在组织内的最高管理机构。例如流程管理委员会，它从组织战略出发，对组织整体流程构架及关键业务流程做出决策和指导，接受流程管理部的工作汇报，并对流程管理部的工作进行指导。

图2-2是典型的组织架构。一种情况是，流程管理部门作为组织的职能部门存在，它统筹组织的流程管理工作，对组织内负责运营的最高管理者负责。另外一种情况是，随着信息技术的发展，越来越多的组织趋向于将流程管理部与信息部（IT）合并，通过信息技术将流程固化，提升流程管理效率，强化流程与IT的协同关系。

图2-2　流程管理部门在组织架构中的位置（一）在组织内的最高管理机构。例如流程管理委员会，它从组织战略出发，对组织整体流程构架及关键业务流程做出决策和指导，接受流程管理部的工作汇报，并对流程管理部的工作进行指导。

图2-2是典型的组织架构。一种情况是，流程管理部门作为组织的职能部门存在，它统筹组织的流程管理工作，对组织内负责运营的最高管理者负责。另外一种情况是，随着信息技术的发展，越来越多的组织趋向于将流程管理部与信息部（IT）合并，通过信息技术将流程固化，提升流程管理效率，强化流程与IT的协同关系。

图2-2　流程管理部门在组织架构中的位置（一）流程管理是为组织的战略落地、组织的经营目标实现而服务的，所以从某种角度上看，组织是按照长期战略、年度经营目标、流程管理的顺序来运营的。组织通过流程的运营来达成组织的年度经营目标，通过多年经营目标的实现，进而达成长期战略目标。图2-3就是遵循上述逻辑而设置的流程管理部门。运营管理部承担组织战略制定、年度经营目标制定以及流程管理的职责，通过流程的运行来实现组织战略、经营目标。

图2-3　流程管理部门在组织架构中的位置（二）

有些组织的规模非常大，业务种类多，人员多，在多个地区甚至多个国家开展业务，组织内单一的流程管理部门不能很好地涵盖组织的所有业务和地域。这就需要组织在进行流程管理部门设置的时候考虑这些因素，对流程管理职责进行分层设置。例如在组织内不同事业流程管理是为组织的战略落地、组织的经营目标实现而服务的，所以从某种角度上看，组织是按照长期战略、年度经营目标、流程管理的顺序来运营的。组织通过流程的运营来达成组织的年度经营目标，通过多年经营目标的实现，进而达成长期战略目标。图2-3就是遵循上述逻辑而设置的流程管理部门。运营管理部承担组织战略制定、年度经营目标制定以及流程管理的职责，通过流程的运行来实现组织战略、经营目标。

图2-3　流程管理部门在组织架构中的位置（二）

有些组织的规模非常大，业务种类多，人员多，在多个地区甚至多个国家开展业务，组织内单一的流程管理部门不能很好地涵盖组织的所有业务和地域。这就需要组织在进行流程管理部门设置的时候考虑这些因素，对流程管理职责进行分层设置。例如在组织内不同事业部、不同业务领域设置流程管理职能的分支机构，也可以在组织中不同的地域设置流程管理的分支机构。这样既有利于流程管理部门贴近业务，又有利于组织内的流程管理分支机构在流程管理部的统筹下形成一个完整的流程管理体系。图2-4示例正是基于这样的考虑。

图2-4　流程管理部门在组织架构中的位置（三）

图2-5也是一种常见的组织架构设置方式。在这种模式下组织以“委员会”的模式对组织的各个业务领域进行管理，委员会作为本业务在组织内的最高管理机构。例如薪酬绩效管理委员会、战略管理委员会、变革管理委员会等。

委员会并不是一个实体部门，而是由组织内相关高层管理者组成的虚拟机构。通常情况下，这些虚拟的委员会都会有具体的实体部门来支撑。例如流程管理部就是变革管理委员会的支撑部门。

除上述提到的几种常见的流程管理机构外，在组织流程管理过程部、不同业务领域设置流程管理职能的分支机构，也可以在组织中不同的地域设置流程管理的分支机构。这样既有利于流程管理部门贴近业务，又有利于组织内的流程管理分支机构在流程管理部的统筹下形成一个完整的流程管理体系。图2-4示例正是基于这样的考虑。

图2-4　流程管理部门在组织架构中的位置（三）

图2-5也是一种常见的组织架构设置方式。在这种模式下组织以“委员会”的模式对组织的各个业务领域进行管理，委员会作为本业务在组织内的最高管理机构。例如薪酬绩效管理委员会、战略管理委员会、变革管理委员会等。

委员会并不是一个实体部门，而是由组织内相关高层管理者组成的虚拟机构。通常情况下，这些虚拟的委员会都会有具体的实体部门来支撑。例如流程管理部就是变革管理委员会的支撑部门。

除上述提到的几种常见的流程管理机构外，在组织流程管理过程中，也经常会根据需要成立临时的流程管理工作团队，例如流程规划小组、流程建设项目组、流程推行小组、流程审计项目组、流程优化项目组等。这些临时性的流程工作团队通常按照项目管理的方式开展工作，在本指南第2部分　流程管理过程指南中将会详细描述。

图2-5　流程管理部门在组织架构中的位置（四）

2.2.2　流程责任部门在很多情况下，人们认为组织的流程运行效果取决于流程管理部门，这种认识存在误区。实际上，流程管理部门是流程管理工作的统筹部门，而业务部门才是具体流程的责任主体。因为流程是业务的呈现，对业务的管理是通过对该业务流程的管理来实现的。这就是为何流程所有者（Ower）是该领域业务的负责人，而不是流程管理部负责人的原因。

流程所有者负有流程规划、建设、推行、运营以及优化的职责，通常情况下，他们在流程管理部的统筹安排下开展相关的流程管理活中，也经常会根据需要成立临时的流程管理工作团队，例如流程规划小组、流程建设项目组、流程推行小组、流程审计项目组、流程优化项目组等。这些临时性的流程工作团队通常按照项目管理的方式开展工作，在本指南第2部分　流程管理过程指南中将会详细描述。

图2-5　流程管理部门在组织架构中的位置（四）

2.2.2　流程责任部门在很多情况下，人们认为组织的流程运行效果取决于流程管理部门，这种认识存在误区。实际上，流程管理部门是流程管理工作的统筹部门，而业务部门才是具体流程的责任主体。因为流程是业务的呈现，对业务的管理是通过对该业务流程的管理来实现的。这就是为何流程所有者（Ower）是该领域业务的负责人，而不是流程管理部负责人的原因。

流程所有者负有流程规划、建设、推行、运营以及优化的职责，通常情况下，他们在流程管理部的统筹安排下开展相关的流程管理活动。

需要明确的是，组织内的业务流程往往是跨部门存在的，它以业务的端到端作为设计前提，而不是以部门的职责范围为设计前提。流程责任部门的确定并不意味着其他部门就不需要参与本流程的管理工作，而仅仅意味着流程责任部门应承担更大的责任。

2.3　组织对流程管理的影响

本指南中的组织均指有独立经营业务的机构，包括企业、事业单位、政府部门、非营利性机构。流程依托组织业务而运行，势必受到组织的影响，主要表现为组织结构和组织文化两方面。

2.3.1　组织结构组织结构分为三种类型：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。当前我国常见的组织结构是职能型组织，而较不常见的则是项目型组织。本指南不针对组织结构的优劣进行讨论，而仅关注组织结构类型的不同对流程管理的影响。

职能型组织基于部门的职能而设置，它不考虑客户的关注，而是依据业务活动的相似性对部门进行分类。这种组织结构类型客观上对业务流程进行了人为的“分割”，使得流程被割裂，形成“部门墙”。这种组织结构类型对流程管理开展会产生负面影响。

项目型组织基于业务而设置，这种组织结构的设置基于业务，以客户为中心。项目型组织结构类型与流程管理思想吻合，对流程管理动。

需要明确的是，组织内的业务流程往往是跨部门存在的，它以业务的端到端作为设计前提，而不是以部门的职责范围为设计前提。流程责任部门的确定并不意味着其他部门就不需要参与本流程的管理工作，而仅仅意味着流程责任部门应承担更大的责任。

2.3　组织对流程管理的影响

本指南中的组织均指有独立经营业务的机构，包括企业、事业单位、政府部门、非营利性机构。流程依托组织业务而运行，势必受到组织的影响，主要表现为组织结构和组织文化两方面。

2.3.1　组织结构组织结构分为三种类型：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。当前我国常见的组织结构是职能型组织，而较不常见的则是项目型组织。本指南不针对组织结构的优劣进行讨论，而仅关注组织结构类型的不同对流程管理的影响。

职能型组织基于部门的职能而设置，它不考虑客户的关注，而是依据业务活动的相似性对部门进行分类。这种组织结构类型客观上对业务流程进行了人为的“分割”，使得流程被割裂，形成“部门墙”。这种组织结构类型对流程管理开展会产生负面影响。

项目型组织基于业务而设置，这种组织结构的设置基于业务，以客户为中心。项目型组织结构类型与流程管理思想吻合，对流程管理