实，而且要尽快得到这些信息。

第五，职业发展：打开海外员工职业发展通道。

首先，对于中方的员工，要鼓励员工去海外特别是艰苦地区工作，可以将海外国家分成若干类别，制定相应的政策，进行倾向性的资源倾斜，比如与员工后续的职级晋升、调薪、年终奖、长期激励等进行关联。

其次，对于海外员工，企业要为其规划纵向发展路径与横向发展路径，既让员工看到发展的希望，也要有利于培养复合型的人才。

企业不仅要为中方员工规划跨国、跨领域的职业发展通道，还要为海外本地员工规划跨国、跨领域的职业发展通道。

当然，这需要逐步实现，而且要设置较为严格的条件与审批流程，因为从海外国家外派到中国或第三国，其成本和风险都比较高。

第六，绩效管理：做好绩效管理关键动作。

在绩效考核上，要特别注意做好绩效管理的关键动作，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核及绩效结果反馈与应用。

尤其是在绩效目标设定方面，要严格抓好质量，否则很容易引起后续的绩效结果申诉；对绩效结果要固化到IT系统里，同时绩效目标、绩效结果沟通都要双方签字或在IT系统中进行确认。

在具体推行绩效管理的时候，有些在中国适用的绩效管理工具不实，而且要尽快得到这些信息。

第五，职业发展：打开海外员工职业发展通道。

首先，对于中方的员工，要鼓励员工去海外特别是艰苦地区工作，可以将海外国家分成若干类别，制定相应的政策，进行倾向性的资源倾斜，比如与员工后续的职级晋升、调薪、年终奖、长期激励等进行关联。

其次，对于海外员工，企业要为其规划纵向发展路径与横向发展路径，既让员工看到发展的希望，也要有利于培养复合型的人才。

企业不仅要为中方员工规划跨国、跨领域的职业发展通道，还要为海外本地员工规划跨国、跨领域的职业发展通道。

当然，这需要逐步实现，而且要设置较为严格的条件与审批流程，因为从海外国家外派到中国或第三国，其成本和风险都比较高。

第六，绩效管理：做好绩效管理关键动作。

在绩效考核上，要特别注意做好绩效管理的关键动作，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核及绩效结果反馈与应用。

尤其是在绩效目标设定方面，要严格抓好质量，否则很容易引起后续的绩效结果申诉；对绩效结果要固化到IT系统里，同时绩效目标、绩效结果沟通都要双方签字或在IT系统中进行确认。

在具体推行绩效管理的时候，有些在中国适用的绩效管理工具不一定适合在海外推行。比如360度全方位绩效评估，如果在日本、韩国等国家推行，员工对此非常消极，因为他们不会去评估自己的经理或任何比他们的级别高的人。

欧洲人将绩效评估视为前瞻工具，为了以后的发展目标，美国人将绩效评估视为回顾工具，通过员工过往的业绩来评定等级和加薪幅度，也将它作为日后万一要解雇员工所需的法律文件。

第七，薪酬管理：建立国家薪酬框架，注意薪酬变动的适用性。

海外薪酬要根据不同国家的薪酬水平，基于公司全球的职级体系，建立不同的薪酬框架，结合当地的薪酬水平、竞争力、生活成本等。

对外派员工，根据不同国家等级建立外派补助标准。华为的补助分为如下几类：

●离家补助：分职级来确定每月补助，额度为工资的50%～60%。

●伙食补助：每天员工15美元，家属（配偶及子女）7.5美元。

●艰苦补助：分为六类，分别为每天0美元、10美元、20美元、30美元、70美元、100美元。

很多公司在海外都推行绩效薪酬，但在有些国家会遭到本地管理者与员工的反抗，比如日本、韩国。从文化角度说，日本和韩国的经理不愿意与员工讨论绩效问题，他们倾向于给员工相同的分数和加薪一定适合在海外推行。比如360度全方位绩效评估，如果在日本、韩国等国家推行，员工对此非常消极，因为他们不会去评估自己的经理或任何比他们的级别高的人。

欧洲人将绩效评估视为前瞻工具，为了以后的发展目标，美国人将绩效评估视为回顾工具，通过员工过往的业绩来评定等级和加薪幅度，也将它作为日后万一要解雇员工所需的法律文件。

第七，薪酬管理：建立国家薪酬框架，注意薪酬变动的适用性。

海外薪酬要根据不同国家的薪酬水平，基于公司全球的职级体系，建立不同的薪酬框架，结合当地的薪酬水平、竞争力、生活成本等。

对外派员工，根据不同国家等级建立外派补助标准。华为的补助分为如下几类：

●离家补助：分职级来确定每月补助，额度为工资的50%～60%。

●伙食补助：每天员工15美元，家属（配偶及子女）7.5美元。

●艰苦补助：分为六类，分别为每天0美元、10美元、20美元、30美元、70美元、100美元。

很多公司在海外都推行绩效薪酬，但在有些国家会遭到本地管理者与员工的反抗，比如日本、韩国。从文化角度说，日本和韩国的经理不愿意与员工讨论绩效问题，他们倾向于给员工相同的分数和加薪幅度；在韩国，评估和工资政策在传统上都取决于资历和年龄，而不是工作业绩。

有些国家对于调整薪酬结构，比如降低固定薪酬比例，提升浮动薪酬比例非常敏感；对于降薪（即使是降低固定薪酬部分），员工在观念上也是难以接受的，有的国家甚至要得到工会的认可。

第八，员工关系管理：关注工作、生活和健康，因地制宜。

对于大部分海外国家而言，比中国更加注重工作与生活的平衡，这点在员工关系方面需要特别注意。

比如巴西的员工，不会把私人手机用于工作，而需要公司给其配备工作手机与手机卡；下班的时候，巴西员工会把工作手机放在公司，以免打扰自己的生活。

北欧人非常注重健康，希望公司提供符合人体曲线的椅子，减轻手腕压力的鼠标等，而且更偏爱年度体检。

对于远程办公，有的国家的员工会视为一种福利，而有的国家则不然，比如日本的居住面积比较狭小，所以远程办公并不是一种福利。

对于EAP（员工心理援助计划），在亚洲国家作用不大。比如日本人不会和家人谈论情绪问题，更不要说对陌生人倾诉了。幅度；在韩国，评估和工资政策在传统上都取决于资历和年龄，而不是工作业绩。

有些国家对于调整薪酬结构，比如降低固定薪酬比例，提升浮动薪酬比例非常敏感；对于降薪（即使是降低固定薪酬部分），员工在观念上也是难以接受的，有的国家甚至要得到工会的认可。

第八，员工关系管理：关注工作、生活和健康，因地制宜。

对于大部分海外国家而言，比中国更加注重工作与生活的平衡，这点在员工关系方面需要特别注意。

比如巴西的员工，不会把私人手机用于工作，而需要公司给其配备工作手机与手机卡；下班的时候，巴西员工会把工作手机放在公司，以免打扰自己的生活。

北欧人非常注重健康，希望公司提供符合人体曲线的椅子，减轻手腕压力的鼠标等，而且更偏爱年度体检。

对于远程办公，有的国家的员工会视为一种福利，而有的国家则不然，比如日本的居住面积比较狭小，所以远程办公并不是一种福利。

对于EAP（员工心理援助计划），在亚洲国家作用不大。比如日本人不会和家人谈论情绪问题，更不要说对陌生人倾诉了。④逐步推进人力资源本地化战略

不少中国企业在实施国际化竞争战略时，逐步采取从母国中心战略向多国中心战略转化的方式。

为促进这一转化，中国企业会采取各种本地化战略，包括供应商本地化、生产本地化、技术研发本地化、人才与管理本地化、市场本地化、筹资本地化、品牌与营销本地化等，其中人力资源本地化战略是为适应这种新的发展需要而提出的，它是各种其他“本地化”战略的基础。有的已经迈向全球化的中国企业（如华为）把人力资源本地化（Localizatio）作为长期的战略目标。

人力资源本地化是企业海外经营的重要人力资源战略。伴随着中国企业国际化、全球化的发展，人力资源本地化也在不断地发展，并逐步形成了两种模式：传统模式和现代模式，同时出现了相应的人员本地化的传统概念和现代概念。

人力资源本地化的传统概念，是指跨国公司的外派人员获得派驻国本地国籍或长期居留许可证，逐渐成为本地人，并以本地人的身份被海外公司雇用的本地化过程，是西方发达国家跨国公司为了达到长期外派的目的而实施的人事政策，主要发生在经济发达程度基本相同的国家之间，比如美国公司外派到欧洲的人员本地化，或是欧洲、日本的跨国公司在美国子公司的外派人员本地化等。

传统本地化模式主要有三种方式：一是外派人员的薪酬和本地劳④逐步推进人力资源本地化战略

不少中国企业在实施国际化竞争战略时，逐步采取从母国中心战略向多国中心战略转化的方式。

为促进这一转化，中国企业会采取各种本地化战略，包括供应商本地化、生产本地化、技术研发本地化、人才与管理本地化、市场本地化、筹资本地化、品牌与营销本地化等，其中人力资源本地化战略是为适应这种新的发展需要而提出的，它是各种其他“本地化”战略的基础。有的已经迈向全球化的中国企业（如华为）把人力资源本地化（Localizatio）作为长期的战略目标。

人力资源本地化是企业海外经营的重要人力资源战略。伴随着中国企业国际化、全球化的发展，人力资源本地化也在不断地发展，并逐步形成了两种模式：传统模式和现代模式，同时出现了相应的人员本地化的传统概念和现代概念。

人力资源本地化的传统概念，是指跨国公司的外派人员获得派驻国本地国籍或长期居留许可证，逐渐成为本地人，并以本地人的身份被海外公司雇用的本地化过程，是西方发达国家跨国公司为了达到长期外派的目的而实施的人事政策，主要发生在经济发达程度基本相同的国家之间，比如美国公司外派到欧洲的人员本地化，或是欧洲、日本的跨国公司在美国子公司的外派人员本地化等。

传统本地化模式主要有三种方式：一是外派人员的薪酬和本地劳动力市场密切联系；二是外派员工长时间居住在派驻国；三是外派人员对当地文化的深度融合。

通过本地化，外派人员可以更加迅速地融入当地社会，取得紧密的经济、政治和文化联系，从而获取更加广泛的社会资本，提升公司在海外国家的竞争力。

人力资源本地化的现代概念则是指跨国公司大量使用海外国家本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来经营管理海外公司的本地化过程。这种本地化战略强调对本地人员的重用，跨国公司从提高海外组织人员质量角度、控制成本角度和加强社会关系角度出发，制定一系列的人力资源政策，积极招聘、任用和发展本地优秀的人员。

本地化不仅仅是对本地人员的常规管理，还包括跨国公司本地化文化战略，即实施外派人员和当地人员无差异的措施，鼓励各国员工在海外公司长期发展而不考虑他们的国籍因素。

人力资源本地化战略是中国企业国际化发展到一定阶段的产物，它包括三个阶段的人力资源战略：一国中心战略、多国中心战略、全球化战略。

在一国中心战略中，由于海外公司的战略决策主要是通过总公司或母公司实施和控制，海外公司自身权力较小，没有独立的地位和决策权利，人力资源战略是以母国外派人员为中心，海外公司的重要职位，如高级管理人员和关键岗位均由母公司外派人员担任，本地员工在公司中不受重视，很难获得高级管理岗位。动力市场密切联系；二是外派员工长时间居住在派驻国；三是外派人员对当地文化的深度融合。

通过本地化，外派人员可以更加迅速地融入当地社会，取得紧密的经济、政治和文化联系，从而获取更加广泛的社会资本，提升公司在海外国家的竞争力。

人力资源本地化的现代概念则是指跨国公司大量使用海外国家本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来经营管理海外公司的本地化过程。这种本地化战略强调对本地人员的重用，跨国公司从提高海外组织人员质量角度、控制成本角度和加强社会关系角度出发，制定一系列的人力资源政策，积极招聘、任用和发展本地优秀的人员。

本地化不仅仅是对本地人员的常规管理，还包括跨国公司本地化文化战略，即实施外派人员和当地人员无差异的措施，鼓励各国员工在海外公司长期发展而不考虑他们的国籍因素。

人力资源本地化战略是中国企业国际化发展到一定阶段的产物，它包括三个阶段的人力资源战略：一国中心战略、多国中心战略、全球化战略。

在一国中心战略中，由于海外公司的战略决策主要是通过总公司或母公司实施和控制，海外公司自身权力较小，没有独立的地位和决策权利，人力资源战略是以母国外派人员为中心，海外公司的重要职位，如高级管理人员和关键岗位均由母公司外派人员担任，本地员工在公司中不受重视，很难获得高级管理岗位。