燃料。” 机组资源管理可以让一个人分享其关切的事，即使这个人可能并不确定这件事是否存在问题（当它还只是一个潜在问题的时候）。

然而，任何让下属承担责任、说出问题的做法都存在局限性。信号不仅需要被发送，而且还需要被接收。

3. 呼叫暂停

如果你是团队中的一员，并且在工作中发现了一些意外情况——就如同比蒂先生打开信封时所看到的一样——那么呼叫暂停是在下列情况中，我们可以提供哪些信号，以使相关人员能够控制时钟？

● ● 手术团队的一名护士注意到外科主任似乎不在的迹象。● ● 发电厂的操作员在发电机启动过程中感觉到有什么地方不对头。● ● 一架横渡太平洋的飞机上的副机长注意到，当飞机在低能见度的条件下进场着陆时，出现了与指示信息不一致的情况。

这是“机组资源管理”（机组资源管理，驾驶舱团队学习使用的语言）的实际应用场景之一。机组资源管理为下属人员提供了用以发表意见的语言。在航空领域，副机长可以用机组资源管理来强迫暂停以及与飞行员合作解决问题。机组资源管理的一个做法是先用一个开场白或者吸引注意力的短语开启对话，也就是先用姓名或职位（“你好，领导”或“史密斯博士”）称呼对方。接下来，下属陈述其关切的问题。例如，“我担心如果再飞一圈，我们可能会耗尽燃料。” 机组资源管理可以让一个人分享其关切的事，即使这个人可能并不确定这件事是否存在问题（当它还只是一个潜在问题的时候）。

然而，任何让下属承担责任、说出问题的做法都存在局限性。信号不仅需要被发送，而且还需要被接收。

3. 呼叫暂停

如果你是团队中的一员，并且在工作中发现了一些意外情况——就如同比蒂先生打开信封时所看到的一样——那么呼叫暂停是你的一项责任。但是对于团队成员来说，叫停并不是一件容易的事。

其原因在于：

1. 来自时间期限的压力可能会使团队成员无法从红色工作中走出来。

2. 高度的精神集中可能会使团队成员无法从红色工作中走出来。

3. 团队成员十分强烈地感觉到遵守时钟的压力。

4. 叫停可能会引起人们对某个问题或者某个可能存在的问题的注意。

第一个原因与压力对人类的影响有关。我们知道，压力会妨碍前额叶皮层，而前额叶皮层是我们进行更高级思维活动（蓝色工作）的地方。这也正是红色工作和蓝色工作之间的一个主要区别：压力给后者带来的负面影响要比给前者大得多。

想象一下，你参加了一项百米赛跑。这是一项短暂、耗费体力的单项任务。体育场内的所有人都在为你呼喊加油。这是一种压力源。它会给你的成绩带来怎样的影响？很大程度上，它不会产生负面影响。它甚至能让你跑得更快。发令枪一响，你就开跑。

现在再考虑另外一种情景：你需要做出一项复杂的决定，这项决定涉及对当前状况的多次评估，在不确定性中找出正确的方向，以及对未来的状况进行预测。同样，整个体育场的人都在为你呼喊加油。你的一项责任。但是对于团队成员来说，叫停并不是一件容易的事。

其原因在于：

1. 来自时间期限的压力可能会使团队成员无法从红色工作中走出来。

2. 高度的精神集中可能会使团队成员无法从红色工作中走出来。

3. 团队成员十分强烈地感觉到遵守时钟的压力。

4. 叫停可能会引起人们对某个问题或者某个可能存在的问题的注意。

第一个原因与压力对人类的影响有关。我们知道，压力会妨碍前额叶皮层，而前额叶皮层是我们进行更高级思维活动（蓝色工作）的地方。这也正是红色工作和蓝色工作之间的一个主要区别：压力给后者带来的负面影响要比给前者大得多。

想象一下，你参加了一项百米赛跑。这是一项短暂、耗费体力的单项任务。体育场内的所有人都在为你呼喊加油。这是一种压力源。它会给你的成绩带来怎样的影响？很大程度上，它不会产生负面影响。它甚至能让你跑得更快。发令枪一响，你就开跑。

现在再考虑另外一种情景：你需要做出一项复杂的决定，这项决定涉及对当前状况的多次评估，在不确定性中找出正确的方向，以及对未来的状况进行预测。同样，整个体育场的人都在为你呼喊加油。此时的压力源是否会造成负面影响？答案是肯定的。

压力是危险的，因为它会抑制你辨别何时需要退出红色工作的能力。这就是为什么依靠正在从事红色工作的个人或团队来叫停是不公平而且不可靠的原因。

第二个原因与允许团队成员埋头工作有关。你可能有过这样的经验：你完全沉浸在生产模式中，并且专注于一项任务，以至于忘记了时间。 1975年，心理学家米哈里·契克森米哈赖称这种感觉为“心流”。这是一种完全沉浸在工作之中的感觉。多么美妙！然而条件是，我们所做的工作是正确无误的。如果我们偏离了正确的轨道，就需要一个信号。当我们深陷于红色工作之中时，我们的焦点和视角就会缩小。这种集中度有助于我们完成任务，但限制了我们的自我调节机制。我们会忘记时间。我们甚至会忘记吃饭。尽管停下来认真思考另一条道路的选择才是明智之举，我们却依旧不肯变通。

如果知道有人在紧盯着时间而且会喊一声“时间到”，我们会更加深陷在红色工作之中。我们不需要担心有什么事正在悄然发生。我们能够全神贯注于自己的工作，而其结果可能是更加有效，更富有创造性，更有收获，而且更快乐。

最有利于团队从事红色工作的心态（证明心态）会将延迟视作一件糟糕的事。因此，只有能够超越于日常工作之上、拥有更好心理状态的领导者，才能看到控制时钟的必要性。替团队呼叫暂停，是领导层的责任。

此外，领导者有责任营造一种能够接受和鼓励团队成员请求暂停此时的压力源是否会造成负面影响？答案是肯定的。

压力是危险的，因为它会抑制你辨别何时需要退出红色工作的能力。这就是为什么依靠正在从事红色工作的个人或团队来叫停是不公平而且不可靠的原因。

第二个原因与允许团队成员埋头工作有关。你可能有过这样的经验：你完全沉浸在生产模式中，并且专注于一项任务，以至于忘记了时间。 1975年，心理学家米哈里·契克森米哈赖称这种感觉为“心流”。这是一种完全沉浸在工作之中的感觉。多么美妙！然而条件是，我们所做的工作是正确无误的。如果我们偏离了正确的轨道，就需要一个信号。当我们深陷于红色工作之中时，我们的焦点和视角就会缩小。这种集中度有助于我们完成任务，但限制了我们的自我调节机制。我们会忘记时间。我们甚至会忘记吃饭。尽管停下来认真思考另一条道路的选择才是明智之举，我们却依旧不肯变通。

如果知道有人在紧盯着时间而且会喊一声“时间到”，我们会更加深陷在红色工作之中。我们不需要担心有什么事正在悄然发生。我们能够全神贯注于自己的工作，而其结果可能是更加有效，更富有创造性，更有收获，而且更快乐。

最有利于团队从事红色工作的心态（证明心态）会将延迟视作一件糟糕的事。因此，只有能够超越于日常工作之上、拥有更好心理状态的领导者，才能看到控制时钟的必要性。替团队呼叫暂停，是领导层的责任。

此外，领导者有责任营造一种能够接受和鼓励团队成员请求暂停的文化，同时有责任为团队提供一种类似于安灯绳这样的呼叫暂停机制。

呼叫暂停之所以是一件难以做到的事，其中的一个原因在于叫停的目的极有可能是找出问题——而有些人不喜欢听到问题。巴林银行是一家拥有233年历史的银行。直接导致这家银行倒闭的原因正是其让员工不敢开口说话的恐惧文化。面对团队成员的一个错误，该银行负责新加坡业务的明星交易员尼克·李森选择了隐瞒，而不是把问题说出来。他使用了一个编号为88888的账户（8在中国文化中是一个幸运数字）来掩盖错误，而当其遮掩的行为奏效时，他又用该账户来隐藏自己不断加剧的亏损，直到亏损额达到惊人的8.27亿英镑——相当于这家银行交易资本的两倍——致使整个机构瘫痪。

即使团队没有使用正确的暗语，领导者也应该对团队成员发出的叫停信号敏感。还记得在奥斯卡颁奖典礼上比蒂的犹豫不决、一再核实、紧锁的眉头和低垂的脸吗？训练有素的领导者会辨别出这些焦虑的迹象并且叫停。还记得埃尔法罗号上的船副们痛苦的语言吗？他们试图在不具备明确信号的条件下发出明确的信号。训练有素的领导者会识别出这些焦虑的迹象并且叫停。

在下列情景中，团队成员没有使用已达成共识的语言来示意暂停，但是仍然发出了暂停的信号。

● ● 在一个建筑工地上，一位地基工人问：“你确定要我们开始浇筑混凝土吗？”

工头该如何呼叫暂停？的文化，同时有责任为团队提供一种类似于安灯绳这样的呼叫暂停机制。

呼叫暂停之所以是一件难以做到的事，其中的一个原因在于叫停的目的极有可能是找出问题——而有些人不喜欢听到问题。巴林银行是一家拥有233年历史的银行。直接导致这家银行倒闭的原因正是其让员工不敢开口说话的恐惧文化。面对团队成员的一个错误，该银行负责新加坡业务的明星交易员尼克·李森选择了隐瞒，而不是把问题说出来。他使用了一个编号为88888的账户（8在中国文化中是一个幸运数字）来掩盖错误，而当其遮掩的行为奏效时，他又用该账户来隐藏自己不断加剧的亏损，直到亏损额达到惊人的8.27亿英镑——相当于这家银行交易资本的两倍——致使整个机构瘫痪。

即使团队没有使用正确的暗语，领导者也应该对团队成员发出的叫停信号敏感。还记得在奥斯卡颁奖典礼上比蒂的犹豫不决、一再核实、紧锁的眉头和低垂的脸吗？训练有素的领导者会辨别出这些焦虑的迹象并且叫停。还记得埃尔法罗号上的船副们痛苦的语言吗？他们试图在不具备明确信号的条件下发出明确的信号。训练有素的领导者会识别出这些焦虑的迹象并且叫停。

在下列情景中，团队成员没有使用已达成共识的语言来示意暂停，但是仍然发出了暂停的信号。

● ● 在一个建筑工地上，一位地基工人问：“你确定要我们开始浇筑混凝土吗？”

工头该如何呼叫暂停？