（返回原文阅读）

为了获得足够的价值，企业所处的行业必须具有产业结构上的吸

引力，并拥有可持续的竞争优势。不幸的是，未来的电动汽车产业看

起来会与现在的汽车产业惊人地相似。世界上所有的汽车制造商和对

电动机感兴趣的企业都在进入这一行业［就连真空吸尘器公司戴森

（Dyso）在意识到路线错误之前也对一款汽车设计和一家工厂投资

了5亿美元］。电动汽车设计简单，零部件少（相对于内燃机而

言），这个行业进入壁垒很低，因此，以后甚至会有更多的企业投身

其中。事实上，电动汽车在世界各地的采用速度越快，竞争对手参与

竞赛的速度就越快，行业的吸引力就会越快减退。特斯拉是否具有可持续的竞争优势尚不得而知。现在特斯拉或许

具有品牌光环和性能优势，但其设计和工程专业技术很快就会受到保

时捷以及宝马、梅赛德斯等其他性能汽车制造商的挑战。此外，特斯

拉积累的生产经验和整体规模都远远落后于其他汽车企业，因此其制

造成本优势不值得羡慕。事实上，对规模的需求已经促使特斯拉增加

了更多的车型——现在生产了7款车——因此总产量增加到每年50万（返回原文阅读）

为了获得足够的价值，企业所处的行业必须具有产业结构上的吸

引力，并拥有可持续的竞争优势。不幸的是，未来的电动汽车产业看

起来会与现在的汽车产业惊人地相似。世界上所有的汽车制造商和对

电动机感兴趣的企业都在进入这一行业［就连真空吸尘器公司戴森

（Dyso）在意识到路线错误之前也对一款汽车设计和一家工厂投资

了5亿美元］。电动汽车设计简单，零部件少（相对于内燃机而

言），这个行业进入壁垒很低，因此，以后甚至会有更多的企业投身

其中。事实上，电动汽车在世界各地的采用速度越快，竞争对手参与

竞赛的速度就越快，行业的吸引力就会越快减退。特斯拉是否具有可持续的竞争优势尚不得而知。现在特斯拉或许

具有品牌光环和性能优势，但其设计和工程专业技术很快就会受到保

时捷以及宝马、梅赛德斯等其他性能汽车制造商的挑战。此外，特斯

拉积累的生产经验和整体规模都远远落后于其他汽车企业，因此其制

造成本优势不值得羡慕。事实上，对规模的需求已经促使特斯拉增加

了更多的车型——现在生产了7款车——因此总产量增加到每年50万辆左右，但却造成了效率低下。特斯拉似乎也开始发现，通过有效执行其战略来实现价值具有难

度。这家汽车制造商在美国出现了严重的质量问题［《消费者报告》

（Cosumer Reports）不再推荐特斯拉S型和Y型车］。如果根本无法

实现运营效率，那么无论商业模式多么令人振奋，都只得接受失败。

执行：实现长期价值的关键

现如今企业面临不断变化的机遇，确定一种可行的商业模式和一

个可以获取价值的独特竞争地位并不能确保成功。为了实现长期的价

值，企业必须给予项目团队试验新配置的权力，同时一以贯之地对未

来所需的能力进行投资，以此来平衡敏捷性与控制管理。辆左右，但却造成了效率低下。特斯拉似乎也开始发现，通过有效执行其战略来实现价值具有难

度。这家汽车制造商在美国出现了严重的质量问题［《消费者报告》

（Cosumer Reports）不再推荐特斯拉S型和Y型车］。如果根本无法

实现运营效率，那么无论商业模式多么令人振奋，都只得接受失败。

执行：实现长期价值的关键

现如今企业面临不断变化的机遇，确定一种可行的商业模式和一

个可以获取价值的独特竞争地位并不能确保成功。为了实现长期的价

值，企业必须给予项目团队试验新配置的权力，同时一以贯之地对未

来所需的能力进行投资，以此来平衡敏捷性与控制管理。正如前文所述，老牌企业面临的挑战通常不是设计一个全新的竞

争地位，而是支持可以推动渐进却又持续进步的创业活动。事实上，

如今大多数管理者参与的战略涉及的都是调整运营活动的项目，而不

是一次性改变管理流程来执行不同的战略。

看看一家成功向年轻人推行了低成本战略的汉堡连锁店。移动技

术是一个带来机会的热门话题——这种机会现在更大，因为新冠疫

情导致堂食就餐量锐减、外卖激增。这家连锁餐厅迫切想要利用这一

机会，引出了一大堆建议，影响到公司几乎每一项活动。我们是否要

重新设计菜单，以便提前备好菜品？我们是否应该改变餐厅布局，单正如前文所述，老牌企业面临的挑战通常不是设计一个全新的竞

争地位，而是支持可以推动渐进却又持续进步的创业活动。事实上，

如今大多数管理者参与的战略涉及的都是调整运营活动的项目，而不

是一次性改变管理流程来执行不同的战略。

看看一家成功向年轻人推行了低成本战略的汉堡连锁店。移动技

术是一个带来机会的热门话题——这种机会现在更大，因为新冠疫

情导致堂食就餐量锐减、外卖激增。这家连锁餐厅迫切想要利用这一

机会，引出了一大堆建议，影响到公司几乎每一项活动。我们是否要

重新设计菜单，以便提前备好菜品？我们是否应该改变餐厅布局，单独设置一个取餐点？我们是否需要根据新的客流结构预期重新调整门店的地理布局？

战略的日常执行，是在调整企业活动的计划制定中，而不是在其

最初的宏伟设计中。虽然这些调整可能看起来是战术性的，但从根本

上来讲是战略性的，因为跨越了公司内部的职能部门，需要系统性的

变革。然而，太多的CEO忽视了这种调整。

相反，创业者可能会为了应对最新的消费者测试而过于频繁地调

整产品-市场契合度，结果导致失败。这样做会令企业难以构建长期

成功所必需的组织能力。比如在线时装零售业的早期推动者Nasty

Gal，由于过度追求扩张而破产。扩张让这个缺乏有效领导的企业不

堪重负，削弱了客户对该品牌的依恋。

无论是老牌企业还是新企业，解决之道都是一种战略性途径，即

在CEO明确规定的范围内倡导试验。每个探索性的项目都应该有清

晰客观的程序、时间表、指标、触发终止决策的标志性事件，以及事

后回顾。然而，CEO不能也不应该介入项目的细枝末节，这只会带

给人巨大压力。独设置一个取餐点？我们是否需要根据新的客流结构预期重新调整门店的地理布局？

战略的日常执行，是在调整企业活动的计划制定中，而不是在其

最初的宏伟设计中。虽然这些调整可能看起来是战术性的，但从根本

上来讲是战略性的，因为跨越了公司内部的职能部门，需要系统性的

变革。然而，太多的CEO忽视了这种调整。

相反，创业者可能会为了应对最新的消费者测试而过于频繁地调

整产品-市场契合度，结果导致失败。这样做会令企业难以构建长期

成功所必需的组织能力。比如在线时装零售业的早期推动者Nasty

Gal，由于过度追求扩张而破产。扩张让这个缺乏有效领导的企业不

堪重负，削弱了客户对该品牌的依恋。

无论是老牌企业还是新企业，解决之道都是一种战略性途径，即

在CEO明确规定的范围内倡导试验。每个探索性的项目都应该有清

晰客观的程序、时间表、指标、触发终止决策的标志性事件，以及事

后回顾。然而，CEO不能也不应该介入项目的细枝末节，这只会带

给人巨大压力。想要维持控制，首先要坚守一个表达清晰和良好沟通的“经典”

战略，阐明公司将如何超越追求相同商业模式的竞争对手。这个战略

将设定企业不得逾越的界限，有助于确保项目团队提出的任何解决方

案都符合所选的价值主张、活动配置和业务范围（参见“初创公司需

要‘精益战略’”，《哈佛商业评论》，2016年3月）。

这部分战略格局之中隐藏着一个可以利用各要素之间相互依赖关

系的竞争优势。战略调整必须成为一个反复假设、试验、学习和行动

的持续迭代过程。一家企业在这个过程中循环得越快，在市场上就越

有成效。正如波士顿咨询集团（Bosto Cosultig Group）的小乔治·

斯托克（George Stalk Jr.）和萨姆·斯图尔特（Sam Stewart）所指出

的，企业越能压缩循环时间，拥有的优势就越大。

第二种控制机制在于对所追求的战术项目进行选择。在这方面，

CEO必须能够透过眼前压力的迷雾，确定并支持少量的几个可以指想要维持控制，首先要坚守一个表达清晰和良好沟通的“经典”

战略，阐明公司将如何超越追求相同商业模式的竞争对手。这个战略

将设定企业不得逾越的界限，有助于确保项目团队提出的任何解决方

案都符合所选的价值主张、活动配置和业务范围（参见“初创公司需

要‘精益战略’”，《哈佛商业评论》，2016年3月）。

这部分战略格局之中隐藏着一个可以利用各要素之间相互依赖关

系的竞争优势。战略调整必须成为一个反复假设、试验、学习和行动

的持续迭代过程。一家企业在这个过程中循环得越快，在市场上就越

有成效。正如波士顿咨询集团（Bosto Cosultig Group）的小乔治·

斯托克（George Stalk Jr.）和萨姆·斯图尔特（Sam Stewart）所指出

的，企业越能压缩循环时间，拥有的优势就越大。

第二种控制机制在于对所追求的战术项目进行选择。在这方面，

CEO必须能够透过眼前压力的迷雾，确定并支持少量的几个可以指