上篇 

华为向谁学

上篇导读

本书上篇主要围绕华为在30余年间“向谁学”这一关键问题展开，将学习对象分为五个部分：向西方学习、向军队学习、向市场学习、向客户学习、向万物学习。假如有一座“华为学习大厦”，向西方学习和向军队学习是大厦的地基，向市场学习和向客户学习是大厦的支柱，向万物学习是大厦的天花板。没有坚如磐石的地基，海量知识将不知向何处夯实，就会越学越迷茫；没有定乾坤的支柱，企业学习将偏离经营的本质，无法汇聚全体力量实现组织的目标；没有打破“天花板”，学习的视野很容易局限于本行业。万物的运转逻辑有很多共同点，能否为我所用，取决于我们是否有“读万卷书，行万里路，见万种人，干一件事”的开放格局和恢宏气度。  上篇 

华为向谁学

上篇导读

本书上篇主要围绕华为在30余年间“向谁学”这一关键问题展开，将学习对象分为五个部分：向西方学习、向军队学习、向市场学习、向客户学习、向万物学习。假如有一座“华为学习大厦”，向西方学习和向军队学习是大厦的地基，向市场学习和向客户学习是大厦的支柱，向万物学习是大厦的天花板。没有坚如磐石的地基，海量知识将不知向何处夯实，就会越学越迷茫；没有定乾坤的支柱，企业学习将偏离经营的本质，无法汇聚全体力量实现组织的目标；没有打破“天花板”，学习的视野很容易局限于本行业。万物的运转逻辑有很多共同点，能否为我所用，取决于我们是否有“读万卷书，行万里路，见万种人，干一件事”的开放格局和恢宏气度。第1章

向西方学习：青出于蓝而胜于蓝

〔本章导读〕

自洋务运动以来，中国一直秉承坦诚开放学习的理念与西方紧密接触，尽管过程中时有波澜，但全球文明惠泽全人类的共存共荣意识早已深入人心、不可逆转。华为学习的主策略是，依靠兼收并蓄构筑华为管理体系大厦，坚定不移地向西方企业学习先进经验。

本章系统地解析了华为向西方企业学习的基本逻辑，具体如下。

首先，华为是一名“三者学生”，为了实现心中的理想，在全球范围内寻找顶尖的老师求解，坚定地追求目标。

其次，华为是一名“工程商人”，非常清楚自己要去哪里，深谙“高筑墙、广积粮、缓称王”之道，把西方企业传授的功夫深藏于哑铃型结构之中，在乱中求治、治中求乱的自我批判中走过30余年。

最后，更值得读者留意的是华为拜师IBM的历程。华为1998年开始邀请IBM担任公司管理变革的总设计师，发起华为史上规模最大的“管理变革”，其经验教训对后续中国企业借助外力推动管理变革具有很大的借鉴意义，也为东西方世界的企业合作史留下了浓墨重彩的一笔。

“三者学生”：自始至终向西方企业学习第1章

向西方学习：青出于蓝而胜于蓝

〔本章导读〕

自洋务运动以来，中国一直秉承坦诚开放学习的理念与西方紧密接触，尽管过程中时有波澜，但全球文明惠泽全人类的共存共荣意识早已深入人心、不可逆转。华为学习的主策略是，依靠兼收并蓄构筑华为管理体系大厦，坚定不移地向西方企业学习先进经验。

本章系统地解析了华为向西方企业学习的基本逻辑，具体如下。

首先，华为是一名“三者学生”，为了实现心中的理想，在全球范围内寻找顶尖的老师求解，坚定地追求目标。

其次，华为是一名“工程商人”，非常清楚自己要去哪里，深谙“高筑墙、广积粮、缓称王”之道，把西方企业传授的功夫深藏于哑铃型结构之中，在乱中求治、治中求乱的自我批判中走过30余年。

最后，更值得读者留意的是华为拜师IBM的历程。华为1998年开始邀请IBM担任公司管理变革的总设计师，发起华为史上规模最大的“管理变革”，其经验教训对后续中国企业借助外力推动管理变革具有很大的借鉴意义，也为东西方世界的企业合作史留下了浓墨重彩的一笔。

“三者学生”：自始至终向西方企业学习华为是实用主义者

华为不追求理论的完美，只追求适用于自己。正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。

华为认真学习了西方企业的“术”（流程与组织），并将其装在华为的“道”（经营管理哲学）中，用自身的战略牵引组织学习，而并非将别人的东西都拿来，东施效颦，最后忘记了自己为何出发。

华为是拿来主义者

华为不追求管理原创，而是世界最大的管理学系统集成商。百年管理理论所涉及的众多经典管理方法，都可以在华为找到实践的原型。1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，提出科学管理原理的四个基本组成要素，其中第一个要素是把管理当成一门真正的科学。据我所知，华为是中国企业中第一个设立“首席管理科学家”头衔的公司（当前获得该头衔的人是《华为基本法》执笔人黄卫伟教授）。可见，华为真正把管理当成一门科学，而非片面地强调其艺术性的一面。

华为是虔诚学习者

自1998年拜师IBM以来，华为掀起了一场向西方企业学习管理的华为是实用主义者

华为不追求理论的完美，只追求适用于自己。正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。

华为认真学习了西方企业的“术”（流程与组织），并将其装在华为的“道”（经营管理哲学）中，用自身的战略牵引组织学习，而并非将别人的东西都拿来，东施效颦，最后忘记了自己为何出发。

华为是拿来主义者

华为不追求管理原创，而是世界最大的管理学系统集成商。百年管理理论所涉及的众多经典管理方法，都可以在华为找到实践的原型。1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，提出科学管理原理的四个基本组成要素，其中第一个要素是把管理当成一门真正的科学。据我所知，华为是中国企业中第一个设立“首席管理科学家”头衔的公司（当前获得该头衔的人是《华为基本法》执笔人黄卫伟教授）。可见，华为真正把管理当成一门科学，而非片面地强调其艺术性的一面。

华为是虔诚学习者

自1998年拜师IBM以来，华为掀起了一场向西方企业学习管理的行动，这个行动持续了20余年。华为漫漫20余年的成长，克服了重重艰难险阻，终于取到管理真经。在向西方企业取经的这20多年时间里，华为请遍了全世界范围内人们能够叫得出名字的国际知名咨询公司，包括IBM、麦肯锡、埃森哲、罗兰·贝格、德勤、安永、普华永道（PwC）、毕马威（KPMG）、波士顿、合益（HAY）、美世（Mercer）……1998—2018年，华为的管理变革投资占销售收入的比例平均超过1.4%——为管理变革单独留出一笔预算，可见任正非对管理的重视程度。华为不会让某一年的效益好坏影响管理变革决定，而是把管理变革视为常态化工作来持续推进。

管理变革推进至今，基于中华民族自带的勤劳和智慧，外加采纳西方企业的管理框架，华为形成了刚柔并济的独特管理体系。任正非曾形象地用“云雨沟”来形容它：“云”是经营环境，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业过去100多年走过的成功道路，三者一起构成华为管理体系。天上的“云”，在内外部环境的化学作用之下，可化为“雨”，雨水落到地上，不能放任四溅，只有被引导至预先挖好的“沟”里流动，才能有效灌溉庄稼，可预期的经营之果才能生长而出。

如今，华为之所以能够在全球市场取得引人瞩目的成绩，就是因为在1998年以来的20余年中，坚持认认真真地向西方企业学习管理，真正走上了西方企业，尤其是美国企业走过的路。正如华为人的口头禅，“虽然我不行，但我知道谁行”。

灰度管理30年：乱中求治、治中求乱行动，这个行动持续了20余年。华为漫漫20余年的成长，克服了重重艰难险阻，终于取到管理真经。在向西方企业取经的这20多年时间里，华为请遍了全世界范围内人们能够叫得出名字的国际知名咨询公司，包括IBM、麦肯锡、埃森哲、罗兰·贝格、德勤、安永、普华永道（PwC）、毕马威（KPMG）、波士顿、合益（HAY）、美世（Mercer）……1998—2018年，华为的管理变革投资占销售收入的比例平均超过1.4%——为管理变革单独留出一笔预算，可见任正非对管理的重视程度。华为不会让某一年的效益好坏影响管理变革决定，而是把管理变革视为常态化工作来持续推进。

管理变革推进至今，基于中华民族自带的勤劳和智慧，外加采纳西方企业的管理框架，华为形成了刚柔并济的独特管理体系。任正非曾形象地用“云雨沟”来形容它：“云”是经营环境，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业过去100多年走过的成功道路，三者一起构成华为管理体系。天上的“云”，在内外部环境的化学作用之下，可化为“雨”，雨水落到地上，不能放任四溅，只有被引导至预先挖好的“沟”里流动，才能有效灌溉庄稼，可预期的经营之果才能生长而出。

如今，华为之所以能够在全球市场取得引人瞩目的成绩，就是因为在1998年以来的20余年中，坚持认认真真地向西方企业学习管理，真正走上了西方企业，尤其是美国企业走过的路。正如华为人的口头禅，“虽然我不行，但我知道谁行”。

灰度管理30年：乱中求治、治中求乱