易于理解的情况。我们用这种思考模式用得太过频繁了，而且用的时候都不过脑子，所以甚至都不知道这种思考模式是如何产生问题的。这就是卡内曼的思考系统1。卡内曼还细讲道，这个系统会带来大量偏见，捷径与经验探试法会让我们的行动变得相当不理性。然而，我们的大脑在处理问题时，这个系统却一直都是（一直都是！）首选系统，指出这点很重要。不管出现的问题是不是新问题，头脑风暴的创意是不是新创意，我们思考系统里蹦出来的第一想法就是惯例化的解决方案，这种方案是我们能想到的最简单也最舒服的方案。

在遇到更复杂的问题时，我们就会开始用卡内曼所说的系统2了。这个系统的思考模式更具分析性，试图与本能的系统1做斗争。我们可以把这个系统称为逻辑阶段。逻辑阶段里我们遵守已知的思考规则，只是思考方式更有意识、更深入。在这个系统里，我们会处理已有数据，仔细思考之前处理问题时测试过的各种流程，并选出我们认为最符合项目的一种流程来。因为我们一般都会有好几种思考工具，这种形式的逻辑挑选组合也就自然而然地产生了。然而，解析法也是有特定局限性的。在应对更广为人知的问题时，或者说至少是让人能联想到以前的问题时，逻辑很管用。假设这般和那般都是已知的，如果这般，那就那般。在这样的问题解决层次里，每个问题都有明确的答案，最佳实践（不，我不会再说那么做了）也是有用的，但每个人和每家公司迟早都会遇上先前经验、过往流程与已有方案都无法解决的情况。

超越逻辑的试验

当我们想竭力维持逻辑或系统2思维的时候，常常会试探性地去探索。这就是试验阶段了。试验代表着逻辑和创造力之间的空间，在易于理解的情况。我们用这种思考模式用得太过频繁了，而且用的时候都不过脑子，所以甚至都不知道这种思考模式是如何产生问题的。这就是卡内曼的思考系统1。卡内曼还细讲道，这个系统会带来大量偏见，捷径与经验探试法会让我们的行动变得相当不理性。然而，我们的大脑在处理问题时，这个系统却一直都是（一直都是！）首选系统，指出这点很重要。不管出现的问题是不是新问题，头脑风暴的创意是不是新创意，我们思考系统里蹦出来的第一想法就是惯例化的解决方案，这种方案是我们能想到的最简单也最舒服的方案。

在遇到更复杂的问题时，我们就会开始用卡内曼所说的系统2了。这个系统的思考模式更具分析性，试图与本能的系统1做斗争。我们可以把这个系统称为逻辑阶段。逻辑阶段里我们遵守已知的思考规则，只是思考方式更有意识、更深入。在这个系统里，我们会处理已有数据，仔细思考之前处理问题时测试过的各种流程，并选出我们认为最符合项目的一种流程来。因为我们一般都会有好几种思考工具，这种形式的逻辑挑选组合也就自然而然地产生了。然而，解析法也是有特定局限性的。在应对更广为人知的问题时，或者说至少是让人能联想到以前的问题时，逻辑很管用。假设这般和那般都是已知的，如果这般，那就那般。在这样的问题解决层次里，每个问题都有明确的答案，最佳实践（不，我不会再说那么做了）也是有用的，但每个人和每家公司迟早都会遇上先前经验、过往流程与已有方案都无法解决的情况。

超越逻辑的试验

当我们想竭力维持逻辑或系统2思维的时候，常常会试探性地去探索。这就是试验阶段了。试验代表着逻辑和创造力之间的空间，在当代的管理思维中提到的次数很多，但不幸的是不为人们所理解。这些试验是测试，是不同于逻辑与过往经验的事物，同时还包括创造要素，即利用假想。不管是对公司还是个人而言，这代表着不顾最佳实践，脱离现有能力，明显与逻辑思维相背。试验引入了不确定性与风险，完全脱离传统思考圈，并因此充满趣味。

再进一步说，我们是在创造力层次的基础上进行操作的，我们会果断地脱离系统1思维，同时也开始告别系统2思维。人们经常把创造力定义为整合之前未整合之物，而在创造力这个过程中我们常常会倾向于跳出过去的习惯性逻辑来思考。然而，创造力并不只是思考的一些自由空间，也不只是我们轻易就能取得联系的工具。相反，我们的创造力常常会受惯例和我们看待世界的逻辑方式所影响与限制。因此，如果你是个工程师，你的创造力“工具箱”里就会有许多工程惯例和逻辑。你看到工程解决方案上的创新可能性就会很大，而鉴赏来自其他经验或知识的创新的可能性就不大了。

这对公司来说也是有影响的。像诺基亚这样的公司也有许多既定的惯例与逻辑，常常预设了什么是有创造力的，什么又是没有创造力的。比如对科技公司而言，这意味着公司无法看到新型服务试验的价值所在，可是又非常欣赏创造性的新技术解决方案——至少会欣赏那些带给他们舒适体验的技术。

个人或公司所理解的创造力有时可能并没有那么具有创造性。

个人或公司所理解的创造力有时可能并没有那么具有创造性，试验并不能保证公司马上有健康的创造性文化，因为公司可能只是做一当代的管理思维中提到的次数很多，但不幸的是不为人们所理解。这些试验是测试，是不同于逻辑与过往经验的事物，同时还包括创造要素，即利用假想。不管是对公司还是个人而言，这代表着不顾最佳实践，脱离现有能力，明显与逻辑思维相背。试验引入了不确定性与风险，完全脱离传统思考圈，并因此充满趣味。

再进一步说，我们是在创造力层次的基础上进行操作的，我们会果断地脱离系统1思维，同时也开始告别系统2思维。人们经常把创造力定义为整合之前未整合之物，而在创造力这个过程中我们常常会倾向于跳出过去的习惯性逻辑来思考。然而，创造力并不只是思考的一些自由空间，也不只是我们轻易就能取得联系的工具。相反，我们的创造力常常会受惯例和我们看待世界的逻辑方式所影响与限制。因此，如果你是个工程师，你的创造力“工具箱”里就会有许多工程惯例和逻辑。你看到工程解决方案上的创新可能性就会很大，而鉴赏来自其他经验或知识的创新的可能性就不大了。

这对公司来说也是有影响的。像诺基亚这样的公司也有许多既定的惯例与逻辑，常常预设了什么是有创造力的，什么又是没有创造力的。比如对科技公司而言，这意味着公司无法看到新型服务试验的价值所在，可是又非常欣赏创造性的新技术解决方案——至少会欣赏那些带给他们舒适体验的技术。

个人或公司所理解的创造力有时可能并没有那么具有创造性。

个人或公司所理解的创造力有时可能并没有那么具有创造性，试验并不能保证公司马上有健康的创造性文化，因为公司可能只是做一些文化认为合适与可接受的试验。我这么说并不是为了贬低试验，而是要强调我们需要了解试验和创造力出现的环境，因为不管是在舒适区内还是舒适区外，创造力都是可以实现的。

谈舒适区

讲到创造力的时候，我时不时就会关注舒适区这个概念。这个概念经常被用到，我们经常会把这个概念用到他人身上。我们能很快指出其他人在自己的舒适区不肯出来，但是我们却很少讲自己在舒适区里花了多少时间。事实上，我们有的时候还会花很多钱来让自己的舒适区变得稳固，会议就是很好的例子。

想想看，讲到舒适区，还有哪个例子能比会议更好呢？在会议上，每日工作的烦心事都不复存在，包括老板、同事，也许还有更重要的顾客。在会议里，我们周围常常是想法相似的人，他们与我们的经历相似，也有同样的忧虑。会议是个挑战人们思维并带来许多新创意的绝佳场所，同时也是创造从众效应的超强大引擎，支持一致意见，放大已有偏见。

同样的原则不仅在会议里实行，在公司里也有，包括但不限于公司内部的动力。有的公司一开始就只涉及一个领域，公司的能力是得到了集中，但与此同时公司的视野就会变窄。公司成员会对已经掌握的技能感到满足，也会越来越被公司里相像的人所吸引。我合作过的诸多公司里，工程师们每天一起吃饭是稀松平常的，大客户经理之间经常交流（常常是抱怨客户）也再平常不过了。可这样为什么不行呢？我们在组建公司的时候也常常按照这种模式，把公司分成营销些文化认为合适与可接受的试验。我这么说并不是为了贬低试验，而是要强调我们需要了解试验和创造力出现的环境，因为不管是在舒适区内还是舒适区外，创造力都是可以实现的。

谈舒适区

讲到创造力的时候，我时不时就会关注舒适区这个概念。这个概念经常被用到，我们经常会把这个概念用到他人身上。我们能很快指出其他人在自己的舒适区不肯出来，但是我们却很少讲自己在舒适区里花了多少时间。事实上，我们有的时候还会花很多钱来让自己的舒适区变得稳固，会议就是很好的例子。

想想看，讲到舒适区，还有哪个例子能比会议更好呢？在会议上，每日工作的烦心事都不复存在，包括老板、同事，也许还有更重要的顾客。在会议里，我们周围常常是想法相似的人，他们与我们的经历相似，也有同样的忧虑。会议是个挑战人们思维并带来许多新创意的绝佳场所，同时也是创造从众效应的超强大引擎，支持一致意见，放大已有偏见。

同样的原则不仅在会议里实行，在公司里也有，包括但不限于公司内部的动力。有的公司一开始就只涉及一个领域，公司的能力是得到了集中，但与此同时公司的视野就会变窄。公司成员会对已经掌握的技能感到满足，也会越来越被公司里相像的人所吸引。我合作过的诸多公司里，工程师们每天一起吃饭是稀松平常的，大客户经理之间经常交流（常常是抱怨客户）也再平常不过了。可这样为什么不行呢？我们在组建公司的时候也常常按照这种模式，把公司分成营销部、运营部等部门。这就是为什么一些像乐高公司（Lego Group）那样具有前瞻性的公司会强调T型技能，也就是要求员工不仅对公司跨部门的业务有广泛了解，还能深入了解自身专业领域的知识。

有的公司正在想方设法增加创造力，可是公司本身想待在舒适区的趋势就让这件事变得难办了，但公司并不会展现出自己不愿意创新的态势。我碰到过许多公司，它们都声称自己热爱创新。举个例子，我曾经和一家专业服务公司有过合作。这家公司就是想不明白，怎么和手脚快的公司一比，就显得自己不创新了。于是我对这家公司进行了评估，原因马上就浮出水面了。的确，这家公司是投资了创新项目和创意讲习班，但是这些项目和讲习班的模式都一模一样。创意并没有和公司眼中的核心技能组合保持一致，于是就被击垮了。可要是创意从猜想出发，认为技能组合是有价值并且正确的，那么这个创意就会受到赞美。他们之前那么激情四射地跟我描述的“试验”，在普通人眼中就和这家公司的“寻常生意”没什么差别。这家公司并不是没有做出尝试，只是他们敢于关注的创意都受到逻辑的哄骗与限制，可他们就是不跳出已有逻辑。他们需要玩得更大胆些。

旁若无人地玩耍

商界和玩耍两者的关系，就跟商界和创造力与创新的关系一样复杂。的确，公司已经在玩耍的重要性上说了很多形式的门面话，但是却没有真的用开放的态度允许人们在工作中玩耍。虽然我们都声称自己热爱创造力，但是在大多数公司里，玩耍看起来仍然过于孩子气、过于不严肃，所以人们都不认真对待。这真的很丢脸，因为玩耍是我们打破旧逻辑依赖的重要方法。部、运营部等部门。这就是为什么一些像乐高公司（Lego Group）那样具有前瞻性的公司会强调T型技能，也就是要求员工不仅对公司跨部门的业务有广泛了解，还能深入了解自身专业领域的知识。

有的公司正在想方设法增加创造力，可是公司本身想待在舒适区的趋势就让这件事变得难办了，但公司并不会展现出自己不愿意创新的态势。我碰到过许多公司，它们都声称自己热爱创新。举个例子，我曾经和一家专业服务公司有过合作。这家公司就是想不明白，怎么和手脚快的公司一比，就显得自己不创新了。于是我对这家公司进行了评估，原因马上就浮出水面了。的确，这家公司是投资了创新项目和创意讲习班，但是这些项目和讲习班的模式都一模一样。创意并没有和公司眼中的核心技能组合保持一致，于是就被击垮了。可要是创意从猜想出发，认为技能组合是有价值并且正确的，那么这个创意就会受到赞美。他们之前那么激情四射地跟我描述的“试验”，在普通人眼中就和这家公司的“寻常生意”没什么差别。这家公司并不是没有做出尝试，只是他们敢于关注的创意都受到逻辑的哄骗与限制，可他们就是不跳出已有逻辑。他们需要玩得更大胆些。

旁若无人地玩耍

商界和玩耍两者的关系，就跟商界和创造力与创新的关系一样复杂。的确，公司已经在玩耍的重要性上说了很多形式的门面话，但是却没有真的用开放的态度允许人们在工作中玩耍。虽然我们都声称自己热爱创造力，但是在大多数公司里，玩耍看起来仍然过于孩子气、过于不严肃，所以人们都不认真对待。这真的很丢脸，因为玩耍是我们打破旧逻辑依赖的重要方法。我们很难给玩耍下一个定义，可是放到我们这里，玩耍的定义应该就是遵照自身内在逻辑进行探索的行为。这是说玩耍也不接受寻常规则，只接受自身界限。因此，如果我们和孩子玩海盗游戏的话，沙发是船，地板是水，就是这么回事儿。可我并不是说玩耍就是不严肃的，玩耍内部的规则还是必须遵守，那些玩动漫真人秀或者角色扮演的人就可以证明，玩耍也是可以很严肃的。

在我们当下的语境里，也许把玩耍描述为自由试验最合适不过了。公司的试验经常是有大问题的，因为会紧跟公司里已经盛行的思维形式，而玩耍就可以打破人们已经知道、已经实践的事了。玩耍就是特斯拉卖火焰喷射器，就是汉堡王（Burger Kig）原创并让顾客随心所欲的“听话的小鸡活动”（Subserviet chicke-campaig）。玩耍就是Chace the Ra pper一份唱片合约都没签，所有音乐免费，专辑《填色书》（Colorig Book）发表在流媒体上，没有任何推广，照样拿格莱美奖（Grammy）。

即便如此，或者说就因为这样，在公司玩耍往往也很难。我在和这章里之前提到过的那家专业服务公司合作的时候，开了一个讲习班，假定公司当下提供的服务变违法了，他们要怎么办，我鼓励他们演出来。我给他们定的任务是他们得很快就创造出一种能够卖给消费者的产品来替代之前我说的“非法”服务。很明显，大多数人马上就觉得这个讲习班里的假定条件很愚蠢，甚至还毫无意义。他们提供的服务大多跟金融有关，什么时候都不可能变成非法（人们对公司更具创造性的税务服务可能颇有微词），而且学员越年长，对我提议的表演环节就越不舒服，这种不舒服是可以看出来的。我们很难给玩耍下一个定义，可是放到我们这里，玩耍的定义应该就是遵照自身内在逻辑进行探索的行为。这是说玩耍也不接受寻常规则，只接受自身界限。因此，如果我们和孩子玩海盗游戏的话，沙发是船，地板是水，就是这么回事儿。可我并不是说玩耍就是不严肃的，玩耍内部的规则还是必须遵守，那些玩动漫真人秀或者角色扮演的人就可以证明，玩耍也是可以很严肃的。

在我们当下的语境里，也许把玩耍描述为自由试验最合适不过了。公司的试验经常是有大问题的，因为会紧跟公司里已经盛行的思维形式，而玩耍就可以打破人们已经知道、已经实践的事了。玩耍就是特斯拉卖火焰喷射器，就是汉堡王（Burger Kig）原创并让顾客随心所欲的“听话的小鸡活动”（Subserviet chicke-campaig）。玩耍就是Chace the Ra pper一份唱片合约都没签，所有音乐免费，专辑《填色书》（Colorig Book）发表在流媒体上，没有任何推广，照样拿格莱美奖（Grammy）。

即便如此，或者说就因为这样，在公司玩耍往往也很难。我在和这章里之前提到过的那家专业服务公司合作的时候，开了一个讲习班，假定公司当下提供的服务变违法了，他们要怎么办，我鼓励他们演出来。我给他们定的任务是他们得很快就创造出一种能够卖给消费者的产品来替代之前我说的“非法”服务。很明显，大多数人马上就觉得这个讲习班里的假定条件很愚蠢，甚至还毫无意义。他们提供的服务大多跟金融有关，什么时候都不可能变成非法（人们对公司更具创造性的税务服务可能颇有微词），而且学员越年长，对我提议的表演环节就越不舒服，这种不舒服是可以看出来的。