5．评价胜任特征模型

验证及评价胜任特征模型是必不可少的一步，它用来检验胜任特征的信息收集是否准确。如果按照胜任特征筛选的新员工或者培训后的老员工，经过一段时间的工作后，并没有达到预期的绩效，在排除其他因素的影响下，就说明胜任特征的选取存在问题。此时需要先对已形成的胜任特征模型进行修订，然后再次进行检验，直到胜任特征确实体现出了绩效的不同。但如果经过多次调整后才能达到效果，甚至依旧达不到效果，那么说明前面的几个步骤中出现了严重问题，需要重头梳理胜任特征模型搭建的全过程。

虽然胜任特征建设很困难，但它对工作分析、招聘、培训、考核都有很大的帮助。在企业运行平稳之后，如果有能力，还是推荐建立这样一套体系。而所谓的平稳，不是简单地体现为业务平稳，还包含其他方面，比如企业是否有自己的战略发展规划，企业的文化是否能够包容这套体系，在推行的过程中能否获得高层的支持，以及企业是否有充足的时间和资源来支持这项任务的开展。

13.3　任职资格体系

不论是岗位说明书还是胜任力模型，都对岗位的任职要求提出了标准。同样的岗位，因能力不同而区分出了高、中、低三个层次，当能力达到某个层次后，又可以晋升到上一层岗位任职。可见，岗位之间并不是完全割裂的，它们之间的这种联系为企业人才的发展提供了契机。而任职资格体系，从理论和制度两方面为这种源源不断的人才5．评价胜任特征模型

验证及评价胜任特征模型是必不可少的一步，它用来检验胜任特征的信息收集是否准确。如果按照胜任特征筛选的新员工或者培训后的老员工，经过一段时间的工作后，并没有达到预期的绩效，在排除其他因素的影响下，就说明胜任特征的选取存在问题。此时需要先对已形成的胜任特征模型进行修订，然后再次进行检验，直到胜任特征确实体现出了绩效的不同。但如果经过多次调整后才能达到效果，甚至依旧达不到效果，那么说明前面的几个步骤中出现了严重问题，需要重头梳理胜任特征模型搭建的全过程。

虽然胜任特征建设很困难，但它对工作分析、招聘、培训、考核都有很大的帮助。在企业运行平稳之后，如果有能力，还是推荐建立这样一套体系。而所谓的平稳，不是简单地体现为业务平稳，还包含其他方面，比如企业是否有自己的战略发展规划，企业的文化是否能够包容这套体系，在推行的过程中能否获得高层的支持，以及企业是否有充足的时间和资源来支持这项任务的开展。

13.3　任职资格体系

不论是岗位说明书还是胜任力模型，都对岗位的任职要求提出了标准。同样的岗位，因能力不同而区分出了高、中、低三个层次，当能力达到某个层次后，又可以晋升到上一层岗位任职。可见，岗位之间并不是完全割裂的，它们之间的这种联系为企业人才的发展提供了契机。而任职资格体系，从理论和制度两方面为这种源源不断的人才梯队的发展提供了标准和保障。

任职资格体系从岗位胜任的角度，对员工的能力进行等级划分，按照任职资格标准，对不同层次的员工进行培养与选拔，在为员工提供完善的职业发展通道的同时，强化企业人才队伍，为企业的发展提供强大的动力。

13.3.1　体系建立问题及对策

任职资格体系的搭建是一项系统的工程，各种问题的存在导致体系的建立不彻底、不深入，最终落得个草草收场的结果。人力、物力、财力投入了，却得不到应有的产出，与其这样，还不如不搭建。因此，在正式开始前，需要分析体系搭建会存在哪些问题以及解决这些问题的相应对策。

从大的方面来说，任职资格体系的搭建存在以下几个问题，如图13.10所示。

图13.10　任职资格体系搭建存在的问题梯队的发展提供了标准和保障。

任职资格体系从岗位胜任的角度，对员工的能力进行等级划分，按照任职资格标准，对不同层次的员工进行培养与选拔，在为员工提供完善的职业发展通道的同时，强化企业人才队伍，为企业的发展提供强大的动力。

13.3.1　体系建立问题及对策

任职资格体系的搭建是一项系统的工程，各种问题的存在导致体系的建立不彻底、不深入，最终落得个草草收场的结果。人力、物力、财力投入了，却得不到应有的产出，与其这样，还不如不搭建。因此，在正式开始前，需要分析体系搭建会存在哪些问题以及解决这些问题的相应对策。

从大的方面来说，任职资格体系的搭建存在以下几个问题，如图13.10所示。

图13.10　任职资格体系搭建存在的问题1．体系不完善

建立任职资格体系，并不是一件单独的事情，它和其他管理体系息息相关，比如岗位说明书的编写、岗位胜任特征模型的建立，以及培训体系、薪酬福利体系、员工激励计划。想撇开其他种种而单独建立的难度很大；即便建立起来，没有其他配套体系作为支撑，它的存在也没有意义。

任职资格体系有赖于各项工作的配合。它存在的初衷，就是要打破各个岗位之间的壁垒，让所有岗位形成一个有机的整体，为企业的发展谋求更大的突破。因此，对于体系不完善的企业，想要搭建起一套任职资格体系，绝非易事。

2．管理不支持

任职资格体系的搭建，会耗费大量的人财物，如果企业管理者不从长远考虑，只看到眼前得失，对体系的建立持保留态度，建立并推行任职资格体系就会难上加难。任职资格体系的搭建和员工的职业生涯发展规划是紧密相连的。

不同层级的员工，需要的培养计划、薪酬激励计划是不同的；管理者若认为这些都是不必要投入太多精力的小事，则完全没有搭建的必要。只有领导认为体系的搭建是在“花小钱办大事”，体系才有实现“因人而异”的可能。

3．层次不清晰1．体系不完善

建立任职资格体系，并不是一件单独的事情，它和其他管理体系息息相关，比如岗位说明书的编写、岗位胜任特征模型的建立，以及培训体系、薪酬福利体系、员工激励计划。想撇开其他种种而单独建立的难度很大；即便建立起来，没有其他配套体系作为支撑，它的存在也没有意义。

任职资格体系有赖于各项工作的配合。它存在的初衷，就是要打破各个岗位之间的壁垒，让所有岗位形成一个有机的整体，为企业的发展谋求更大的突破。因此，对于体系不完善的企业，想要搭建起一套任职资格体系，绝非易事。

2．管理不支持

任职资格体系的搭建，会耗费大量的人财物，如果企业管理者不从长远考虑，只看到眼前得失，对体系的建立持保留态度，建立并推行任职资格体系就会难上加难。任职资格体系的搭建和员工的职业生涯发展规划是紧密相连的。

不同层级的员工，需要的培养计划、薪酬激励计划是不同的；管理者若认为这些都是不必要投入太多精力的小事，则完全没有搭建的必要。只有领导认为体系的搭建是在“花小钱办大事”，体系才有实现“因人而异”的可能。

3．层次不清晰任职资格除了大环境的影响外，认识缺陷也会给任职资格体系的搭建带来问题。其中，层次不清晰就是比较明显的一点。职位的类别和层级划分是体系建立非常重要的一步，它将会直接影响整个体系的有效性。分类是将相同的岗位类别放到一起，分层是对同一类岗位按能力高低要求进行区分。

同样一个岗位，高中低三层对能力的要求是不一样的；如果层次混乱，就分不清该岗位的员工究竟属于哪一个层次，也就没有办法进行有效的培养和激励。即便是“熟悉”和“掌握”两个词的使用错误，也会造成岗位职责层次不清。因此，在正式划分层次之前，一定要确定好各级层次的分界线。

4．标准不统一

任职资格体系自身存在标准不统一的问题。一个公司不可能只有一个岗位类别；岗位类别多了，横向对比就变得困难了。岗位之间的差别，会导致不同类别的岗位层级标准不一样。

在这种情况下，很难说清A类岗位的专员岗是否一定和B类岗位的专员岗所需能力是一样的。为了避免这种主观意识上的强弱判断，就要列明岗位职责，从职责的重要程度来判断岗位是否一致。只有在横向上达成一致，才能为后面的平级调动打下基础，岗位职责体系才能形成一个真正意义上的横纵兼具的体系。

5．实操难落地

有些企业没日没夜地制定出一套任职资格体系，可在实际运用中任职资格除了大环境的影响外，认识缺陷也会给任职资格体系的搭建带来问题。其中，层次不清晰就是比较明显的一点。职位的类别和层级划分是体系建立非常重要的一步，它将会直接影响整个体系的有效性。分类是将相同的岗位类别放到一起，分层是对同一类岗位按能力高低要求进行区分。

同样一个岗位，高中低三层对能力的要求是不一样的；如果层次混乱，就分不清该岗位的员工究竟属于哪一个层次，也就没有办法进行有效的培养和激励。即便是“熟悉”和“掌握”两个词的使用错误，也会造成岗位职责层次不清。因此，在正式划分层次之前，一定要确定好各级层次的分界线。

4．标准不统一

任职资格体系自身存在标准不统一的问题。一个公司不可能只有一个岗位类别；岗位类别多了，横向对比就变得困难了。岗位之间的差别，会导致不同类别的岗位层级标准不一样。

在这种情况下，很难说清A类岗位的专员岗是否一定和B类岗位的专员岗所需能力是一样的。为了避免这种主观意识上的强弱判断，就要列明岗位职责，从职责的重要程度来判断岗位是否一致。只有在横向上达成一致，才能为后面的平级调动打下基础，岗位职责体系才能形成一个真正意义上的横纵兼具的体系。

5．实操难落地

有些企业没日没夜地制定出一套任职资格体系，可在实际运用中却犯了难。操作人员在运用时，不知道该如何去评判人员究竟归属哪个层级。相比没做体系的企业来说，这似乎更让人抓狂。之所以出现这个问题，是因为体系在建立时，并没有很好地结合企业的实际情况。方案制定者在制定方案时，参考了太多其他企业的成功标准，进而“依葫芦画瓢”地模仿出了一套体系。体系看似很完美，却不能做到与企业内部人员的能力相匹配，最终导致任职资格评价无疾而终。

发现问题后，就不难找到对策。体系的建立需要长远的眼光，从最基础的管理制度开始，一步步地铺设相关人力资源规范，让任职资格体系有落地的大环境；等到能够落实了，才能有理有据地说服领导，让领导意识到体系的重要性，获得领导的支持。

在建设时，要结合企业实际情况，对各类岗位层次的划分以及不同类别岗位的横向等级匹配确定好统一的标准，让具备操作任职资格体系的专家带领小组成员搭建这套体系。等到体系确定后，选出一两类岗位进行验证，评价体系是否完整、顺畅，是否能够给予非专业人员清晰的指导，做到一目了然。

13.3.2　任职资格体系内容

在本章的最后，介绍一下任职资格体系包含的内容。从大的方面来说，包含以下三类，如图13.11所示。却犯了难。操作人员在运用时，不知道该如何去评判人员究竟归属哪个层级。相比没做体系的企业来说，这似乎更让人抓狂。之所以出现这个问题，是因为体系在建立时，并没有很好地结合企业的实际情况。方案制定者在制定方案时，参考了太多其他企业的成功标准，进而“依葫芦画瓢”地模仿出了一套体系。体系看似很完美，却不能做到与企业内部人员的能力相匹配，最终导致任职资格评价无疾而终。

发现问题后，就不难找到对策。体系的建立需要长远的眼光，从最基础的管理制度开始，一步步地铺设相关人力资源规范，让任职资格体系有落地的大环境；等到能够落实了，才能有理有据地说服领导，让领导意识到体系的重要性，获得领导的支持。

在建设时，要结合企业实际情况，对各类岗位层次的划分以及不同类别岗位的横向等级匹配确定好统一的标准，让具备操作任职资格体系的专家带领小组成员搭建这套体系。等到体系确定后，选出一两类岗位进行验证，评价体系是否完整、顺畅，是否能够给予非专业人员清晰的指导，做到一目了然。

13.3.2　任职资格体系内容

在本章的最后，介绍一下任职资格体系包含的内容。从大的方面来说，包含以下三类，如图13.11所示。