太平洋一样粗，也许华为押对宝了；如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？”于企业家而言，如果“假设”得不到验证或执行不到位，就无法指出正确的战略方向，也无法锚定企业在未来的定位。这时的企业就像墙头草，随着机会左右摇摆，更谈不上坚定地向别人学习。

华为在向别人学习的过程中，尤其是在学习的投资收益比无法计算得很清楚的情况下，敢于彻底、大气地投入，不仅投入大量资金、人力、物力，领导者更是全心投入，在各种场合反复强调要从行动上认真学习。

之所以这么坚定地投入，是因为任正非已经想明白自己未来要去哪，是“信”字在起作用：相信西方企业的管理方法，相信比自己优秀的人。唯有“信”，才会产生内驱力，才会主动靠拢，并在遇到周边的杂音时，敢于力排众议，不惜流血，“削足适履”“先僵化后优化再固化”，坚定地把规则之墙建立起来。

很多人都听过孔子收徒“有教无类”，以为孔子非常“仁慈”，却忘记了孔子对拜入他门下的人设置了一个前提条件——对所求知识“朝思暮想”。这就是“信”的力量。因为这份坚信，华为特别想到达心目中的那个地方，所以不会计较短期内在学习上的投资收益比，敢于坚定地追求目标。华为公司董事会首席秘书江西生曾评价任正非：“任总的复杂表现在策略上，他的单纯表现在目标上。”

关于华为对目标的坚定追求，我分享两个小故事。

故事一：2011年，华为成立企业BG，以集团军的方式进入政企太平洋一样粗，也许华为押对宝了；如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？”于企业家而言，如果“假设”得不到验证或执行不到位，就无法指出正确的战略方向，也无法锚定企业在未来的定位。这时的企业就像墙头草，随着机会左右摇摆，更谈不上坚定地向别人学习。

华为在向别人学习的过程中，尤其是在学习的投资收益比无法计算得很清楚的情况下，敢于彻底、大气地投入，不仅投入大量资金、人力、物力，领导者更是全心投入，在各种场合反复强调要从行动上认真学习。

之所以这么坚定地投入，是因为任正非已经想明白自己未来要去哪，是“信”字在起作用：相信西方企业的管理方法，相信比自己优秀的人。唯有“信”，才会产生内驱力，才会主动靠拢，并在遇到周边的杂音时，敢于力排众议，不惜流血，“削足适履”“先僵化后优化再固化”，坚定地把规则之墙建立起来。

很多人都听过孔子收徒“有教无类”，以为孔子非常“仁慈”，却忘记了孔子对拜入他门下的人设置了一个前提条件——对所求知识“朝思暮想”。这就是“信”的力量。因为这份坚信，华为特别想到达心目中的那个地方，所以不会计较短期内在学习上的投资收益比，敢于坚定地追求目标。华为公司董事会首席秘书江西生曾评价任正非：“任总的复杂表现在策略上，他的单纯表现在目标上。”

关于华为对目标的坚定追求，我分享两个小故事。

故事一：2011年，华为成立企业BG，以集团军的方式进入政企市场。兵马未动粮草先行，企业BG经营管理团队头脑风暴后输出的人力、组织设置等规划方案递交上去后，却被公司否决了。公司要求，必须深入剖析标杆、主要竞争对手的真实做法，要从道听途说走向系统理解竞争对手。于是，华为企业BG请教咨询公司德勤，花了几百万元咨询费来重新做方案。华为在设定目标时，不能由当事人自己拍脑袋制订计划，要么由相对独立人给出参考意见，要么请咨询公司给出第三方报告——必须真实客观地看待未来的机会、风险和战略目标。

故事二：2000年，华为在开展供应链变革项目早期，发现顾问输出的成果离预期比较远，方案无法实施，于是又找了一个实施公司重新制作方案。当时，该实施公司把价格提高了很多，颇有敲竹杠的味道。供应链体系负责人非常生气，想停止项目。任正非知道后，问这位项目负责人：“项目停下来，你能否负得起这个责任？”供应链体系负责人摇了摇头，最后还是接受了高价，继续推进该项目。从这个案例中可以看到，当变革走到深水期，与咨询方/合作伙伴在利益上产生冲突时，为了达成自己内心假设的那个目标，选择隐忍和克制正是任正非的厉害之处。很多公司在遇到这种情况时，都会意气用事，打退堂鼓，把项目停下来，如此一来，损失最大的并不是咨询公司或合作伙伴，而是企业自身。很多企业之所以出现这种情况，根本原因还是对自己假设的战略目标不坚定，对自己未来要走的道路不自信。市场。兵马未动粮草先行，企业BG经营管理团队头脑风暴后输出的人力、组织设置等规划方案递交上去后，却被公司否决了。公司要求，必须深入剖析标杆、主要竞争对手的真实做法，要从道听途说走向系统理解竞争对手。于是，华为企业BG请教咨询公司德勤，花了几百万元咨询费来重新做方案。华为在设定目标时，不能由当事人自己拍脑袋制订计划，要么由相对独立人给出参考意见，要么请咨询公司给出第三方报告——必须真实客观地看待未来的机会、风险和战略目标。

故事二：2000年，华为在开展供应链变革项目早期，发现顾问输出的成果离预期比较远，方案无法实施，于是又找了一个实施公司重新制作方案。当时，该实施公司把价格提高了很多，颇有敲竹杠的味道。供应链体系负责人非常生气，想停止项目。任正非知道后，问这位项目负责人：“项目停下来，你能否负得起这个责任？”供应链体系负责人摇了摇头，最后还是接受了高价，继续推进该项目。从这个案例中可以看到，当变革走到深水期，与咨询方/合作伙伴在利益上产生冲突时，为了达成自己内心假设的那个目标，选择隐忍和克制正是任正非的厉害之处。很多公司在遇到这种情况时，都会意气用事，打退堂鼓，把项目停下来，如此一来，损失最大的并不是咨询公司或合作伙伴，而是企业自身。很多企业之所以出现这种情况，根本原因还是对自己假设的战略目标不坚定，对自己未来要走的道路不自信。以高人为师：只找全球顶尖高手

当企业坚定自身的战略目标之后，下一个问题是，向谁学。华为的经营业务虽然涉及很多领域，但每一个领域在请老师这件事上却有以高人为师：只找全球顶尖高手

当企业坚定自身的战略目标之后，下一个问题是，向谁学。华为的经营业务虽然涉及很多领域，但每一个领域在请老师这件事上却有明确的目标，即学习方向一旦定下来，就不计成本地投入，只请这个领域最厉害的“高人”“牛人”“明白人”，一步学到位。任正非认为，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”华为人认为向顶尖高手学习，即使自己悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，自己最后很有可能变得不入流。更有甚者，为了省钱总是强调自学。企业经营者应当明确，任何有价值的知识体系都无法在短期内靠突击学习建立起来。员工照猫画虎自学掌握了相关知识之后，战略机会点是否还存在都需要被打一个大问号，这是典型的“捡了芝麻，丢了西瓜”。

再举一个华为的实践案例。在产品工艺可靠性方面，华为知道时任IPC可靠性分会主席是这方面的世界级顶尖高手，这位老者最早在贝尔实验室工作，华为很想邀请他莅临指导，通过各种关系邀请了一年多才终于成功，他愿意来华为交流两周。第一周给华为人讲课，第二周指导落地，让华为在产品工艺可靠性方面少走了很多弯路。

华为研发体系的各个领域几乎都因以高人为师而登上巅峰，突破一个又一个技术难题。华为人把这样的学习方法总结成特有的学习三段论：①找世界级顶尖老师；②在“硬学”中调整；③持续迭代、超越老师。在这个过程中，咨询顾问方其实也在成长，比如IBM来华为做项目，其中很多交付件是和华为团队一起共创出来的，报告体系就是其中一个典型。IBM顾问反馈，经过共创，IBM的报告体系的很多明确的目标，即学习方向一旦定下来，就不计成本地投入，只请这个领域最厉害的“高人”“牛人”“明白人”，一步学到位。任正非认为，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”华为人认为向顶尖高手学习，即使自己悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，自己最后很有可能变得不入流。更有甚者，为了省钱总是强调自学。企业经营者应当明确，任何有价值的知识体系都无法在短期内靠突击学习建立起来。员工照猫画虎自学掌握了相关知识之后，战略机会点是否还存在都需要被打一个大问号，这是典型的“捡了芝麻，丢了西瓜”。

再举一个华为的实践案例。在产品工艺可靠性方面，华为知道时任IPC可靠性分会主席是这方面的世界级顶尖高手，这位老者最早在贝尔实验室工作，华为很想邀请他莅临指导，通过各种关系邀请了一年多才终于成功，他愿意来华为交流两周。第一周给华为人讲课，第二周指导落地，让华为在产品工艺可靠性方面少走了很多弯路。

华为研发体系的各个领域几乎都因以高人为师而登上巅峰，突破一个又一个技术难题。华为人把这样的学习方法总结成特有的学习三段论：①找世界级顶尖老师；②在“硬学”中调整；③持续迭代、超越老师。在这个过程中，咨询顾问方其实也在成长，比如IBM来华为做项目，其中很多交付件是和华为团队一起共创出来的，报告体系就是其中一个典型。IBM顾问反馈，经过共创，IBM的报告体系的很多方面现在都比不上华为的报告体系，换言之，华为超越了自己的老师。

反求诸己：借助外界力量解决内部问题

华为是IBM在中国的头号弟子。IBM在中国有很多学生，就成就而言，很少有学生能达到华为的高度。原因多种多样，但有一个最为关键的原因：当你没想清楚去何方，再牛的老师也无法指路。

很多企业都对咨询公司抱有不切实际的期望，把咨询公司当成救世主。我常常在“华为管理之道”的课堂上和企业家学员说：“你从事这个行业20多年了，都不知道行业下一个增长点在哪儿，能指望刚从商学院毕业没几年、靠着方法论行走江湖的年轻顾问给你指路？他指的路你敢走吗？”咨询公司构建的规范流程制度把企业拖垮的案例比比皆是，华为却不断通过请咨询公司越做越大、越做越强，根本原因是任正非在请咨询公司之前，已经想清楚要把队伍往哪儿带，只不过是在借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。

中国餐饮巨头西贝餐饮也经常请咨询公司，其创始人贾国龙对咨询的认知非常深刻，值得参考。他曾说：“企业家要知道自己是有局限的，有些东西搞不定，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”

贾国龙还说：“和全世界顶尖高手过招，就是西贝人的工作方式和生活方式。就是要花钱和不同的咨询公司过招，找够量级的人吵架。方面现在都比不上华为的报告体系，换言之，华为超越了自己的老师。

反求诸己：借助外界力量解决内部问题

华为是IBM在中国的头号弟子。IBM在中国有很多学生，就成就而言，很少有学生能达到华为的高度。原因多种多样，但有一个最为关键的原因：当你没想清楚去何方，再牛的老师也无法指路。

很多企业都对咨询公司抱有不切实际的期望，把咨询公司当成救世主。我常常在“华为管理之道”的课堂上和企业家学员说：“你从事这个行业20多年了，都不知道行业下一个增长点在哪儿，能指望刚从商学院毕业没几年、靠着方法论行走江湖的年轻顾问给你指路？他指的路你敢走吗？”咨询公司构建的规范流程制度把企业拖垮的案例比比皆是，华为却不断通过请咨询公司越做越大、越做越强，根本原因是任正非在请咨询公司之前，已经想清楚要把队伍往哪儿带，只不过是在借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。

中国餐饮巨头西贝餐饮也经常请咨询公司，其创始人贾国龙对咨询的认知非常深刻，值得参考。他曾说：“企业家要知道自己是有局限的，有些东西搞不定，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”

贾国龙还说：“和全世界顶尖高手过招，就是西贝人的工作方式和生活方式。就是要花钱和不同的咨询公司过招，找够量级的人吵架。