类以及某业务的技术发展趋势如何？你是否能预见，并找到自身技术的突破口？

·相比竞争对手，你在人员素质、领导梯队建设方面做得怎样？是否足以达到客户的需求？我们惊异地发现，很多企业都不能客观有效地评估人才。

·有没有什么历史遗留问题，可能导致企业丧失竞争优势地位？

那么你从哪里寻求答案呢？绝不能完全依赖具体负责制定战略规划的经理人，也不能主要依赖企业高管和市场营销及市场调研部门的负责人。除非他们是凤毛麟角的顶尖领导者，否则他们很可能与全球其他企业各级领导一样，一头扎进各自领域的具体问题及近在眼前的现实挑战中，只能从企业的视角认知、分析及判断外部环境的变化。这个问题如何解决，如何把企业信息收集工作提升到更高的境界？这是我们将在第10章中详细阐述的内容。

全新规则，无一例外

对外部环境的分析判断如果仅以“等待市场回暖”草草收场，这无疑只是一厢情愿。全球经济一体化、全球投资泛滥化、产能过剩长期化以及买方市场常态化等发展变化已是大势所趋，完全重新定义了外部环境的“正常状态”。这种全球经济环境的本质性变化会影响遍布世界各地的所有企业。无论每个企业多么千差万别，都无一例外会受到影响，没有一个能置身事外。

经济环境巨变对于那些敢于直面现实、开启转型的企业来说，很类以及某业务的技术发展趋势如何？你是否能预见，并找到自身技术的突破口？

·相比竞争对手，你在人员素质、领导梯队建设方面做得怎样？是否足以达到客户的需求？我们惊异地发现，很多企业都不能客观有效地评估人才。

·有没有什么历史遗留问题，可能导致企业丧失竞争优势地位？

那么你从哪里寻求答案呢？绝不能完全依赖具体负责制定战略规划的经理人，也不能主要依赖企业高管和市场营销及市场调研部门的负责人。除非他们是凤毛麟角的顶尖领导者，否则他们很可能与全球其他企业各级领导一样，一头扎进各自领域的具体问题及近在眼前的现实挑战中，只能从企业的视角认知、分析及判断外部环境的变化。这个问题如何解决，如何把企业信息收集工作提升到更高的境界？这是我们将在第10章中详细阐述的内容。

全新规则，无一例外

对外部环境的分析判断如果仅以“等待市场回暖”草草收场，这无疑只是一厢情愿。全球经济一体化、全球投资泛滥化、产能过剩长期化以及买方市场常态化等发展变化已是大势所趋，完全重新定义了外部环境的“正常状态”。这种全球经济环境的本质性变化会影响遍布世界各地的所有企业。无论每个企业多么千差万别，都无一例外会受到影响，没有一个能置身事外。

经济环境巨变对于那些敢于直面现实、开启转型的企业来说，很可能是一件好事。当今世界，企业领导者必须时刻保持警醒、敏锐发现变化、迅速做出调整、高效落实执行，牢牢把握变化带来的发展机遇。

无论什么行业，无论什么规模，大型跨国企业还是街角便利店，全球经济结构性变化的大潮都可能打得你措手不及。你也许已经身陷有结构性缺陷的困顿行业，但还全然不知。即使整体行业前途光明，而且企业发展也是“春风得意马蹄疾”的喜人局面，但很可能不知何时你就会突然栽个大跟头。

如果你是某大公司的领导者或经理人，你最关心的问题很可能是如何以全球最低成本生产产品。假如你是小企业主，那你则需时刻关注有没有大型零售商到你们这里开店。

不论哪种情况，无疑所有企业面临的竞争压力都会急剧上升，因为潜在威胁无处不在。你很可能已经从行业动态及市场趋势中感受到了这样的压力。但这还不是最可怕的。由于流动性过剩，获得必要资金支持十分便利，所以越来越多原先八竿子打不着、苦苦寻觅发展机会、其他行业、其他地区的企业都可能正在觊觎着你的盘中餐，不知哪天就会成为强有力的竞争对手。

在这种竞争环境下，产品生命周期会大大缩短，而且所谓差异化竞争优势也会极大地受到冲击。创新速度没变，但模仿节奏会大大加快。无论创意、技术还是市场反馈的信息交流都远远超出以往，那些压力巨大、急需救命稻草的企业肯定会迅速行动、把握先机。要想打败它们，你一定不能满足于原先的深度及力度，必须真正了解客户及可能是一件好事。当今世界，企业领导者必须时刻保持警醒、敏锐发现变化、迅速做出调整、高效落实执行，牢牢把握变化带来的发展机遇。

无论什么行业，无论什么规模，大型跨国企业还是街角便利店，全球经济结构性变化的大潮都可能打得你措手不及。你也许已经身陷有结构性缺陷的困顿行业，但还全然不知。即使整体行业前途光明，而且企业发展也是“春风得意马蹄疾”的喜人局面，但很可能不知何时你就会突然栽个大跟头。

如果你是某大公司的领导者或经理人，你最关心的问题很可能是如何以全球最低成本生产产品。假如你是小企业主，那你则需时刻关注有没有大型零售商到你们这里开店。

不论哪种情况，无疑所有企业面临的竞争压力都会急剧上升，因为潜在威胁无处不在。你很可能已经从行业动态及市场趋势中感受到了这样的压力。但这还不是最可怕的。由于流动性过剩，获得必要资金支持十分便利，所以越来越多原先八竿子打不着、苦苦寻觅发展机会、其他行业、其他地区的企业都可能正在觊觎着你的盘中餐，不知哪天就会成为强有力的竞争对手。

在这种竞争环境下，产品生命周期会大大缩短，而且所谓差异化竞争优势也会极大地受到冲击。创新速度没变，但模仿节奏会大大加快。无论创意、技术还是市场反馈的信息交流都远远超出以往，那些压力巨大、急需救命稻草的企业肯定会迅速行动、把握先机。要想打败它们，你一定不能满足于原先的深度及力度，必须真正了解客户及最终用户的需求，并加快步伐，加以满足。

你也许不得不反思自己的商业模式，认真思考是否已到了必须推倒重来的程度。有些企业目前状况不错，但在新的市场环境中，过去的商业模式也许很快就不再适应新的市场环境。与此同时，新的发展机遇也会频频涌现，你可能随时需要做好转型准备，快速撤离那些前景暗淡的行业，迅速冲进那些大有可为的其他行业。

总之，我们已步入一个全新的时代，而且其四大结构性变化在未来很长一段时间里也是不可逆的。过去每次这样划时代的市场巨变都会从根本上改变企业经营的游戏规则，这次也不会例外。我们将在第3章详细说明其中缘由。最终用户的需求，并加快步伐，加以满足。

你也许不得不反思自己的商业模式，认真思考是否已到了必须推倒重来的程度。有些企业目前状况不错，但在新的市场环境中，过去的商业模式也许很快就不再适应新的市场环境。与此同时，新的发展机遇也会频频涌现，你可能随时需要做好转型准备，快速撤离那些前景暗淡的行业，迅速冲进那些大有可为的其他行业。

总之，我们已步入一个全新的时代，而且其四大结构性变化在未来很长一段时间里也是不可逆的。过去每次这样划时代的市场巨变都会从根本上改变企业经营的游戏规则，这次也不会例外。我们将在第3章详细说明其中缘由。第3章

推陈出新的理论实践

每一次结构性市场巨变，都会重新定义那个时代的管理理论及管理实践。第二次世界大战之后，现代管理理论逐渐成形。当时被战争抑制的需求集中释放，中产阶级爆炸性增长，促成了一个史无前例的卖方市场。生产及财务部门共同把持着企业的控制权，经理人的注意力都放在如何通过扩大产量、实现规模生产上。与此同时，这催生出新型企业领导，人们认为他们不仅有能力管理好任何企业，还有市场营销方面的独门绝技，可以向任何人成功推销自己的产品。

那个时代的代表人物无疑是艾尔弗雷德P.斯隆。正是在其领导下，通用汽车一跃成为全球汽车行业规模最大、最具影响力的领军企业。他不仅把先进的市场营销理念带入了汽车行业，即“无论什么人，无论怎么用，必有一款适合您”，而且还对大公司如何针对不同客户群设计不同产品线，以及如何进行大规模生产及企业管理，做出了系统性、开创性的研究和实践。在企业管理方面，他首创了生产经营放权、财务控制集中的斯隆模式。这一模式后来成为很多企业学习的楷模。斯隆在组织机制和业务流程方面的创新，至今还在全球被各种大型企业广泛使用。第3章

推陈出新的理论实践

每一次结构性市场巨变，都会重新定义那个时代的管理理论及管理实践。第二次世界大战之后，现代管理理论逐渐成形。当时被战争抑制的需求集中释放，中产阶级爆炸性增长，促成了一个史无前例的卖方市场。生产及财务部门共同把持着企业的控制权，经理人的注意力都放在如何通过扩大产量、实现规模生产上。与此同时，这催生出新型企业领导，人们认为他们不仅有能力管理好任何企业，还有市场营销方面的独门绝技，可以向任何人成功推销自己的产品。

那个时代的代表人物无疑是艾尔弗雷德P.斯隆。正是在其领导下，通用汽车一跃成为全球汽车行业规模最大、最具影响力的领军企业。他不仅把先进的市场营销理念带入了汽车行业，即“无论什么人，无论怎么用，必有一款适合您”，而且还对大公司如何针对不同客户群设计不同产品线，以及如何进行大规模生产及企业管理，做出了系统性、开创性的研究和实践。在企业管理方面，他首创了生产经营放权、财务控制集中的斯隆模式。这一模式后来成为很多企业学习的楷模。斯隆在组织机制和业务流程方面的创新，至今还在全球被各种大型企业广泛使用。20世纪60~80年代，兼并收购成为席卷美国企业界的发展大潮。尤其是在70年代，增长放缓、通胀加剧、利率高企，一度甚至超过了10%，经济陷入了长期低迷。面对整体市场的颓势，企业似乎也无能为力。这时，兼并收购成为了救命稻草，一时间风起云涌。最早的并购先锋都是急于模仿斯隆模式的大企业。通过并购快速实现多元化发展，从单一业务企业华丽变身为由多种不同业务拼凑起来的大型企业集团，比如国际电话电报公司、利顿工业集团、军工企业德事隆公司和特种化学品公司格雷斯等。尽管这些业务本身差别巨大，几乎没什么共性，但此类并购看重的不是共性，而恰恰是差异。这是因为不同行业周期性起落节奏差别很大，正好能相互对冲，有效促进集团层面的总体盈利长期保持稳定增长。

如果优秀的职业经理人能够有效管理任何业务，那么为什么不创造更大的舞台让他们充分施展呢？企业高管最关键的能力就是量化指标管理，并能通过各种举措实现最好的财务结果。总部职能主要是财务管理：如果下属子公司能够达成业绩指标，总部就不会参与业务经营；否则，总部就会介入，先是加强管理，再不行就更换负责人。当时华尔街对这样的大型企业集团非常推崇，因此其股价及市盈率双双上涨，公司市值也随之大幅飙升。市值飙升，极大增强了公司的财务实力，使其并购能力进一步提高。

这个时代的代表人物是哈罗德S.吉宁。他极其善于量化业绩管理，ITT正是在其领导下，从一家市值仅为7.5亿美元、业务经营主要在海外市场的电信公司，发展成为一家市值近180亿美元、业务横跨20多个行业、下属独立分公司高达250家之多的大型企业集团。规模提升20世纪60~80年代，兼并收购成为席卷美国企业界的发展大潮。尤其是在70年代，增长放缓、通胀加剧、利率高企，一度甚至超过了10%，经济陷入了长期低迷。面对整体市场的颓势，企业似乎也无能为力。这时，兼并收购成为了救命稻草，一时间风起云涌。最早的并购先锋都是急于模仿斯隆模式的大企业。通过并购快速实现多元化发展，从单一业务企业华丽变身为由多种不同业务拼凑起来的大型企业集团，比如国际电话电报公司、利顿工业集团、军工企业德事隆公司和特种化学品公司格雷斯等。尽管这些业务本身差别巨大，几乎没什么共性，但此类并购看重的不是共性，而恰恰是差异。这是因为不同行业周期性起落节奏差别很大，正好能相互对冲，有效促进集团层面的总体盈利长期保持稳定增长。

如果优秀的职业经理人能够有效管理任何业务，那么为什么不创造更大的舞台让他们充分施展呢？企业高管最关键的能力就是量化指标管理，并能通过各种举措实现最好的财务结果。总部职能主要是财务管理：如果下属子公司能够达成业绩指标，总部就不会参与业务经营；否则，总部就会介入，先是加强管理，再不行就更换负责人。当时华尔街对这样的大型企业集团非常推崇，因此其股价及市盈率双双上涨，公司市值也随之大幅飙升。市值飙升，极大增强了公司的财务实力，使其并购能力进一步提高。

这个时代的代表人物是哈罗德S.吉宁。他极其善于量化业绩管理，ITT正是在其领导下，从一家市值仅为7.5亿美元、业务经营主要在海外市场的电信公司，发展成为一家市值近180亿美元、业务横跨20多个行业、下属独立分公司高达250家之多的大型企业集团。规模提升