房管理员每天都在房间打扫卫生，但是他们太过专注于实现工作效率，以至于他们要么没有注意到问题所在，要么没有及时向维护部门报告情况（因为报告情况需要太多交流互动，耗费太多时间，将会导致其工作效率下降）。他们只是不停地打扫房间，仿佛一切设施都完好无损。于是，酒店前台不得不承担客房管理和维护部门之间欠缺协作性的后果。

通常情况是这样：当客人在晚上登记入住（或返回房间）时，他们会发现问题，并打电话给前台投诉，但是此时维护部门已经下班，要找到能够进行紧急维修的人将会花费大量时间。所以在此情此景下，酒店前台必须自己去面对那些愤怒的顾客。

前台的工作就是与客户打交道。当愤怒的顾客开始冲着他们大喊大叫，前台的工作便恰似地狱一般令人煎熬。通过与前台人员的交谈，我们的团队形成了一种洞察力，回忆起来可能有些简单，但实际上，我们开展了大量的工作来进行研究：前台人员的目标并不是通过提高入住率来获得经济方面的奖励。他们真正的目标是避免在与不满意的顾客打交道的过程中产生不快情绪。

对客房管理和维护部门的依赖，是前台工作的约束因素。这两种职能部门的行为决定了前台工作的体验。前台在这种工作环境下该如何作为？他们开始实施三种解决方案，使自身能够利用可用资源来解决问题：

· 关注个别顾客。当顾客抱怨不满时，前台接待员，尤其是那些房管理员每天都在房间打扫卫生，但是他们太过专注于实现工作效率，以至于他们要么没有注意到问题所在，要么没有及时向维护部门报告情况（因为报告情况需要太多交流互动，耗费太多时间，将会导致其工作效率下降）。他们只是不停地打扫房间，仿佛一切设施都完好无损。于是，酒店前台不得不承担客房管理和维护部门之间欠缺协作性的后果。

通常情况是这样：当客人在晚上登记入住（或返回房间）时，他们会发现问题，并打电话给前台投诉，但是此时维护部门已经下班，要找到能够进行紧急维修的人将会花费大量时间。所以在此情此景下，酒店前台必须自己去面对那些愤怒的顾客。

前台的工作就是与客户打交道。当愤怒的顾客开始冲着他们大喊大叫，前台的工作便恰似地狱一般令人煎熬。通过与前台人员的交谈，我们的团队形成了一种洞察力，回忆起来可能有些简单，但实际上，我们开展了大量的工作来进行研究：前台人员的目标并不是通过提高入住率来获得经济方面的奖励。他们真正的目标是避免在与不满意的顾客打交道的过程中产生不快情绪。

对客房管理和维护部门的依赖，是前台工作的约束因素。这两种职能部门的行为决定了前台工作的体验。前台在这种工作环境下该如何作为？他们开始实施三种解决方案，使自身能够利用可用资源来解决问题：

· 关注个别顾客。当顾客抱怨不满时，前台接待员，尤其是那些年轻和精力充沛的人员，会试图开始自己解决问题，在前台和问题房间之间来回跑动。但这种行为只会惹恼那些在此期间出现在前台办理入住手续的顾客，他们不得不等待前台人员返回前台。因此，除了要弥补客房管理和维护部门工作的不足，顾客和管理者还会指责前台人员的服务不到位。这种双重困境是造成前台岗位流动率较高的一个主要因素。

· 保留空房间。前台接待员为了安抚顾客的不满情绪，会再为他们提供一个新的房间。即使新的房间并没有更加舒适，心烦意乱的顾客还是会对这样一位不辞辛苦提供帮助的前台心怀感激。这对前台来说是一个不错的解决方案，但是对于酒店来说却并非如此。因为前台总是会保留一些空房间，以此来安抚这些不满意的顾客，但这种行为却大大降低了酒店的入住率。

· 调整价格。有时，前台人员也会运用他们新掌握的顾客互动技能，来同生气的顾客协商退款事宜、提供返利或代金券等。这种做法分散了顾客的愤怒，但是并没有改善顾客的体验，反而降低了酒店房间的平均售价。

（有关此分析的说明，参见图1-2）

从这个分析中可以看出，年轻的前台被迫承担了后勤职能部门所造成的调整成本。在这件事上别无选择，他们总得以某种方式去应付这些愤怒的顾客。他们承担调整成本的同时，还要遭受多方面的损失，例如经济方面（未能得到奖金）、情感方面（受到了经理和顾客的责年轻和精力充沛的人员，会试图开始自己解决问题，在前台和问题房间之间来回跑动。但这种行为只会惹恼那些在此期间出现在前台办理入住手续的顾客，他们不得不等待前台人员返回前台。因此，除了要弥补客房管理和维护部门工作的不足，顾客和管理者还会指责前台人员的服务不到位。这种双重困境是造成前台岗位流动率较高的一个主要因素。

· 保留空房间。前台接待员为了安抚顾客的不满情绪，会再为他们提供一个新的房间。即使新的房间并没有更加舒适，心烦意乱的顾客还是会对这样一位不辞辛苦提供帮助的前台心怀感激。这对前台来说是一个不错的解决方案，但是对于酒店来说却并非如此。因为前台总是会保留一些空房间，以此来安抚这些不满意的顾客，但这种行为却大大降低了酒店的入住率。

· 调整价格。有时，前台人员也会运用他们新掌握的顾客互动技能，来同生气的顾客协商退款事宜、提供返利或代金券等。这种做法分散了顾客的愤怒，但是并没有改善顾客的体验，反而降低了酒店房间的平均售价。

（有关此分析的说明，参见图1-2）

从这个分析中可以看出，年轻的前台被迫承担了后勤职能部门所造成的调整成本。在这件事上别无选择，他们总得以某种方式去应付这些愤怒的顾客。他们承担调整成本的同时，还要遭受多方面的损失，例如经济方面（未能得到奖金）、情感方面（受到了经理和顾客的责备）和职业方面（在某种程度上，他们因此筋疲力尽，甚至会放弃自己现有的职位，去别处从头开始）等等。

图1-2 酒店前台的工作环境

与此同时，顾客也要承担一定的调整成本，因为他们在酒店的消费体验相当差劲。当然，由于酒店产能利用率不足，价格降低，成本增加（尤其是招聘新前台的成本），公司股东的回报也因此大打折扣。当人们逃避合作，并把调整成本推向第三方承担时，这种行为往往是以牺牲组织为代价的。即使前台人员之间进行相互协作，也远远无法弥补后勤部门职能的缺失。备）和职业方面（在某种程度上，他们因此筋疲力尽，甚至会放弃自己现有的职位，去别处从头开始）等等。

图1-2 酒店前台的工作环境

与此同时，顾客也要承担一定的调整成本，因为他们在酒店的消费体验相当差劲。当然，由于酒店产能利用率不足，价格降低，成本增加（尤其是招聘新前台的成本），公司股东的回报也因此大打折扣。当人们逃避合作，并把调整成本推向第三方承担时，这种行为往往是以牺牲组织为代价的。即使前台人员之间进行相互协作，也远远无法弥补后勤部门职能的缺失。通过以上分析， IterLodge公司的管理层最终对导致公司酒店业绩不佳的行为（根据故事背景，这样的行为也实属合理）有了准确的认识。不过，在向大家描述我们和公司高层最终是如何解决这个问题之前，我们来回顾一下，为什么管理层在如此长时间之后才真正明白究竟发生了什么。

硬性方法如何妨碍管理者对业绩的理解

按照硬性方法来说，业绩是组织成员接受指示和激励的直接结果。这个假设解释了硬性方法如此强调工作和角色定义、流程说明、程序规则等方面的细节性、完整性和准确性。结构定义了角色，流程规则指引人们执行工作，鼓励措施则能够激励那些处于正确角色中的恰当人选去付诸行动。从这个角度来看，如果存在业绩方面的问题，那么一定是某些关键组织元素的缺失或缺乏所导致。因此，企业忽略了影响业绩的问题鉴定这一步，直接跳到部署新的结构、业务流程或者组织机制上来，试图提高业绩。由于这项不明智的举措，公司因而陷入第一层复杂性问题之中。

IterLodge就发生了这样的问题。管理团队并没有真正理解人们的行为及其背后的缘由，在这样的情况下，他们进行了结构调整和企业再造。然而，之后的一整年他们也未能达到理想的业绩目标。于是，管理者开始关注前台这样的一线员工。他们由此得出什么结论？前台员工并没有把房间出售给晚到的顾客，也没有能够以令人满意的方式来吸引顾客，也未能按照正确的标准来收取房费——但这些并不是通过以上分析， IterLodge公司的管理层最终对导致公司酒店业绩不佳的行为（根据故事背景，这样的行为也实属合理）有了准确的认识。不过，在向大家描述我们和公司高层最终是如何解决这个问题之前，我们来回顾一下，为什么管理层在如此长时间之后才真正明白究竟发生了什么。

硬性方法如何妨碍管理者对业绩的理解

按照硬性方法来说，业绩是组织成员接受指示和激励的直接结果。这个假设解释了硬性方法如此强调工作和角色定义、流程说明、程序规则等方面的细节性、完整性和准确性。结构定义了角色，流程规则指引人们执行工作，鼓励措施则能够激励那些处于正确角色中的恰当人选去付诸行动。从这个角度来看，如果存在业绩方面的问题，那么一定是某些关键组织元素的缺失或缺乏所导致。因此，企业忽略了影响业绩的问题鉴定这一步，直接跳到部署新的结构、业务流程或者组织机制上来，试图提高业绩。由于这项不明智的举措，公司因而陷入第一层复杂性问题之中。

IterLodge就发生了这样的问题。管理团队并没有真正理解人们的行为及其背后的缘由，在这样的情况下，他们进行了结构调整和企业再造。然而，之后的一整年他们也未能达到理想的业绩目标。于是，管理者开始关注前台这样的一线员工。他们由此得出什么结论？前台员工并没有把房间出售给晚到的顾客，也没有能够以令人满意的方式来吸引顾客，也未能按照正确的标准来收取房费——但这些并不是前台人员做的工作，这些恰恰是他们没有做到的。

事情往往就是这样，问题诊断的结论总是集中在人们未能做到的方面。比如：我们的销售团队没有做到交叉销售；我们的经理没有做出决定；我们的工程师没有研究出创新方案……是的，人们当然不会花费时间去“拒绝执行交叉销售”“不做出决定”“不去创新”。他们是做事情的。然而他们在做什么？为什么要这样做？你会发现，我们的关注点往往不是人们做了什么，而是他们没有做什么。因此，我们无法理解他们为什么要这么做。那么，要如何改善这种情况呢？按照硬性方法的原则，我们需要增加新的鼓励措施、业务流程、组织结构——然而这样做，是将问题看得过于复杂了，并不能从根本上解决问题。

在思考如何提升业绩的问题时，将注意力集中在人们未能做成的事情上，而忽略了他们所做的事，从根本上来讲，这是一种落后的思考方式。但是考虑到硬性方法中隐含的假设，这种思考方式也并不令人意外。因为在硬性方法中，程序化的指令是关键因素，那么出现的问题一定是由于偏离正规程序而造成的——换句话说，是由于他们行为的缺口所造成的。当管理者发现这种缺口时，他们认为这一定是由于正规程序中存在着同样的缺口——可能是指令不够清晰，或者缺少必要的组织结构或者组织机制。例如，在IterLodge公司，管理者认为销售量的缺乏是由于销售动机的缺乏而造成的。

基于硬性方法的问题诊断几乎全是这样类似的解释，可以称之为前台人员做的工作，这些恰恰是他们没有做到的。

事情往往就是这样，问题诊断的结论总是集中在人们未能做到的方面。比如：我们的销售团队没有做到交叉销售；我们的经理没有做出决定；我们的工程师没有研究出创新方案……是的，人们当然不会花费时间去“拒绝执行交叉销售”“不做出决定”“不去创新”。他们是做事情的。然而他们在做什么？为什么要这样做？你会发现，我们的关注点往往不是人们做了什么，而是他们没有做什么。因此，我们无法理解他们为什么要这么做。那么，要如何改善这种情况呢？按照硬性方法的原则，我们需要增加新的鼓励措施、业务流程、组织结构——然而这样做，是将问题看得过于复杂了，并不能从根本上解决问题。

在思考如何提升业绩的问题时，将注意力集中在人们未能做成的事情上，而忽略了他们所做的事，从根本上来讲，这是一种落后的思考方式。但是考虑到硬性方法中隐含的假设，这种思考方式也并不令人意外。因为在硬性方法中，程序化的指令是关键因素，那么出现的问题一定是由于偏离正规程序而造成的——换句话说，是由于他们行为的缺口所造成的。当管理者发现这种缺口时，他们认为这一定是由于正规程序中存在着同样的缺口——可能是指令不够清晰，或者缺少必要的组织结构或者组织机制。例如，在IterLodge公司，管理者认为销售量的缺乏是由于销售动机的缺乏而造成的。

基于硬性方法的问题诊断几乎全是这样类似的解释，可以称之为