合作，这是最常见的竞争性互动形式。根据我们大概的印象，80%～90%的竞争性互动都在这个模式的范围内。当数量有限的企业之间存在直接竞争时，几乎毫无例外地会出现上述局面。当价格非常低，利润很薄时，获得更多业务得到的好处可能不足以弥补降价带来的损失，因而无法成为一种有利可图的战略。在这种情况下，在价格方面的合作将相对容易实现并自我强化。但随着价格和利润率的上升，通过降价增加销量的收益变得更有吸引力。到了某个程度，个别企业将无法抵挡降价的诱惑，这就是为什么维持价格方面的合作是比较困难的。由于这些情况如此常见且麻烦，处理好这类情况是相互影响的企业最为重要的能力——取得并维持合作的成果，即每个企业都制定更高的价格。

具有上述特点的竞争可以采取多种形式，不仅仅是降价。为了增加市场份额，企业可以在广告、销售队伍、质量提升、保修期延长、产品特殊功能及任何其他能使产品更易销售的措施上投入更多资源，所有这些吸引客户的措施都是有成本的。在每种情况下，总会有企业愿意放弃部分利润，以期赢得的额外业务弥补并提供超过因降价或投入增量资源而放弃的那部分利润。在每种情况下，如果把行业内的所有企业作为一个整体看待，大家都放弃各种激进抢占市场份额的以邻为壑的做法，那么整体是受益的。尽管如此，只要利润空间很大，对单个企业的激励就是真实且强烈的。这就是为什么很难维持企业间的合作来控制无限制的竞争性开支。

对资源的竞争通常遵循类似的模式。所有棒球队所有者作为一个整体，可以通过限制对球员转会费的竞价竞争而受益，这种限制被嵌合作，这是最常见的竞争性互动形式。根据我们大概的印象，80%～90%的竞争性互动都在这个模式的范围内。当数量有限的企业之间存在直接竞争时，几乎毫无例外地会出现上述局面。当价格非常低，利润很薄时，获得更多业务得到的好处可能不足以弥补降价带来的损失，因而无法成为一种有利可图的战略。在这种情况下，在价格方面的合作将相对容易实现并自我强化。但随着价格和利润率的上升，通过降价增加销量的收益变得更有吸引力。到了某个程度，个别企业将无法抵挡降价的诱惑，这就是为什么维持价格方面的合作是比较困难的。由于这些情况如此常见且麻烦，处理好这类情况是相互影响的企业最为重要的能力——取得并维持合作的成果，即每个企业都制定更高的价格。

具有上述特点的竞争可以采取多种形式，不仅仅是降价。为了增加市场份额，企业可以在广告、销售队伍、质量提升、保修期延长、产品特殊功能及任何其他能使产品更易销售的措施上投入更多资源，所有这些吸引客户的措施都是有成本的。在每种情况下，总会有企业愿意放弃部分利润，以期赢得的额外业务弥补并提供超过因降价或投入增量资源而放弃的那部分利润。在每种情况下，如果把行业内的所有企业作为一个整体看待，大家都放弃各种激进抢占市场份额的以邻为壑的做法，那么整体是受益的。尽管如此，只要利润空间很大，对单个企业的激励就是真实且强烈的。这就是为什么很难维持企业间的合作来控制无限制的竞争性开支。

对资源的竞争通常遵循类似的模式。所有棒球队所有者作为一个整体，可以通过限制对球员转会费的竞价竞争而受益，这种限制被嵌入了保留条款中，防止球员在合同结束时离开球队。但随着电视和其他收入来源的出现，这种限制逐渐销声匿迹。甚至在1976年取消保留条款之前，棒球队所有者就已经通过向新球员提供巨额奖金的方式相互竞争。在自由球员市场成为规则后，对那些已经履行完成合同的球员的需求变得强烈，球员的薪水也爆炸式增长，明星球员的投资账户就好像收获了“飞来横财”，但是与此同时所有棒球队的整体盈利能力却大打折扣。入了保留条款中，防止球员在合同结束时离开球队。但随着电视和其他收入来源的出现，这种限制逐渐销声匿迹。甚至在1976年取消保留条款之前，棒球队所有者就已经通过向新球员提供巨额奖金的方式相互竞争。在自由球员市场成为规则后，对那些已经履行完成合同的球员的需求变得强烈，球员的薪水也爆炸式增长，明星球员的投资账户就好像收获了“飞来横财”，但是与此同时所有棒球队的整体盈利能力却大打折扣。克服困境

尽管竞争者有偏离合作的动机，也很容易进入不利的均衡状态，但是仍可以采取一些措施来降低囚徒困境的不良影响，即使可能无法完全消除这种影响。幸运的是，竞争的互动会随着时间的推移而演变。因此，通过支持合作和控制非合作行为的调整，可以改变环境。这些调整通过压低偏离合作行为的回报及降低合作的成本这两方面起作用。

这些调整包括改变规则、收益、竞争者或任何其他关键因素，可分为两类：结构性调整和战术性反应。结构性调整是直接限制偏离合作行为的事先安排。战术性反应指的是事先承诺针对单个企业偏离合作的行为做出反应。这些调整的目的是降低偏离合作获得的利益，并引导偏离合作者重新回到合作的轨道上来。

结构性调整

鉴于我们在本书中一直强调局部主导地位，因此毫不奇怪，最优的结构性调整就是让企业合理安排自己的业务，从而使得每家企业在市场上分别占据互不交叉和不同的细分市场，这样彼此不受影响。这里细分市场的定义有很多维度，可以是不同地理区域、不同专业领域甚至一天里的不同时间段。一个把市场区隔成不同细分市场的显著例子，就是泛美航空在进入纽约–波士顿航线市场时做出的排班决定，而此前东方航空垄断纽约–波士顿航线市场。泛美航空安排航班在每个小时的末尾起飞，距离东方航空的航班30分钟。此举劝阻了东方克服困境

尽管竞争者有偏离合作的动机，也很容易进入不利的均衡状态，但是仍可以采取一些措施来降低囚徒困境的不良影响，即使可能无法完全消除这种影响。幸运的是，竞争的互动会随着时间的推移而演变。因此，通过支持合作和控制非合作行为的调整，可以改变环境。这些调整通过压低偏离合作行为的回报及降低合作的成本这两方面起作用。

这些调整包括改变规则、收益、竞争者或任何其他关键因素，可分为两类：结构性调整和战术性反应。结构性调整是直接限制偏离合作行为的事先安排。战术性反应指的是事先承诺针对单个企业偏离合作的行为做出反应。这些调整的目的是降低偏离合作获得的利益，并引导偏离合作者重新回到合作的轨道上来。

结构性调整

鉴于我们在本书中一直强调局部主导地位，因此毫不奇怪，最优的结构性调整就是让企业合理安排自己的业务，从而使得每家企业在市场上分别占据互不交叉和不同的细分市场，这样彼此不受影响。这里细分市场的定义有很多维度，可以是不同地理区域、不同专业领域甚至一天里的不同时间段。一个把市场区隔成不同细分市场的显著例子，就是泛美航空在进入纽约–波士顿航线市场时做出的排班决定，而此前东方航空垄断纽约–波士顿航线市场。泛美航空安排航班在每个小时的末尾起飞，距离东方航空的航班30分钟。此举劝阻了东方航空通过降价来赢得泛美航空乘客的意图，因为决策精度在半小时的商务旅客不太可能等待额外时间，也不会为了更低的票价而牺牲等待时间（是他们的企业支付机票而不是自己）。如果东方航空真的降低了票价，那么实际上它在给任何情况下都会乘坐自家飞机的乘客提供折扣，而只会从泛美航空那里争取到少量乘客，综合来看其实是净损失收入。随后航空业的航线竞争历史证实了泛美航空这一战略中的智慧。即使所有权一边已经从东航转到美国航空，另一边从泛美航空转到特朗普航空再到达美航空，票价一直很高且稳定，这种交叉的航班排班实践也一直延续了下来。

那些聚集在一个地理区域内的零售商和其他服务提供商都避免与其竞争对手发生大规模重叠，实际上是位于彼此的市场范围之外。沃尔玛最初聚焦于它可以主导的市场，这既带来了规模经济效益优势，也限制了价格战对于其他零售商的诱惑。那些零售商在沃尔玛的地盘上只占很小的市场份额。

专注于不重叠的产品细分市场也起到同样的作用。苏富比和佳士得错失了一次将艺术品拍卖市场细分成专业领域的机会，如希腊和罗马为一个细分市场，埃及和中东为另一个细分市场，或者根据意大利文艺复兴和北方文艺复兴来划分细分市场。如果它们采取这一策略，每家企业都在自己的领域积累专业知识、人脉和声誉，那么自然就能成为该领域艺术品卖家的自然选择。由于它们的客户并不重叠，通过降价每家企业都不会获得什么收益，也不会有太多损失。它们也不会公然串通定价，这会损害它们的业务和声誉，并给一些业内人士造成实际上的囚徒困境。（我们将在第15章中更详细地讨论。）航空通过降价来赢得泛美航空乘客的意图，因为决策精度在半小时的商务旅客不太可能等待额外时间，也不会为了更低的票价而牺牲等待时间（是他们的企业支付机票而不是自己）。如果东方航空真的降低了票价，那么实际上它在给任何情况下都会乘坐自家飞机的乘客提供折扣，而只会从泛美航空那里争取到少量乘客，综合来看其实是净损失收入。随后航空业的航线竞争历史证实了泛美航空这一战略中的智慧。即使所有权一边已经从东航转到美国航空，另一边从泛美航空转到特朗普航空再到达美航空，票价一直很高且稳定，这种交叉的航班排班实践也一直延续了下来。

那些聚集在一个地理区域内的零售商和其他服务提供商都避免与其竞争对手发生大规模重叠，实际上是位于彼此的市场范围之外。沃尔玛最初聚焦于它可以主导的市场，这既带来了规模经济效益优势，也限制了价格战对于其他零售商的诱惑。那些零售商在沃尔玛的地盘上只占很小的市场份额。

专注于不重叠的产品细分市场也起到同样的作用。苏富比和佳士得错失了一次将艺术品拍卖市场细分成专业领域的机会，如希腊和罗马为一个细分市场，埃及和中东为另一个细分市场，或者根据意大利文艺复兴和北方文艺复兴来划分细分市场。如果它们采取这一策略，每家企业都在自己的领域积累专业知识、人脉和声誉，那么自然就能成为该领域艺术品卖家的自然选择。由于它们的客户并不重叠，通过降价每家企业都不会获得什么收益，也不会有太多损失。它们也不会公然串通定价，这会损害它们的业务和声誉，并给一些业内人士造成实际上的囚徒困境。（我们将在第15章中更详细地讨论。）因此，要摆脱囚徒困境，首先要进行结构性调整以避免直接的产品竞争。这种调整实际上增加了消费者的选择，就像泛美航空决定在东方航空航班的半小时之后排航班一样。结构性调整还可以减少重复性的开销，如拍卖行所需的专业知识，并增强规模经济效益，如本书前面讨论过的沃尔玛和库尔斯的案例，它们的优势会随着业务的进一步发展而减弱。

如果设计得当，客户忠诚度计划是第二种结构性调整，可以达到限制竞争性降价行为的目的。例如，常旅客计划根据乘客在某一航空公司累积的飞行里程数，为乘客提供免费机票或机票升舱等奖励。在这些客户忠诚计划的设计中，通常缺少两个关键点：第一，奖励必须与累积的购买行为挂钩，而不仅仅是当前的购买，以便随着时间推移建立客户忠诚度；第二，奖励累积的速度应该随着购买次数的增加而增加。最后一点很重要，因为如果每飞行一英里都能获得相同单位的奖励，那么这个计划实际上只是一个普通的价格折扣。但是，如果随着积累飞行里程的增加，常旅客获得奖励的速度越来越快，那么购买这家航空公司的机票同时成为其忠实乘客的动机就会增强。这些忠实乘客不太容易受到其他航空公司打折机票的诱惑，竞争对手也不太可能提供低价机票，因为这只会降低对那些无论如何都会乘坐它们航班的旅客的票价。如果通过降低票价来赢得竞争对手的客户变得不那么有吸引力，那么航空公司作为一个整体将能够维持更高的价格，更高的价格足以抵消航空公司常旅客计划的成本。

在现实生活中，这些常旅客计划并未有效地消除价格战。乘客在几家航空公司都积累了大量的里程，因此他们仍然会被更低的票价吸因此，要摆脱囚徒困境，首先要进行结构性调整以避免直接的产品竞争。这种调整实际上增加了消费者的选择，就像泛美航空决定在东方航空航班的半小时之后排航班一样。结构性调整还可以减少重复性的开销，如拍卖行所需的专业知识，并增强规模经济效益，如本书前面讨论过的沃尔玛和库尔斯的案例，它们的优势会随着业务的进一步发展而减弱。

如果设计得当，客户忠诚度计划是第二种结构性调整，可以达到限制竞争性降价行为的目的。例如，常旅客计划根据乘客在某一航空公司累积的飞行里程数，为乘客提供免费机票或机票升舱等奖励。在这些客户忠诚计划的设计中，通常缺少两个关键点：第一，奖励必须与累积的购买行为挂钩，而不仅仅是当前的购买，以便随着时间推移建立客户忠诚度；第二，奖励累积的速度应该随着购买次数的增加而增加。最后一点很重要，因为如果每飞行一英里都能获得相同单位的奖励，那么这个计划实际上只是一个普通的价格折扣。但是，如果随着积累飞行里程的增加，常旅客获得奖励的速度越来越快，那么购买这家航空公司的机票同时成为其忠实乘客的动机就会增强。这些忠实乘客不太容易受到其他航空公司打折机票的诱惑，竞争对手也不太可能提供低价机票，因为这只会降低对那些无论如何都会乘坐它们航班的旅客的票价。如果通过降低票价来赢得竞争对手的客户变得不那么有吸引力，那么航空公司作为一个整体将能够维持更高的价格，更高的价格足以抵消航空公司常旅客计划的成本。

在现实生活中，这些常旅客计划并未有效地消除价格战。乘客在几家航空公司都积累了大量的里程，因此他们仍然会被更低的票价吸