愉悦的状态下不断提高产出。

陈春花、彭剑锋、杨国安、施炜等作为我国组织领域的专家，通过理论和实践的不断交互，提出相关的战略、组织、机制、人才、文化等方面的系统解决方案。陈春花帮助新希望成功转型，彭剑锋创办华夏基石为更多企业服务。杨国安之于腾讯，廖建文之于京东，曾鸣之于阿里巴巴，功不可没，他们都是帮助企业更好发展的OD高手。

所以说，不是组织领域专家的OD，只能是操作型的OD，而操作型的OD不能叫OD。

角色9：鼓手

如果大家看过龙舟比赛，对站在船头的鼓手就不会陌生。一支龙舟队，划手有70多人，鼓手却只有一两位。鼓手的目的是统一整支队伍的频率，频率一致了，龙舟才能快速前进，当然，擂鼓还可以鼓舞士气，让划手全情投入。可以说，鼓手就是龙舟的灵魂。

企业家明确组织前进的方向之后，发展过程中各资源要素、各板块人马是否能够“力出一孔”，是实现发展目标的重要前提。同时，在企业发展过程中，组织有活力，员工有动力，也是OD需要关注的。

鼓手和舵手是不同的角色。舵手是核心，把稳方向，如同领导干部是企业发展的核心。鼓手是灵魂，鼓擂得威，龙舟才有向心力。好的鼓手总能把鼓擂得威风凛凛、气势磅礴，即使龙舟落后，仍然气势不衰、节奏不乱，用有力的鼓点凝聚队员，带领队员劈波斩浪、迎头愉悦的状态下不断提高产出。

陈春花、彭剑锋、杨国安、施炜等作为我国组织领域的专家，通过理论和实践的不断交互，提出相关的战略、组织、机制、人才、文化等方面的系统解决方案。陈春花帮助新希望成功转型，彭剑锋创办华夏基石为更多企业服务。杨国安之于腾讯，廖建文之于京东，曾鸣之于阿里巴巴，功不可没，他们都是帮助企业更好发展的OD高手。

所以说，不是组织领域专家的OD，只能是操作型的OD，而操作型的OD不能叫OD。

角色9：鼓手

如果大家看过龙舟比赛，对站在船头的鼓手就不会陌生。一支龙舟队，划手有70多人，鼓手却只有一两位。鼓手的目的是统一整支队伍的频率，频率一致了，龙舟才能快速前进，当然，擂鼓还可以鼓舞士气，让划手全情投入。可以说，鼓手就是龙舟的灵魂。

企业家明确组织前进的方向之后，发展过程中各资源要素、各板块人马是否能够“力出一孔”，是实现发展目标的重要前提。同时，在企业发展过程中，组织有活力，员工有动力，也是OD需要关注的。

鼓手和舵手是不同的角色。舵手是核心，把稳方向，如同领导干部是企业发展的核心。鼓手是灵魂，鼓擂得威，龙舟才有向心力。好的鼓手总能把鼓擂得威风凛凛、气势磅礴，即使龙舟落后，仍然气势不衰、节奏不乱，用有力的鼓点凝聚队员，带领队员劈波斩浪、迎头赶上。

OD要善于做梦，善于造梦。好的鼓手，能够激发全员拼搏奋斗。发展需要鼓手，改革也需要鼓手。

OD，不亚于企业自我的一场战役，“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。”OD要在企业发展的过程中做好“鼓手”，“能用众力，则无敌于天下矣”。要凝聚全员的力量，将个体愿景融入企业愿景，集众人之力、众人之智，才能行稳致远。

角色10：企业场景师

OD是一个系统工程，是一个由牵头人发起的组织寻优提升实践结果的过程。OD需要企业中很多种角色参与进来，但不是所有人对企业的每一个模块都有所了解，怎么办？

OD要成为企业场景师，在企业家和老板无暇深入一线时，能够深入一线，捕捉最真实的信息，并反馈给企业家和老板，以供企业家决策，同时还要根据自身对于场景的认知，给予决策的反馈。

在推动组织变革时，需要各层面的高管参与，不同职能模块的高管无法了解公司的全貌，这就需要OD将企业场景清晰地描绘给参与变革的代理人和推动者，让他们也能够清晰了解公司全貌，判断企业的运行状况、出现的问题、下一步的改进空间，制定更加合理的变革方案。

综上，要做好OD必须扮演十个角色，而这不是人力资源从业者赶上。

OD要善于做梦，善于造梦。好的鼓手，能够激发全员拼搏奋斗。发展需要鼓手，改革也需要鼓手。

OD，不亚于企业自我的一场战役，“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。”OD要在企业发展的过程中做好“鼓手”，“能用众力，则无敌于天下矣”。要凝聚全员的力量，将个体愿景融入企业愿景，集众人之力、众人之智，才能行稳致远。

角色10：企业场景师

OD是一个系统工程，是一个由牵头人发起的组织寻优提升实践结果的过程。OD需要企业中很多种角色参与进来，但不是所有人对企业的每一个模块都有所了解，怎么办？

OD要成为企业场景师，在企业家和老板无暇深入一线时，能够深入一线，捕捉最真实的信息，并反馈给企业家和老板，以供企业家决策，同时还要根据自身对于场景的认知，给予决策的反馈。

在推动组织变革时，需要各层面的高管参与，不同职能模块的高管无法了解公司的全貌，这就需要OD将企业场景清晰地描绘给参与变革的代理人和推动者，让他们也能够清晰了解公司全貌，判断企业的运行状况、出现的问题、下一步的改进空间，制定更加合理的变革方案。

综上，要做好OD必须扮演十个角色，而这不是人力资源从业者能够实现的。所以，我们提出了新的理念：OD是独立于人力资源管理的一套新体系。能够实现的。所以，我们提出了新的理念：OD是独立于人力资源管理的一套新体系。第4章

OD系统铁三角：诊断—变革—效能评价

OD是什么？狭义的OD是针对业务变化来调整组织结构。广义的OD是企业在发展的全生命周期过程中，通过一系列措施，改善业务、优化结构、提升能力，推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景。所以从广义的OD来看，华为IPD变革是OD，腾讯组织架构调整是OD，阿里巴巴价值观更新也是OD。

华为有BLM+BEM的OD方法论，阿里巴巴有六个盒子和狩猎模型，腾讯有组织能力杨三角。各家优秀企业的工具，我们能否直接采用呢？

学者生，像者死，世界级企业的OD之路，我们没办法复制，但是OD背后的逻辑适用于每一家企业。OD本质上就是企业发展中不断适配和变革的过程。这主要是从问题或者目标出发，通过一系列的变革措施来实现理想状态的过程。所以每一家企业实现OD都必经以下三个环节：诊断、变革、效能评价。第4章

OD系统铁三角：诊断—变革—效能评价

OD是什么？狭义的OD是针对业务变化来调整组织结构。广义的OD是企业在发展的全生命周期过程中，通过一系列措施，改善业务、优化结构、提升能力，推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景。所以从广义的OD来看，华为IPD变革是OD，腾讯组织架构调整是OD，阿里巴巴价值观更新也是OD。

华为有BLM+BEM的OD方法论，阿里巴巴有六个盒子和狩猎模型，腾讯有组织能力杨三角。各家优秀企业的工具，我们能否直接采用呢？

学者生，像者死，世界级企业的OD之路，我们没办法复制，但是OD背后的逻辑适用于每一家企业。OD本质上就是企业发展中不断适配和变革的过程。这主要是从问题或者目标出发，通过一系列的变革措施来实现理想状态的过程。所以每一家企业实现OD都必经以下三个环节：诊断、变革、效能评价。一、OD系统铁三角

OD的方法有很多种，如果我们陷入其他企业的技术中，乱花渐欲迷人眼，就会失去方寸，不知道从哪里下手。当我们跳出OD的各种实践，不难发现，OD作为一个企业不断强健体魄的过程，其底层逻辑无非是诊断—变革—效能评价三部曲。

诊断是OD的起点，是为了发现企业目前发展存在的问题。诊断可以从四个维度入手来进行审视，从企业战略视角能否有效应对市场竞争、组织能否有效匹配企业发展战略、员工是否符合企业发展期望和企业业绩是否符合发展预期等方面进行审视，发现问题，界定问题，解决问题。

诊断问题后，就要形成系统的解决方案。任何一个优化的解决方案都会带来组织内部格局的新变化，也必然带来相应的阻力。所以，形成解决方案只是第一步，要真正做好OD，就要做好变革的准备并有效推动变革的落地。变革也有自己的方法论，比如卡斯特提出了变革六部曲“审视状态—觉察问题—辨明差距—设计方法—实行变革—反馈效果”，以更有效地推动变革。

当然，OD不是为了变革而变革，变革只是一种手段，变革的目的是要让企业发展更加高效。衡量OD成功与否，不能只看OD思路是否落地，也不能只看变革是否有效执行，最主要的是看OD推动后的企业绩效和能力提升情况。一、OD系统铁三角

OD的方法有很多种，如果我们陷入其他企业的技术中，乱花渐欲迷人眼，就会失去方寸，不知道从哪里下手。当我们跳出OD的各种实践，不难发现，OD作为一个企业不断强健体魄的过程，其底层逻辑无非是诊断—变革—效能评价三部曲。

诊断是OD的起点，是为了发现企业目前发展存在的问题。诊断可以从四个维度入手来进行审视，从企业战略视角能否有效应对市场竞争、组织能否有效匹配企业发展战略、员工是否符合企业发展期望和企业业绩是否符合发展预期等方面进行审视，发现问题，界定问题，解决问题。

诊断问题后，就要形成系统的解决方案。任何一个优化的解决方案都会带来组织内部格局的新变化，也必然带来相应的阻力。所以，形成解决方案只是第一步，要真正做好OD，就要做好变革的准备并有效推动变革的落地。变革也有自己的方法论，比如卡斯特提出了变革六部曲“审视状态—觉察问题—辨明差距—设计方法—实行变革—反馈效果”，以更有效地推动变革。

当然，OD不是为了变革而变革，变革只是一种手段，变革的目的是要让企业发展更加高效。衡量OD成功与否，不能只看OD思路是否落地，也不能只看变革是否有效执行，最主要的是看OD推动后的企业绩效和能力提升情况。